[精选]库存与供应链管理课件.ppt

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1、生产运作管理生产运作管理第十讲第十讲库存与供给链管理库存与供给链管理学习/了解内容库存与库存管理库存与库存管理采购采购-经济订货批量经济订货批量生产生产/物料需求方案物料需求方案物流与供给链管理物流与供给链管理库存家庭企业国家库存作用生产稳定性、可靠性供给连续性、及时性库存成本仓库运营成本：物品，施设，人员，环境，安保，废仓库运营成本：物品，施设，人员，环境，安保，废弃、损耗弃、损耗订货成本：外部订货，内部备货订货成本：外部订货，内部备货缺货成本：造成的各项损失缺货成本：造成的各项损失采购成本：采购的直接成本采购成本：采购的直接成本库存种类按库存相关性：独立需求库存和相关需求库存按库存相关性：

2、独立需求库存和相关需求库存按库存的作用分类：周转库存，安全库存，调节库存，在按库存的作用分类：周转库存，安全库存，调节库存，在途库存途库存按库存物品存在状态分类：为原材料库存、在制品库存、按库存物品存在状态分类：为原材料库存、在制品库存、维修库存、产成品库存维修库存、产成品库存 库存系统简单库存系统：一个库存，效劳业多级库存系统：制造业，原材料、零件、部件、成品等串联、并联、串并联库存控制需求：连续？确定？订货：提前期库存成本库存策略：何时，多少。库存重点控制方法-ABC分类法重要的非重要的资金占用大的少的常用的非常用的一旦缺货后果严重的不严重的。backEOQ-经济订货批量2个重要模型个重要

3、模型EOQ最正确经济订货批量最正确经济订货批量许多假设许多假设EOQ模型总成本总成本=TC年产品成本年产品成本=DC，D为全年需用量为全年需用量存储成本存储成本=QH/2，H为某期单位存储成本为某期单位存储成本定购成本定购成本=DS/Q，S每次订货费用每次订货费用TC=DC+QH/2+DS/QEOQ模型Q/2EOQ模型2DSHEOQ=EOQ举例某公司，月某公司，月25天需求量天需求量600件件每次订购花费每次订购花费30元，提前期为元，提前期为3天天单价单价12元，单件存储成本为单价的元，单件存储成本为单价的10%求：求：每次最正确订货量？每月订货次数？订货点？每次最正确订货量？每月订货次数？

4、订货点？EOQ举例Q=2DS/H1/2 =2x600 x30/12x10%1/2 Q=173件件/次次总成本是多少？总成本是多少？EOQ举例每月订货次数每月订货次数=600/173=3.47=4订货点？订货点？日需求量日需求量=600/25=24件件/天天提前期提前期=3天天订货点订货点=24 x 3=72件件每次当库存剩下每次当库存剩下72件时就订货件时就订货EOQ练习某轮胎销售商年销售某轮胎销售商年销售9600个个每个轮胎年平均库存成本每个轮胎年平均库存成本16元元每批订货成本每批订货成本75元元求：经济订货批量，每年订货多少批求：经济订货批量，每年订货多少批EOQ练习经济订货批量经济订货

5、批量=开方开方2x9600 x75/16=300每年订货次数每年订货次数=9600/300=32边供货、边消耗的边供货、边消耗的EOQ模型模型到货QT1T2Q边供货、边消耗的边供货、边消耗的EOQ模型模型T1:又供货、又消耗又供货、又消耗供货率供货率p，消耗率，消耗率dT2:不供货、只消耗不供货、只消耗总进货总进货Q=p x t1，这样，这样，t1=Q/p最高库存最高库存=p-dt1,最低库存最低库存0平均库存平均库存=p-dt1/2,代入代入t1库存费用库存费用=QHp-d/2pTC=DC+QH/2+DS/Q边供货、边消耗的边供货、边消耗的EOQ模型模型此订货批量略有放大此订货批量略有放大E

6、OQ=Hp-d2DSpX练习某公司年消耗量20000台一年工作日250天供货率为100台/天供货提前期4天产品单价50元/台年存储成本10元/台每次订货费用20元求：经济订货批量订货点练习某公司年消耗量20000台一年工作日250天供货率为100台/天供货提前期4天产品单价50元/台年存储成本10元/台每次订货费用20元每天消耗量：20000/250=80/天不考虑边供货、边消耗Q=开方2x20000 x20/10=280台考虑边供货、边消耗Q=632台练习某公司年消耗量20000台一年工作日250天供货率为100台/天供货提前期4天产品单价50元/台年存储成本10元/台每次订货费用20元订货

7、点每天消耗80，提前4天所以，还剩320台时订货有折扣优惠的有折扣优惠的EOQ模型模型某公司年需求量某公司年需求量2000台台订货费用每次订货费用每次50元，单件年存货费用为价格的元，单件年存货费用为价格的20%。某供给商的报价为：某供给商的报价为：订货量订货量单位价格元单位价格元12492025049919.5500 18.75非连续的情况，怎么计算？非连续的情况，怎么计算？back生产方案生产方案生产管理活动的神经中枢生产管理活动的神经中枢企业方案总生产方案总生产方案APaggregate planning主生产方案主生产方案MPS-Master Production Schedule-物

8、料物料需求方案需求方案MRP生产作业方案，周劳动力方案，日劳动力方案生产作业方案，周劳动力方案，日劳动力方案主生产方案主生产方案确定每一具体的最终产品确定每一具体的最终产品-要出厂的完成品要出厂的完成品-在每在每一具体时间段内生产数量的方案。一具体时间段内生产数量的方案。具体到产品的品种、型号。具体到产品的品种、型号。具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下也可以是日、旬、月。也可以是日、旬、月。据此生成物料需求方案据此生成物料需求方案独立需求与非独立需求独立需求与非独立需求生产结构树生产结构树T1V3U2W1X2X3Y4T2独立了传统生产方式20世

9、纪世纪60年代以前年代以前全部工作时间：全部工作时间：100真正从事生产加工任务：真正从事生产加工任务：2.5工序安装调试：工序安装调试：5检测：检测：3%等待、搬运、移动：等待、搬运、移动：80-90MRP，MRPII，ERP40年代提出这种思想，但计算量太大年代提出这种思想，但计算量太大60年代，开始使用年代，开始使用70年代年代/80年代，年代，生产与存货控制协会生产与存货控制协会APICS大力推广使用大力推广使用MRP，MRPII，ERP物料需求方案物料需求方案MRPII-制造资源需求方案，营销和财务的计入，制造资源需求方案，营销和财务的计入，但物料需求方案是核心但物料需求方案是核心E

10、RP/企业资源方案，引入了更多的内容企业资源方案，引入了更多的内容20个左右的模块，控制整个系统个左右的模块，控制整个系统作业方案，库存管理，财务，会计，应付账款等作业方案，库存管理，财务，会计，应付账款等ERP的好处抓住商机抓住商机分销系统的数据显示分销系统的数据显示增强企业动态应变能力增强企业动态应变能力以最快的速度响应客户需求以最快的速度响应客户需求提高资金使用率提高资金使用率联想联想:1995,库存周转库存周转75天天,2000,20天天,估算节省成本估算节省成本3.6亿元亿元ERP效益 生产与库存控制系统学会生产与库存控制系统学会APICS库存下降库存下降30-50%库存周转率提高库

11、存周转率提高50%库存投资下降库存投资下降1.5倍倍延期交货减少延期交货减少80%销售部门信誉大大提高销售部门信誉大大提高采购提前期缩短采购提前期缩短50%更好地选择货源更好地选择货源,谈判谈判停工待料减少停工待料减少60%制造成本降低制造成本降低12%综合效应综合效应管理人员减少管理人员减少10%,生产能力提高生产能力提高10-15%科学、标准、精细、高效、统一科学、标准、精细、高效、统一CBT20030611ERP的投资与收益的投资与收益ERP现代化企业信息操控平台现代化企业信息操控平台奥克斯空调奥克斯空调2002年，年，2500万元，德国的万元，德国的ERP，截面数据和历史数据，截面数据

12、和历史数据每一天的空调总产量每一天的空调总产量每一个空调型号的产量每一个空调型号的产量当前的生产方案当前的生产方案/执行情况执行情况全国全国/区域日销量，提货方案，仓储方案区域日销量，提货方案，仓储方案单机出货比照，储藏机型比例，热销机型比例等单机出货比照，储藏机型比例，热销机型比例等KER-22W/HB在山东特别畅销，几天内在山东特别畅销，几天内2000套销售一空，信息即时套销售一空，信息即时传递到总部，十几个小时后山东的仓库得到充足补充。传递到总部，十几个小时后山东的仓库得到充足补充。Ygxxrb20030527 奥克斯以信息物流抢夺商机奥克斯以信息物流抢夺商机基础-MRP基于非独立需求，

13、层层引发基于非独立需求，层层引发基本形式是计算机程序，决定了在指定时区内生产指定数目的各种产基本形式是计算机程序，决定了在指定时区内生产指定数目的各种产品所需各种物料的数量和时间。品所需各种物料的数量和时间。物料清单，库存纪录物料清单，库存纪录-两份重要的文件，比照观察，建立时间表以及两份重要的文件，比照观察，建立时间表以及各个阶段的物料数量。各个阶段的物料数量。最适合使用：具有一定规律的加工生产环境最适合使用：具有一定规律的加工生产环境生产结构树如果再配上生产提前期，就可形成一个从产品生产方案总生产方案到物料需求方案主生产方案的网络化系统，进而生成具体的作业方案T1V3U2W1X2X6Y9L

14、T-5LT-2LT-2LT-1MRP举例主生产方案：第主生产方案：第10周周400件件T产品产品存货纪录：当前和期末都为存货纪录：当前和期末都为0生产提前期：如图生产提前期：如图下达物料需求方案下达物料需求方案MRP的计算T=400V=400 X 3=1200X=400X 6=2400Y=400X 9=3600MRP的计算MRP的主旨正确的时间，正确的地点，得到正确的物料食品行业，正确的时间，正确的地点，得到正确的物料食品行业，存货和保质期存货和保质期建立信息化的管理平台，一动百动业务部门与财务部建立信息化的管理平台，一动百动业务部门与财务部门，库存与账目，付款与回款等门，库存与账目，付款与回

15、款等部门分割管理部门分割管理协同、协调协同、协调粗放型粗放型集约型、可控型集约型、可控型理想的结果建立数据中心，实现数据共享建立数据中心，实现数据共享财务业务一体化管理，凭证、账单、报表、核算财务业务一体化管理，凭证、账单、报表、核算等全部自动生成等全部自动生成业务连贯业务连贯供给、仓库、生产、销售，每天的收供给、仓库、生产、销售，每天的收发存都了如指掌，销售直接统计到个人发存都了如指掌，销售直接统计到个人ERP的中国实践国外经验国外经验实施难度和风险都很大实施难度和风险都很大,买容易，实施难买容易，实施难中国中国ERP市场市场2600多家使用，效果并不理想多家使用，效果并不理想柳传志柳传志-

16、上上ERP可能早死，不上只有等死可能早死，不上只有等死国外国外ERP普及普及90%以上以上,中国中国5%?中华工商时报中华工商时报20030618,ERP并没有过时并没有过时,钱南强钱南强推行推行MRP的困难的困难高层的态度高层的态度费力又费钱费力又费钱技术原因技术原因计算机系统，软件计算机系统，软件对准确纪录、习惯的要求对准确纪录、习惯的要求太精确，不易改动太精确，不易改动有经验的人：没有有经验的人：没有MRP我们已工作了近百年我们已工作了近百年经验之谈经验之谈ERP不单是不单是IT工程，本质上是管理工程，管工程，本质上是管理工程，管理和技术理和技术,谁唱主角谁唱主角?4位一体：企业、位一体

17、：企业、ERP厂商、系统供给商、管厂商、系统供给商、管理咨询公司理咨询公司上上ERP一定要获得最广泛的认同一定要获得最广泛的认同经验之谈经验之谈信息化首先化人信息化首先化人要促进管理精细化要促进管理精细化必须能精简组织必须能精简组织防止会计和其他基础数据失真防止会计和其他基础数据失真东阿阿胶1987年，单机微机管理年，单机微机管理1989年，拓展到生产、质量、人事、财务等环节，年，拓展到生产、质量、人事、财务等环节，初步实现计算机辅助企业管理初步实现计算机辅助企业管理信息孤岛信息孤岛2002年，年，1700万元，和佳软件，资源方案、办公自万元，和佳软件，资源方案、办公自动化、电子商务于一体，涉

18、及人财物产供销预算决算动化、电子商务于一体，涉及人财物产供销预算决算各个管理环节各个管理环节30多个功能模块。多个功能模块。YGXXRB20031230东阿阿胶东阿阿胶ERP连中三彩连中三彩back物流与供给链管理相关的几个名词相关的几个名词物料管理物料管理物流管理物流管理第三方物流第三方物流供给链管理。供给链管理。物料原材料原材料零部件零部件在制品在制品产成品产成品其它其它物物 流流物流：物的实体流动物流：物的实体流动2001物流术语物流术语国家标准：物品从供给地国家标准：物品从供给地向接受地的实体流动过程，将运输、存储、向接受地的实体流动过程，将运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送

19、、信息装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能进行有机结合。处理等基本功能进行有机结合。物流管理协会物流管理协会1986把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动，也包括将原材料从供给源有效移者的广泛活动，也包括将原材料从供给源有效移动到生产线始点的活动。动到生产线始点的活动。物流活动物流活动物流活动物流作业活动物流作业活动物流管理活动物流管理活动运运输输存存储储包包装装装装卸卸加加工工信信息息处处理理方方案案组组织织指指挥挥协协调调控控制制物流管理开展史物流管理开展史物流观念的启蒙与产生阶段物流观念的启蒙与产生阶段1901-1

20、949 ，1901年，年，John F Crowell在在 政府政府农产品流通产业农产品流通产业 会报告会报告中论述了对农产品中论述了对农产品流通产生影响的各种因素和费用。流通产生影响的各种因素和费用。物流管理开展史物流管理开展史物流理论体系的形成与实践推广阶段物流理论体系的形成与实践推广阶段1950-1978二战，物流的作用二战，物流的作用有关物流的论文、著作、杂志纷纷出现有关物流的论文、著作、杂志纷纷出现研讨会频频召开研讨会频频召开物流管理开展史物流管理开展史物流理论的成熟与管理现代化阶段物流理论的成熟与管理现代化阶段1978-1985运输管制解除运输管制解除1985，物流管理协会正式更名

21、：物流管理协会正式更名：national council of physical distribution-national council of logistics management现代物流观念确实立和对物流的战略性管理现代物流观念确实立和对物流的战略性管理7-11连锁店23000个零售点，个零售点，4大洲大洲20多个国家和地区多个国家和地区每天效劳顾客每天效劳顾客3000万万75年稳坐便利连锁店的宝座年稳坐便利连锁店的宝座集约化的物流配送系统成功削减集约化的物流配送系统成功削减10%的成本的成本集中配送货集中配送货+生产商合作，生产商合作，35公里公里-60公里半径，公里半径，500家

22、左右店铺，家左右店铺，650-700个品种个品种技术：订发货在线网络、数码分检技术、车辆标准化管理系统、专用技术：订发货在线网络、数码分检技术、车辆标准化管理系统、专用物流条形码技术物流条形码技术一日三次配货，包括一次为第二天的特别配货一日三次配货，包括一次为第二天的特别配货Ygxxrb20030103从从7-11连锁便利店看第三利润源连锁便利店看第三利润源供给链及供给链管理20世纪世纪90年代的话题年代的话题从客户的需求开始，贯穿从产品设计到最初从客户的需求开始，贯穿从产品设计到最初的原材料供给、生产、批发、零售等整个过的原材料供给、生产、批发、零售等整个过程，中间或经过运输和仓储。程，中间

23、或经过运输和仓储。供给链及供给链管理物流术语物流术语国家标准：国家标准：生产和流通过程中，涉及将产品和效劳提供给最终用户生产和流通过程中，涉及将产品和效劳提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。活动的上游和下游企业所形成的网链结构。利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行方案、组织、协调与控制。金流等，并进行方案、组织、协调与控制。供给链供给链纵向的企业网络组织纵向的企业网络组织核心企业核心企业原子核原子核其他企业其他企业卫星企业卫星企业管理对象：几个流管理对象：几个流背景：顾客需求背景：顾客

24、需求+核心竞争力核心竞争力+信息技术信息技术目的：为某个市场提供共同的产品和效劳目的：为某个市场提供共同的产品和效劳供给链管理效果以最少的成本，完成从采购到满足最终消费者需求的所以最少的成本，完成从采购到满足最终消费者需求的所有过程，即以合理的价格将适宜的产品及时送到消费者有过程，即以合理的价格将适宜的产品及时送到消费者手上。手上。不是一个企业所能做到的，那么如何减少链条上的不确不是一个企业所能做到的，那么如何减少链条上的不确定性和风险？定性和风险？供给链管理-涵盖内容战略层面战略层面:供给链设计与规划，供给商的选择，合作伙供给链设计与规划，供给商的选择，合作伙伴关系的建立和维护伴关系的建立和

25、维护战术层面：采购、生产、库存、运输策略战术层面：采购、生产、库存、运输策略作业层面：日常管理活动作业层面：日常管理活动核心：处理好不同企业之间的采购与供给核心：处理好不同企业之间的采购与供给供给链管理下的采购尽量降低供给商的数量长期的合作关系信息共享订单驱动JIT，精益，敏捷供给链牛鞭效应在供给链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供给缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应BullwhipEffect宝洁公司在研究“尿不湿的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大

26、。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为1+X%100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了1+X%+Y100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行

27、生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应。供给链风险及其控制独家供给商问题IT的应用信息传输速度和准确性企业文化、战略经济波动供给商管理供给商管理供给商开发供给商开发供给商评选供给商评选供给商审查与考核认证供给商审查与考核认证供给商培训供给商培训供给商合作供给商合作供给商奖惩供给商奖惩质量、价格、效劳、交货期、管理水平、质量、价格、效劳、交货期、管理水平、目标一致性、战略方向等。目标一致性、战略方向等。供给商选择指标供给商选择指标影响合作的因素影响合作的因素双方的诚信双方的诚信双方对合作意义的理解和期望双方对合作意义的理解和期望波特：议价实力波特：议价实力机制的作用机制的作用为什么不叛逃？为什

28、么不叛逃？外部诱惑。外部诱惑。第三方物流第三方物流原材料原材料成品成品回收回收生产企业最核心的局部生产企业最核心的局部制造，物流可以由第三制造，物流可以由第三方来管理方来管理波导波导 手电筒式管理：手电筒式管理：120家原料供给商家原料供给商-总部统一采购总部统一采购-按各地订单按各地订单分配产品分配产品承运商运送到承运商运送到41个一级经销商个一级经销商经销点经销点第三方管理，第三方管理，4大配送中心，宁波大配送中心，宁波 48小时进入北京各经销点小时进入北京各经销点Back小资料：沃尔玛供给链管理小资料：沃尔玛供给链管理20年，每年增长年，每年增长20%沃尔玛让对手无法超越的优势不在店铺里

29、，而是在天上沃尔玛让对手无法超越的优势不在店铺里，而是在天上1983年，电脑与卫星系统共花费年，电脑与卫星系统共花费6亿美元亿美元信息不仅发送到总部和采购中心，也直接发送到供货商那里信息不仅发送到总部和采购中心，也直接发送到供货商那里每一辆运货车都配备卫星定位系统，路况、数量和最正确运送路线每一辆运货车都配备卫星定位系统，路况、数量和最正确运送路线沃尔玛供给链管理沃尔玛供给链管理库存流量速度是库存流量速度是 零售商平均的零售商平均的2倍倍中国物流中心设在深圳中国物流中心设在深圳2002年中国采购年中国采购120亿美元，亿美元，2003年年150亿美元亿美元每种商品只有每种商品只有3-4个品牌，

30、替顾客选择商品个品牌，替顾客选择商品一次采购量比别的店大一次采购量比别的店大10倍倍沃尔玛供给链管理沃尔玛供给链管理沃尔玛在中国整合供给链的战略部署比开设门店来得更为沃尔玛在中国整合供给链的战略部署比开设门店来得更为清晰。清晰。预计未来年，沃尔玛每年会将亿到亿美元预计未来年，沃尔玛每年会将亿到亿美元的中国货装进它的大口袋。的中国货装进它的大口袋。但是，沃尔玛的但是，沃尔玛的“绣球只抛给优质产品。为此，沃尔玛绣球只抛给优质产品。为此，沃尔玛甚至会派员深入到厂家生产一线考察甚至会派员深入到厂家生产一线考察“意中人。意中人。沃尔玛供给链管理沃尔玛供给链管理沃尔玛的沃尔玛的“大胃口，引无数国内供给商竞

31、折腰。大胃口，引无数国内供给商竞折腰。进入沃尔玛体系，不仅意味质量、品牌信誉度的提高，更进入沃尔玛体系，不仅意味质量、品牌信誉度的提高，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供给商之间的重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供给商之间的“伙伴关伙伴关系系沃尔玛不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃沃尔玛不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供给商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、尔玛会帮助供给商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货控制存货沃尔玛的供给链管理沃尔玛的供给链管理“沃尔玛争夺客户不是最值得警惕的，争夺供给商才沃尔玛争夺客户不是最值得警惕的，争夺供给商才是沃尔玛对中国零售行业的致命一击。是沃尔玛对中国零售行业的致命一击。有关专家忠告说，长此以往，恐怕许多优质产品货源都有关专家忠告说，长此以往，恐怕许多优质产品货源都要被掌控在沃尔玛的手中。没有质量过硬的产品，其要被掌控在沃尔玛的手中。没有质量过硬的产品，其它零售商拿什么奉献给它零售商拿什么奉献给“？结束再见