[精选]库存控制技术的预测与生产计划管理教材.pptx

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1、基于库存控制技术的预测与生产方案管理 -Delivery without Forecast-当还没有被法制/系统所取代时，能做什么 1分组分组q 按职能分组按职能分组 主生产方案主生产方案/车间作业方案车间作业方案/生产组织生产组织q 按产品按产品/生产线导向生产线导向 2内容 假设你是一家小餐馆的经理假设你是一家小餐馆的经理 理解客户理解客户 预测的属性及其处理方法预测的属性及其处理方法 基本而又简单基本而又简单 MRP的基本逻辑的基本逻辑 总方案及其管理总方案及其管理 MPS-主方案及其管理主方案及其管理 PS-生产方案的类型及其管理生产方案的类型及其管理-分线分线/厂制厂制-分组制分组制

2、-单元制单元制 生产方案安排前生产方案安排前-产能预约产能预约-物料预约物料预约 生产与约束生产与约束-DBR 快速转型快速转型 什么是真正的什么是真正的“看板及其应用看板及其应用 生产方案的日追踪管理生产方案的日追踪管理 物料与库存控制策略物料与库存控制策略-SOI-SMI-集成式工业园集成式工业园DSCM模式模式,Nokia 北京北京-物料属性与相应控制策略物料属性与相应控制策略 生产方案人员在供给链中的角色与责任生产方案人员在供给链中的角色与责任 供给链系统供给链系统3问题 一个问题4问题如果你是一个小餐馆的经理5问题他们来吃之前是否“必须给你预测?来吃饭的人给你“预测吗?6问题你是否让

3、他们等 直到你从市场上把食物蔬菜啤酒买来 然后烹调?你怎样准备食物?那么 7 等人家来吃 你就要在冰箱里准备 如果不是 问题8多少米猪肉野味白菜鱼 问题9回到工厂 我们有 变化不定的预测;各个型号的产成品;成千上万的零部件；成百上千的供给商10什么是客户?你认为的客户应该是什么样子你认为的客户应该是什么样子?11客户的困境客户的困境 为什么?客户还有自己的客户;客户面临越来越多的挑战!他们面临越来越多的需求 客户得付钱给我们开工资!客户想从我们这里得到好处!12客户的期望 什么?及时交货！一定的库存周转率 尽可能少的责任 尽可能大的灵活度 生产能力,交货,剩余物料 OTD!ITO剩余物料剩余物

4、料13预测你面临的预测是什么样子你面临的预测是什么样子?图形图形14预测15“你是谁?尽可能去尽可能去 抓抓 单单16那么 怎么办怎么办?17我们有 ERP:SAP,Baan,EMS,K3 角色与责任 方案员采购员客户效劳工程师 我们有大脑我们有大脑!高效而灵活的流程 18ERP 是 Whats ERP?3R:正确的物料在正确的时间到达正确的地方正确的物料在正确的时间到达正确的地方 MRP:物料需求方案MRP-II:制造资源方案ERP:企业资源方案19逻辑 3 种制造业模式假设种制造业模式假设Make To OrderMTO面向订单生产Make To StockMTS面向库存生产Assembl

5、y To OrderATO面向订单组装MTSMTO-原材料-成品-ATOMPSMPSMPS3种模式可以灵活运用！种模式可以灵活运用！20逻辑 传统MRP独立需求独立需求物料清单物料清单工艺工艺MRP采购建议采购建议生产建议生产建议外部订单-采购订单内部订单生产方案21需求需求 独立需求最终产品最终产品 相关需求 效劳备件可选件部件效劳备件可选件部件 22独立需求通常我们关注独立需求Q1Q2Q3Q423 需求预测处理方法定性法时间序列法因果关系法计算机模拟基于假设与评估基于假设与评估-汇总预测汇总预测;-市调研市调研;-小组共识小组共识;-Delphi 法法基于历史数据基于历史数据-移动平均移动

6、平均;-趋势外推趋势外推-基于预测对象与变化的关系基于预测对象与变化的关系 -回归分析回归分析-基于软件的基于软件的-10 提价对销售的影响提价对销售的影响 24工具Excel电子表格电子表格 举例举例商业化业化的软件越想准确，可能越不准确！越想准确，可能越不准确！25工具 应用举例导入导入成长成长成熟成熟衰退衰退平稳平稳v 历史数据的忠实记录历史数据的忠实记录v 修整预测修整预测/指导设置库存策略指导设置库存策略v 与客户共同方案与客户共同方案/预测预测26工具 应用练习柜机柜机天花机天花机窗机窗机2003年销售历史数据分析月年销售历史数据分析月/大类大类 VS 2004年预测年预测27预测

7、 VS 实际出货一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度 客户的有意行为客户的有意行为 库存库存 vs 灵活度灵活度 被销售人员人为夸大被销售人员人为夸大 识别假单识别假单 -“泡泡 资源浪费！资源浪费！滞后滞后减少减少漏斗效应漏斗效应28预测 VS 实际出货-不排除的可能性一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度 新倒入的产品新倒入的产品NPI-New Product Introduction 市场信心缺乏市场信心缺乏 29预测 VS 实际出货-修正合同与协议保护合同与协议保护 客户客户/供给商的责任物料供给商的责任物料历史数据修正预测历史数据修正预测+/-管理层决定管理层决

8、定 逐级审批流程逐级审批流程30预测 VS 实际出货-修正举例时间时间销售预测销售预测可能是个可能是个“泡！泡！31Aggregate plan总方案 基于预测需求分析,对商品大类进行方案。周期:6-18 月 某计算机公司-2004年度总方案32总方案某重工企业某中央空调厂33做总方案 目的满足销售产值利润预测 方案生产能力 厂房设备人头做外包决定方案原材料库存现金流 2004产值产值:300亿亿34总方案能帮你 粗能力计算举例 假设全产能假设全产能100%，检查负荷时只取检查负荷时只取80%经验值经验值 7天天*24小时情况下可以只考虑工作日小时情况下可以只考虑工作日35产能当量 练习要求要

9、求:-列出你公司的所有产品列出你公司的所有产品-把产品归类把产品归类-根据产能计算产能当量根据产能计算产能当量36总方案能帮你 供给商内/外粗能力方案 关键料件=全球分配,市场供给紧缺,产品关键零部件 供给商生产能力确实认季度供给商生产能力确实认季度/月度例会月度例会 供给商交货能力定期审核供给商交货能力定期审核OTD37关键料件库存策略价格识别关键料件识别关键料件;特殊关注特殊关注=市场跟随市场跟随建立战略库存建立战略库存例如例如:显象管显象管/不锈钢板不锈钢板/存储器存储器/电机电机/压缩机压缩机 38总方案能帮你 Q1Q2Q3Q4需求需求产能要求产能要求外包/增加人头增加人头外包/增加固

10、定资产增加固定资产平均产能平均产能39总方案流程总方案总方案管理层批准管理层批准?Yes资源方案资源方案-人头方案人头方案-设备方案设备方案-厂房方案厂房方案-物料方案物料方案-主生产方案主生产方案-外包方案外包方案 No-销售销售-财务财务 不可以不可以“轻易决定轻易决定!总方案的权威性总方案的权威性40MPS 主生产方案MPS 是:总方案的输出 决定于销售预测以及确认的客户订单 MRP运算的关键触发器 与BOMs一起 方案到具体产成品产成品/型号型号/部件部件/组件组件 中短期方案-通常最长6个月,情况不同 周需求/月需求甚至年需求造船/航空业MPS本身又是本身又是MRP的计算工具的计算工

11、具/功能功能41MPS-主生产方案某中央空调厂来自于 42MPS-主生产方案某中央空调厂 不同的行业有不同的方法由销售预测与确认订单决定不同的行业有不同的方法由销售预测与确认订单决定MPS 预测处理方法同样适应处理预测处理方法同样适应处理MPS 43MPS 特殊但对某些行业可能常用ATOMPS预测部件/组件sub-assembly可能更准确 通用通用通用通用通用通用44MPS 利用BOM识别公用零部件产品产品A产品产品B产品产品C公用部件/组件sub-assembly可以建立生产缓冲库存以平衡物料短缺与产能/需求的矛盾 45MPS-主生产方案CB001作为通用部件可以适当建立半成品缓冲库存作为

12、通用部件可以适当建立半成品缓冲库存 46MPS 时区,灵活度VS责任锁住中等灵活非常灵活灵活度TZ1 8TZ2 15TZ3 26 周客户确认订单 TZ1,TZ2 是方案周期长度是方案周期长度 不同的行业不同的行业/产品完全不一样产品完全不一样 取决于零部件采购周期取决于零部件采购周期/生产周期生产周期lead time/cycle time TZ1 可能可能8天天,8 周周,8月月,8年年 也可能也可能8小时小时核心竞争能力核心竞争能力!47MPS 如何提高灵活度?锁住中等灵活非常灵活灵活度TZ1 8TZ2 15TZ3 26 周客户确认订单建立提前期缩短方案建立提前期缩短方案 生产生产/采购采

13、购 追踪管理追踪管理!48案例练习:客户订单快速反响 时间时间:XX年年X日日 上午上午10点点营业部接到某经销商营业部接到某经销商10万台柜机万台柜机空调空调,A/B两种规格两种规格订单订单要求要求:未来两周内分未来两周内分3次发货次发货答复答复:当日中午当日中午12点点之前给于最终确认之前给于最终确认,否则取消订货否则取消订货!问题问题:-谁是工程召集人谁是工程召集人?-谁应该被召集谁应该被召集?-应该如何做最终确认应该如何做最终确认?49PS 生产方案/MRP运行后的建议-理想模式 钣金生产电控系统组装制冷系统组装最终装配加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提

14、前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期总加工周期总加工周期-工艺路线工艺路线-对应的程序对应的程序-对应的物料对应的物料-派产方案派产方案-PS-编程编程/更换模具指令更换模具指令-领料单领料单50PS 生产管理的3种模式q 分线分线/分厂制分厂制-整条装配线在整条装配线在MRP中仅设置为一个加工中心中仅设置为一个加工中心Work Center,如如SMT/行业行业,GKI/Flextronics/Nokia等等q 单元制单元制-把各种型号把各种型号/品种的产品分别放置在不同的总装线品种的产品分别放置在不同的总装线,在在MRP中设置为不同的加工单元中设置为不同的加工单元,如如Dell等

15、等.q 分组制分组制-成组技术的应用成组技术的应用,具有类似加工工艺具有类似加工工艺/物流特征的零部件加工中心在物流特征的零部件加工中心在MRP中分别设置为不同的加工中心中分别设置为不同的加工中心,如工程机械行业如工程机械行业,Daewoo/GM等等51PS 生产方案/MRP运行后的建议分线/厂制 钣金生产电控系统组装制冷系统组装最终装配 加工中心中央空调厂 PS通知到每个人！通知到每个人！52装配线测试线加工中心电脑 PS通知到每个人通知到每个人!PS 生产方案/MRP运行后的建议分线/厂制 53钣金组钣金组制冷组制冷组容器组容器组管道组管道组测试组测试组辅助组辅助组出货出货/入库入库收货收

16、货/发料发料 物料分组物料分组 物流分组物流分组 工艺分组工艺分组电控组电控组单组方案单组方案产品产品A产品产品B产品产品CPS 生产方案/MRP运行后的建议分组制 54 物料专用自动识别系统物料专用自动识别系统 单元工艺快速更新系统单元工艺快速更新系统 质量追踪系统质量追踪系统产品产品A产品产品B产品产品CABC出货出货出货出货出货出货上料上料单元方案单元方案PS 生产方案/MRP运行后的建议单元制 55不要无视Excel的作用 你能相信大宇你能相信大宇重工业重工业/现代汽现代汽车在用车在用Excel做做生产方案吗生产方案吗?MTSMTO-原材料-成品-ATOMPSMPSMPS 通常情况下成

17、品通常情况下成品/半成品的半成品的种类种类大大少于原材料的种类大大少于原材料的种类 PS 生产方案输出的前提是大量艰苦而又细致的生产方案输出的前提是大量艰苦而又细致的数据维护数据维护 Excel 表格的简单表格的简单直观性直观性有时候有时候,往往简单的方法解决复杂的问题往往简单的方法解决复杂的问题我们鼓励用好我们鼓励用好ERP系统系统但是不要忘记但是不要忘记使用系统的最终目的使用系统的最终目的!56生产方案安排前 生产能力确认-设备运行状态/出勤率 物料准备情况 有方案的停线 客户需求再次确认 设备维护时间的考虑过度沟通过度沟通!Over-municated!生产方案安排前生产方案安排前 客户

18、需求再次确认客户需求再次确认57生产方案安排前 产能预约产能预约加工中心加工中心 1已投产的订单已投产的订单加工中心加工中心 2加工中心加工中心 3预约订单预约订单58生产方案安排前 产能预约方法产能预约方法q 前向排序前向排序:接单接单投料投料生产生产出货日期出货日期 KANBAN拉动拉动 通常情况下无出货时间压力通常情况下无出货时间压力 产能可能无限产能可能无限,物料充足物料充足 q 后向排序后向排序:出货日期出货日期生产生产 最晚开始时间最晚开始时间投料投料-MRP-物料需求物料需求 你什么时间要你什么时间要 这批货这批货?生产方案员的习惯生产方案员的习惯 产能可能无限产能可能无限,物料

19、可能成为瓶径物料可能成为瓶径 产能也可能有限产能也可能有限59生产方案安排前 产能预约方法产能预约方法 系统工具系统工具-连续式连续式-假设产能无限假设产能无限 SAP R3 录入各订单录入各订单/型号的最早交货期型号的最早交货期 系统按优先级排序系统按优先级排序 系统显示系统显示/打印横道图打印横道图-交互式交互式-假设产能有限假设产能有限,每个加工中心每个加工中心100%为上限为上限-GKI测试测试ABB产品产品 录入各订单录入各订单/型号的最早交货期型号的最早交货期 系统按优先级排序系统按优先级排序 人工矫正超负荷人工矫正超负荷 推后推后/提前提前 系统显示系统显示/打印横道图打印横道图

20、60生产方案安排前 产能预约方法产能预约方法-Excel61生产方案安排练习-Excel见见EXCEL 表格表格62生产方案安排前 产能预约陷阱产能预约陷阱通常情况下通常情况下MRP认为产能无限大认为产能无限大 但是但是:100台套料台套料小心小心!数量数量编码编码物料短缺物料短缺/突然当机突然当机/出勤缺乏出勤缺乏-无限产能变为有限无限产能变为有限!通常情况下设备瓶径决定工序的能力通常情况下设备瓶径决定工序的能力 100斤面粉斤面粉 VS 100斤馒头斤馒头 非正常消耗非正常消耗“理论上该来理论上该来 63生产方案安排前 物料配套情况FKR=库存配套率库存配套率制造业库存结构分析技术及其应用

21、制造业库存结构分析技术及其应用 程晓华程晓华制造业信息化战略、管理与实施制造业信息化战略、管理与实施-电子工业出版社电子工业出版社64生产方案安排前 缺料追踪一个优秀的生产方案员一个优秀的生产方案员=一个好的催一个好的催“件员件员一个能处理系统中关键作业或能解决没人认为能得到的材料的人是公司引以为豪的财富一个能处理系统中关键作业或能解决没人认为能得到的材料的人是公司引以为豪的财富!-RichardB.Chase南加州大学著名生产与运营管理专家南加州大学著名生产与运营管理专家-生产方案员的生产方案员的协调能力协调能力!65生产方案安排前 实际交货假设我们没有在手库存假设我们没有在手库存,我们向各

22、供给商发出第一批我们向各供给商发出第一批PO Part NumberDate我们要求我们要求供给商确认供给商确认 实际上实际上 对客户承诺时的对客户承诺时的缓冲考虑！缓冲考虑！66生产方案安排前 设备维护67生产方案安排前 后备方案-如果维修延期怎么办如果维修延期怎么办?-如果突然产生物料短缺怎么办如果突然产生物料短缺怎么办?-如果突然产生重大质量问题怎么办如果突然产生重大质量问题怎么办?68PS 快速转型Sub-assembly lineTesting line电脑 1Part 1,2,3 Part 11,12,1 3 Part 31,32,33 Sub-assembly lineTesti

23、ng linePart 2,5,8 Part 11,12,28 Part 31,32,33 电脑 269准备快速转型 提前方案 有准备的工程师/工人 识别特殊物料 回仓 识别公用料 留线 衡量-每一步骤的准备/排队周期电脑 1电脑 2 可能需要加班-消除瓶径 不要不要轻易转型轻易转型/线线70TOC&OPT 生产管理OPT衡量:T 产出率;I 库存-原材料;OE 运营成本 -成本中心/ABCTOC:约束理论OPT:最优化生产技术关键点:每个系统都有瓶径 系统最终输出取决于瓶径-约束 库存取决于瓶径 瓶径不解决会导致生产能力浪费 关键是平衡个节点的库存而不是生产能力 基于约束重新方案物料交货 工

24、序转移批量应小于等于瓶径的产出 解决瓶径的有效的方法是在瓶径处设置缓冲 DBR theory 71车间管理 Manufacturing management产品导向型产品导向型 工业化批量生产工业化批量生产:大多数工厂大多数工厂技术导向型技术导向型 多品种小批量多品种小批量产能分析产能分析:瓶径分析瓶径分析 不同加工中心处的周期不同加工中心处的周期 WC1-50-WC2-58-WC3-50-必须是连续流动CFMWC4-50-InputOutput瓶径!产出的约束因素!PUSHPULLLoading MTLLQC/FQA/FG DeliveryProgramming/Adjusment72DBR

25、 上料SMT/S.A成品 销售 InputOutput原材料仓Bottleneck Drum鼓鼓Time Buffer-缓冲缓冲Information 绳子绳子衡量:T Throughput-产出;I Inventory-库存 Raw Materials原材料;OE-Operating Expenses 运营成本TIOE将来可能的瓶径物料短缺物料短缺73周期 vs 物流-Manufacturing floorU/F:0.1SMT:0.2QC/FQA:0.1ProcessingQty:1Pcby1Pcwithcontinuousinput;Lotsizetransferredbetweenpro

26、cesses:500PcsCycletime:0.2*500+0.1*500+0.1*500=200Min.PCB+ponentsFG ProcessingQty:1Pcby1Pcwithcontinuousinput;Lotsizetransferredbetweenprocesses:100PcsCycletime:0.2*100+0.1*100+0.1*100=40Min.物流加速 Expedited!WIP 在制减少Decreased!出货灵活度加大Increased!最理想的制造与物流U/F:0.1SMT:0.2QC/FQA:0.1 ponentsFG 减少排队时间减少排队时间工作流

27、工作流=现金流！现金流！74物流 看板,通用的系统方法Work Center 1Work Center 2Work Center X Min./Max.取决于取决于BOM用量用量/生产方案生产方案PS 定期打印以配送物料定期打印以配送物料数据准确性数据准确性75深入看板如何尽可能彻底消除在线库存如何尽可能彻底消除在线库存?76案例：彻底消除在线库存加工中心 1IC加工中心2电阻电阻加工周期：加工周期：1小时小时加工周期：加工周期：2小时小时仓库仓库补料周期：补料周期：0。5小时小时补料周期：补料周期：0。5小时小时电阻电阻10，000片片IC1000片片77物流 看板,特殊的机械式 Work

28、Center 1Work Center 2Work Center X 不需设置不需设置 Min./Max.车间不需货架车间不需货架 不需要担忧不需要担忧WIP准确性准确性 物料配送是基于实际需求物料配送是基于实际需求 假设物料在加工中心有一定的加工周期假设物料在加工中心有一定的加工周期;WIP 清扫器,“经点基业软件化产品100%数据准确性数据准确性 WIP!78PS 日追踪管理 你认为日生产方案面临哪些问题你认为日生产方案面临哪些问题 79PS 日追踪管理 日生产方案面临的问题日生产方案面临的问题 借口借口!拖延越来越多拖延越来越多!Backlog无权威性无权威性!陷阱陷阱!方案准确性方案准

29、确性 文化文化 物料短缺物料短缺 产能短缺产能短缺 方案的周全性方案的周全性 方案的准确性方案的准确性 组织结构组织结构 物料确认物料确认 产能确认产能确认产能利用率产能利用率很低很低!方案员间的协调方案员间的协调 总调度总调度“优先规则优先规则 先干我先干我“喜欢的喜欢的 80PS 日追踪管理 甘特图“KISS 简单愚蠢简单愚蠢 VS 复杂高深复杂高深 甘特甘特 VS MRP方案到时刻方案到时刻!81PS 日追踪管理 例会日/周/月 电脑主板生产方案履行原因:a.非方案性非方案性缺料?b.非方案性非方案性停机?c.非方案性非方案性出勤缺乏?d.品质问题?哪里e.没有任何借口没有任何借口!总经

30、理总经理/工厂经理的责任工厂经理的责任!82PS 日追踪管理 消除生产滞后BACK LOG北京的环城路为什么会堵车?新手上路新手上路受不了啦受不了啦!越积越积越多越多!83PS 日追踪管理 早晚例会生产方案员生产方案员生产组织生产组织车间车间工程技术工程技术统计统计/记录记录客户效劳客户效劳仓库仓库质量控制质量控制管理层代表管理层代表工厂采购方案工厂采购方案采购员采购员-生产进度生产进度-异常报告异常报告-设备状态设备状态-操作指导操作指导-品质报告品质报告-退货退货/物料不良物料不良-成品库存成品库存-发货情况发货情况-客户反响客户反响-订单修改订单修改-物料配套物料配套-缺料风险缺料风险-

31、会议记录会议记录-统计报告统计报告决定决定:20%84PS 日追踪管理 统计报告双刃剑双刃剑:可能会制造部门间的矛盾可能会制造部门间的矛盾!85PS 日追踪管理 方案合理性分析未执行订单未执行订单输入速率输入速率产出产出生产周期生产周期新订单新订单方案不合理方案不合理!86不同产品的BOM 特殊件特殊件公用料公用料87DOS days of supply,库存供给天数已经预约的物料已经预约的物料88约束方案Part NumberDate100018ICBGA约束推出去!89MRP vs 约束方案 供给商确认OPO以后;基于约束 重新方案/取消 MRP 从需求改变到采购含生产建议 约束方案器 从

32、约束到方案改变 库存方案器-“经点基业软件产品90MRP+约束方案需求改变MRP 建议供给商确认的交货约束方案正常生产91实际上 供给商有自己的提前期采购/生产 供给商的灵活度是有限的:reschedule/cancellation window 并不是每个供给商都依赖于你 A parts!全球分配/短缺 92从黑屋子里跳出来 新的采购与物流模式 SOI/SMI 特殊控制方法 critical parts/A parts 数据准确性 清晰的角色与责任 高效率IDSC model 清晰定义的流程 93SOI 供给商拥有库存Max.Min.iHubBuffer zoneCall offLine r

33、eplenishmentAP a.通常通常 iHub是必须是必须 3LSP监管保税监管保税b.目标目标SOI 供给商供给商c.衡量衡量-%of suppliers,%of total P/Ns,%of total BOM value 94 SMI 供给商管理库存Max.Min.Buffer zoneLine replenishmentAP a.目标目标SMI供给商供给商b.衡量衡量-%of suppliers,%of total P/Ns,%of total BOM value 95iHub Logistics center集成式供给链与物流 -工业园模式-MRP explodingDeman

34、d for partsDelivery of partsDemand for semi-productsDemandPark members/suppliersSOI:供给商拥有库存供给商拥有库存-我们是否在往上游供给商处转嫁库存？我们是否在往上游供给商处转嫁库存？96库存控制策略 特殊物料的特殊控制方法 A B C 公用物料 单独使用的特殊物料 关键物料 风险物料97库存策略 A/B/C关键的少数和一般的多数关键的少数和一般的多数ACB物料种类物料种类数量数量5-15%60-80%20-30%98A A parts-根据单价/年用量,5-15%的所有物料种类80%$5-15%No.值得做值得

35、做 JIT 提高订单间隔与交货频率提高订单间隔与交货频率可能不遵循可能不遵循 EOQ;Max.DOS=管道管道 Pick up,transportation,C&F,GR 不允许缓冲库存不允许缓冲库存99B B parts-根据单价/年用量,20-30%的所有物料种类20-30%No.20-30%$确保供给确保供给=Full kits rate analysis 允许人为地设置局部库存缓冲允许人为地设置局部库存缓冲 注意注意 EC!EOQ 可能被考虑可能被考虑,运输成本运输成本/库存成本库存成本/清关成本与风险清关成本与风险 比较容易做到比较容易做到SOI suppliers Min.=管道管

36、道100C C parts-根据单价/年用量,60-80%的所有物料种类60-80%No.5-15%$确保供给确保供给=Full kits rate analysis 允许人为库存缓冲允许人为库存缓冲 注意注意 EC!EOQ 应当被考虑应当被考虑,运输成本运输成本/库存成本库存成本/清关成本与风险清关成本与风险 容易做到容易做到SOI suppliers Min.=管道管道101公用料件公用料件vs 特殊料件Unique partsUnique parts公用物料公用物料/部件部件FKR是必须优先考虑是必须优先考虑=越高越好越高越好每日衡量每日衡量特殊料件特殊料件=产品生命周期结束时的焦点产品

37、生命周期结束时的焦点!公用料件含自制部件公用料件含自制部件:可以考虑保存缓冲库存以提高供给灵活度可以考虑保存缓冲库存以提高供给灵活度订货点法可能比运行订货点法可能比运行MRP更有效更有效!102风险料件 风险料件=要结束的 EOL 原因:EC;产品/型号生命周期结束 EOL 预警系统预警系统 EC/Product life cycle periodical review定义盘点频率定义盘点频率 on hand=WIP+stock;责任区分责任区分 on order+on hand责任处理责任处理 customers,suppliers,yours,re-sale,cross selling,s

38、crap 导入成长成熟结束Product life cycle103与客户/供给商以及客户的客户/供给商的供给商共同方案方案!库存控制的关键库存控制的关键 知己知彼知己知彼:客户的生产能力客户的生产能力/销售能力的理解销售能力的理解 NOKIA104需求与供给需求与供给“链链“你的客户你的客户客户的客户客户的客户“你你“你的供给商你的供给商供给商的供给商供给商的供给商生产生产iHub/仓库仓库货代货代生产生产iHub/仓库仓库货代货代生产生产iHub/仓库仓库货代货代工作流程工作流程节点库存节点库存Demand Supply Balancing Planning需求与供给平衡方案员需求与供给平

39、衡方案员105管理层注意!MRP/ERP 只是一个应该被正确应用的工具只是一个应该被正确应用的工具 从一开始从一开始MRP/MRP-II/ERP的功能就被夸大了的功能就被夸大了 数据准确性永远是数据准确性永远是ERP实施与应用的关键实施与应用的关键!管理层对管理层对ERP的高度关注的高度关注106集成式需求与供给链模式IDSC model 角色与责任为什么 需求需求-库存库存-交货交货:MRP的基本逻辑的基本逻辑 与客户与客户/供给商共同方案之需要供给商共同方案之需要 107IDSC model 典型的IDSC模式你认为的理想生产管理组织结构你认为的理想生产管理组织结构 框架框架/职责职责/K

40、PI设计设计 108IDSC model 典型的IDSC模式总经理/厂长高级需求高级需求/供连链管理经理供连链管理经理方案方案 采购采购MS/C&F/SQE外包外包生产方案生产方案物料方案物料方案库存方案库存方案IDSC 支持支持-ERP 等等按工程的按工程的A/B/C 采购员采购员按商品种类采购按商品种类采购按商品种类采购按商品种类采购生产生产工程工程/设计设计Quality mgr客户效劳客户效劳109角色与责任 客户效劳人员Input Output 销售预测销售预测 历史销售数据历史销售数据 合同评审结果合同评审结果 ERP精确需求数据精确需求数据 MPS 对客户承诺对客户承诺 过滤的客

41、户反响过滤的客户反响 Key Performance Indicators KPI ERP需求数据准确性需求数据准确性 OTD 到客户到客户 快速反响快速反响 周期周期110角色与责任 主生产方案员Input Output 销售预测销售预测 历史交货数据历史交货数据 产能状态产能状态 总方案总方案 long term 产能方案产能方案 long term MPS Key Performance Indicators KPI CUR-设备利用率设备利用率 ERP数据准确性数据准确性 需求有关的需求有关的Plan future!111角色与责任 生产方案员Input Output MPS MRP

42、建议建议 planned order 日日/周产能状态周产能状态 日产方案日产方案 成品库存缓冲设置成品库存缓冲设置 OTD到客户到客户Key Performance Indicators KPI OTD 到客户到客户 ERP数据准确性数据准确性 物料回冲及时物料回冲及时 成品库存成品库存VS总库存总库存Scheduling!112角色与责任 生产方案所面临的环境生产方案生产方案竞争者行为竞争者行为外部能力外部能力Outsourcing在手劳动力在手劳动力市场需求市场需求在手库存在手库存在手产能在手产能经济状况经济状况生产过程生产过程113角色与责任 物料方案员Input Output MRP

43、 建议建议 planned order 日日/周生产方案周生产方案 库存状态库存状态 OH/OPO etc.短缺短缺 ITO 目标目标 采购方案采购方案-PR 物料短缺报告物料短缺报告/追踪追踪 库存策略库存策略 特殊料件特殊料件Key Performance Indicators KPI OTD 到生产线到生产线 有方案的停线有方案的停线 FKR-%ITO vs 责任责任 ERP数据准确性数据准确性 主数据更新主数据更新Plan future!114角色与责任 工厂采购员Input Output PR 短缺报告短缺报告 供给天数供给天数DOS 目标目标 Purchase Order-PO O

44、TD 到仓库到仓库 供给商表现管理供给商表现管理Key Performance Indicators KPI 供给商供给商 OTD 无预警停线次数无预警停线次数 重新方案重新方案/取消订单成功率取消订单成功率 实际实际DOS对目标对目标-%ERP数据准确性数据准确性 供给商确认数据供给商确认数据 采购提前期采购提前期L/T缩短比例缩短比例%Implementation!安全心理安全心理115工厂采购员 按工程/商品分工?聚焦于客户聚焦于客户 工程工程/产品导向产品导向 集团外包团队支持集团外包团队支持 多种不同的客户多种不同的客户 需要对客户快速反响需要对客户快速反响按工程委派采购员按工程委派

45、采购员 供给商是焦点供给商是焦点 无外包采购团队支持无外包采购团队支持 强大的采购谈判地位强大的采购谈判地位/权力权力按商品种类委派采购员按商品种类委派采购员116角色与责任 主生产方案员Input Output总产能总产能 销售预测销售预测 历史交货数据历史交货数据 成品库存与在制成品库存与在制 原材料库存与在途原材料库存与在途 平衡产能与需求平衡产能与需求 平衡需求变化与库存平衡需求变化与库存 责任预警责任预警 需求与供给链集成需求与供给链集成 系统系统/流程流程Key Performance Indicators KPI ITO 库存周转率库存周转率Balancing117团队工作团队工

46、作采购员采购员客户支持客户支持生产方案员生产方案员客户客户DV/FCDV/FCDV/FC 物料可得物料可得产能可得产能可得供给商供给商物料方案员物料方案员重新方案重新方案/取消交货成功率取消交货成功率交货交货DV/预测预测承诺承诺供给商之供给商供给商之供给商客户之客户客户之客户DSB 方案方案118PL产品线模式简介总经理产品产品 A 线经理线经理生产方案生产方案物料方案物料方案采购采购 工程工程生产组织生产组织HR财务财务客户效劳客户效劳产品产品 B 线经理线经理生产方案生产方案物料方案物料方案采购采购 工程工程生产组织生产组织客户效劳客户效劳工程技术工程技术品质品质供给链管理供给链管理协调

47、力度协调力度!119需求与供给链流程 客户支持客户支持 主生产方案员主生产方案员 生产方案员生产方案员 采购方案员采购方案员 生产生产采购员采购员iHUBoHUB客户客户供给商供给商 清关清关/货代货代RMARTV 清关清关/货代货代120个人表现VS组织业绩个人表现分布个人表现分布组织业绩组织业绩业务流程重组业务流程重组!121员工分类 掩盖问题掩盖问题/无任何建议与解决方案无任何建议与解决方案一有问题就报告一有问题就报告带着建议向经理汇报问题带着建议向经理汇报问题解决问题后向经理汇报解决问题后向经理汇报炒掉!晋升!122当我们有问题的时候 No!多数情况下是流程与体系的问题多数情况下是流程

48、与体系的问题 很多人特别是经理们就会抱怨他/她太差 制造业制造业!123基于库存控制技术的预测与生产方案管理当权威还没有被法制/系统所取代时，方案员能做什么 创造权威性！创造权威性！大宇重工业烟台大宇重工业烟台:总经理的门朝哪开总经理的门朝哪开?124销售销售 订单履行订单履行 售后售后 产能方案产能方案 物料方案物料方案 采购执行采购执行 物流物流 生产方案生产方案 交货与发票交货与发票AR 生产执行生产执行 设计改变设计改变EC方案方案 RMA 退货方案退货方案业务控制程序与业务控制程序与ERP系统支持系统支持报价评审报价评审 产品生命结束评审产品生命结束评审 批量评审批量评审过剩评审过剩

49、评审 多余物料多余物料/产能评审产能评审成本评审成本评审需求与供给链管理 流程流程125流程流程组织组织-人员素质与竞争能力人员素质与竞争能力-脚色与责任脚色与责任-组织结构组织结构流程控制流程控制-关键指标关键指标-实现步骤实现步骤-系统系统管理的基础管理的基础任务任务 126Satisfaction活动活动活动活动什么什么谁谁 从哪里从哪里 来自来自 什么什么谁谁 从哪里从哪里做什么做什么 结果应该是。结果应该是。给谁给谁/哪里哪里 InputOutput供给供给客户满意客户满意流程思考方式流程思考方式 交叉性多方位思考交叉性多方位思考 127流程思考的挑战.T 组织结构的目的？T 为什么

50、要有脚色与责任的定义？T 共同的责任-我应该在里面起什么作用?T 我们现在流程思考到了什么程度?128 系统/流程 “照章办事Work With Rule!流程思考的挑战.129供给商满意供给商满意客户满意客户满意速度速度集成性集成性品质品质敏捷性敏捷性灵活度灵活度竞争性展望竞争性展望1309、静夜四无邻，荒居旧业贫。4月-234月-23Tuesday,April 18,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。05:21:1705:21:1705:214/18/2023 5:21:17 AM11、以我独沈久，愧君相见频。4月-2305:21:1705:21Apr-2318-Apr-2312、故人