[精选]房地产甲方工程计划、质量及现场施工管理关键点实战.pptx

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1、卓 有 识 度 圆 融 会 通 20152015年年7 7月月1 11 1日日 房地产工程精细化管理12房地产开发不是高科技行业，但却是一个非常复杂的系统。房地产开发不是高科技行业，但却是一个非常复杂的系统。原因有三：原因有三：1 1、生产周期长；、生产周期长；2 2、涉及专业多、涉及专业多 3 3、政府监管多。、政府监管多。没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到尾，更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂。尾，更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂。房地产开发企业的运作问题，主要是由于缺乏系房地产开发企业的运作问题，主要是由于缺乏系统的管理角度，从而在系统

2、层面出了问题，这样统的管理角度，从而在系统层面出了问题，这样就需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔就需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔接等系统手段解决。流程解决局部运行问题，系接等系统手段解决。流程解决局部运行问题，系统才能解决整体运作问题。统才能解决整体运作问题。盲人摸象盲人摸象?2系统创新系统创新 :根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了结，我们提出了 管控链管控链、价值链和供给链、价值链和供给链 为三条主线的房地产企为三条主线的房地产企业专业操作系统。业专业操作系统。这是开发商企业运作必须具备的视野与能力。这是开发

3、商企业运作必须具备的视野与能力。这是实现精细化管理的基础这是实现精细化管理的基础房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者。房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者。从某个专业或流程去理解房地产开发，无异于从某个专业或流程去理解房地产开发，无异于盲人摸象。盲人摸象。标杆企业可以操作标杆企业可以操作100100多个工程，忙而不多个工程，忙而不乱。而一些企业操作几个工程，就四脚乱。而一些企业操作几个工程，就四脚朝天。差距就在系统集合能力上。朝天。差距就在系统集合能力上。创立并创立并完善企业的操作系统完善企业的操作系统3案例：案例：万科的两次扩张：万科的

4、两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在第一次是在92929393年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好工程，不是没有市场时机，而是专业彻底失败。原因是什么？不是没有好工程，不是没有市场时机，而是专业化管理跟不上。化管理跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种开展的基础。市场告诉万科，为了开展，必须搭建操作管失一种开展的基础。市场告诉万科，为了开展，必须搭建操作管理系统

5、，突破管理瓶颈。理系统，突破管理瓶颈。当年当年5 5个工程运作时，万科为个工程运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天找合格的总经理发愁；今天100100多个工程运作时，万科的多个工程运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。管理队伍仍然绰绰有余。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：20052005年为年为0.94%0.94%、20062006年为年为1.25%1.25%、在、在20072007年为年为2.07%2.07%，20082008年提升到年提升到2.34%2.34%。20122012年到达年到达4%4%。在在9595年，万科就提出了专业

6、化的道路。年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，搭建自己的操作管理系统，专业化，搭建自己的操作管理系统，为其顺应市场集中的趋势，布局全国为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。础。4 作为一个复杂的系统，房地产开发需要各专业的有效链接和配合。基于此理解，我们研发了以管控连、价值链和供给链为三条主线的房地产企业操作系统。我们研发的操作系统及创新我们研发的操作系统及创新资源配置资源配置 工程决策工程决策 工程筹划工程筹划 设计管理设计管理 工程管理工程管理 销售管理销售管理

7、客户管理客户管理产品定位产品定位产品实现产品实现产品生产产品生产产品设计产品设计客户开发客户开发产出控制产出控制投入控制投入控制运营保障运营保障管理链：管理链：组织管控系统组织管控系统 价值链：价值链：工程运营系统工程运营系统供给链：供给链：外包管理系统外包管理系统成果评审成果评审合同履约管理合同履约管理外包策略外包策略采购管理采购管理架构管理架构管理方案管理方案管理成本管理成本管理执行力管理执行力管理基础基础平台平台手段手段外包工作任务书外包工作任务书人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理人力保障人力保障资金保障资金保障52023/4/186企业管控创新企业管控创新:开发商的基础管控系统开

8、发商的基础管控系统管控系统的风险：管不好组织，管不好人，管不好钱，管不好任务，管不好投入，管控系统的风险：管不好组织，管不好人，管不好钱，管不好任务，管不好投入，管不好产出。好工程没有好结果管不好产出。好工程没有好结果专业化的资源配置：专业化的资源配置：管好组织管好组织架构管理架构管理人力资源管理人力资源管理专业化的人力保障：专业化的人力保障：管好人员管好人员专业化的运营保障：专业化的运营保障：管好资金管好资金财务管理财务管理专业化的运营管理：专业化的运营管理：管好任务管好任务计划管理计划管理专业化的投入控制：专业化的投入控制：管好投入管好投入专业化的产出控制：专业化的产出控制：管好产出管好产

9、出成本管理成本管理执行力管理执行力管理67架构管理架构管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。率，能否节约成本起着决定性的作用。房地产企业的管理架构五花八门，从几个部门到房地产企业的管理架构五花八门，从几个部门到 几十个部几十个部门，房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？门，房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？问题问题：开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿，开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿

10、，四处救火，效率低下，四处救火，效率低下，管理成本高企等问题。管理成本高企等问题。怎么解决这些问题？怎么解决这些问题？用结果为导向的管理架构，取代分工为基础用结果为导向的管理架构，取代分工为基础 的管理架构的管理架构。7案例讨论：选择哪一个架构案例讨论：选择哪一个架构？公司高层公司高层预预算算部部前前期期部部合合同同部部价价格格部部工工程程部部 设设计计部部营营销销部部人人事事部部总总经经办办财财务务部部法法务务部部工工程程部部工工程程部部公司高层公司高层工程部工程部工程部工程部工程部工程部综合管理部综合管理部财务管理部财务管理部营销管理部营销管理部工程管理部工程管理部产品研发部产品研发部定定

11、位位研研发发设设计计采采购购技技术术监监控控筹筹划划销销售售客客服服核核算算资资金金收收支支行行政政人人事事总总工工办办四四百百米米接接力，力，四四个个人人跑跑快快？还还是是十十个个人人跑跑快快？前前期期成本管理部成本管理部目目标标动动态态结结算算8方案管理部方案管理部方方案案战战略略8创新点创新点：以专业优化组合为基础的：以专业优化组合为基础的 资源配置与架构管理系统资源配置与架构管理系统合理授权合理授权定岗定编定岗定编工作清单工作清单 组合专业组合专业 管理架构管理架构开开发发职职能能梳梳理理开开发发职职能能组组合合部门分工部门分工岗位职责岗位职责工作权限工作权限职职务务关关系系规规定定部

12、部门门职职能能细细分分部部门门工工作作接接口口岗岗位位责责任任细细分分审审批批权权限限与与流流程程重重大大事事项项决决策策很多开发商将架构管理仅仅理很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图解为架构图 +岗位职责，这岗位职责，这在操作层面是远远不够的。在操作层面是远远不够的。9架构管理的关键点：架构管理的关键点：用结果为导向的管理架构，取代分工为基础的管理架构。用结果为导向的管理架构，取代分工为基础的管理架构。按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部 建立主管方案的管理部门建立主管方案的管理部门 将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口将部门职能细化成工

13、作清单，并搭接好部门接口 根据细化的工作清单定岗定编根据细化的工作清单定岗定编 通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人 建立集体决策的机制，防止业务决策权力过于集中建立集体决策的机制，防止业务决策权力过于集中10缺乏方案运营管理系统缺乏方案运营管理系统走到哪儿黑走到哪儿黑 走到哪儿歇走到哪儿歇三拍方案三拍方案 拍脑袋拍脑袋 拍胸脯拍胸脯 拍大腿拍大腿眉毛胡子一把抓眉毛胡子一把抓 碰到什么解决什么碰到什么解决什么谁影响自己不知道谁影响自己不知道 自己影响谁也不知道自己影响谁也不知道各部门之间信息不对称各部门之间信息不对称给自己留足时间给自己留足时间我尽力

14、了，反正我也没闲着我尽力了，反正我也没闲着只有工程部最着急只有工程部最着急开发商方案管理中普遍存在的问题开发商方案管理中普遍存在的问题11开发商方案管理现状开发商方案管理现状12n很多开发商总是抱怨很多开发商总是抱怨“方案赶不上变化，因而放弃了方案管方案赶不上变化，因而放弃了方案管理。理。n很多房地产公司有方案很多房地产公司有方案，但没有方案管理，更不系统。，但没有方案管理，更不系统。n没有设置专门的部门来做方案管理，没有人检查问责没有设置专门的部门来做方案管理，没有人检查问责！n没有考核的方案是无法有效执行的方案。没有考核的方案是无法有效执行的方案。12方案管理是工程运营的主要管理手段。方案

15、管理是工程运营的主要管理手段。方案管理有四个方面的意义：方案管理有四个方面的意义：1 1、运营系统的构建运营系统的构建 房地产开发工作头绪繁杂，房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过方案，才接口千头万绪，只有通过方案，才能将这些工作能将这些工作,沿着工程开发的主沿着工程开发的主线，构建成一个系统，使之能够顺线，构建成一个系统，使之能够顺畅运转畅运转,协调配合，并防范系统性协调配合，并防范系统性风险。风险。2 2、目标管理的基础、目标管理的基础 大局部开发企业仍没有摆脱大局部开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方式，既使管人盯人的原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也使管理顾此理人员劳累不

16、堪，也使管理顾此失彼。只有通过方案，才能奠定失彼。只有通过方案，才能奠定目标管理的基础，使每个人主动目标管理的基础，使每个人主动的工作。的工作。3 3、工作进度的管理、工作进度的管理 房地产开发周期长，周转房地产开发周期长，周转慢，只有通过方案，才能加强各慢，只有通过方案，才能加强各项工作的进度管理，提高工程周项工作的进度管理，提高工程周转速度和资金使用的效率。转速度和资金使用的效率。4、绩效考核的标准、绩效考核的标准 只有将方案作为绩效考核的只有将方案作为绩效考核的标准，考核的指标才可能量化。标准，考核的指标才可能量化。方案管理是精细化管理的手段与保证方案管理是精细化管理的手段与保证1314

17、很多开发商总是抱怨很多开发商总是抱怨“方案赶不上变化方案赶不上变化，因而放弃了方案管理。，因而放弃了方案管理。“方案赶方案赶不上变化不上变化大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、方案管理能大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、方案管理能力；实际上，缺失完善的方案管理系统是主要原因。力；实际上，缺失完善的方案管理系统是主要原因。方案考核方案考核方案监控方案监控方案编制方案编制方案系统方案系统 一一级级方方案案三三级级方方案案方方案案执执行行方方案案节节点点层层级级方方案案工工作作周周期期方方案案调调整整成成果果考考核核绩绩效效管管理理四四级级方方案案二二级级方方案案创新点创新点：

18、开发商的四级方案管理系统开发商的四级方案管理系统方方案案监监控控14房地产企业的开展战略及五年开展规划房地产企业的工程开发方案系统及年度经营方案部门月度工作方案岗位月方案/周方案个人一级方案二级方案三级方案四级方案房地产企业的方案系统由四级方案组成房地产企业的方案系统由四级方案组成房地产企业方案管理系统15工程开发方案系统工程开发方案工程开发方案设设计计方方案案成成本本方方案案工工程程方方案案销销售售方方案案资资金金方方案案管管理理方方案案报报批批报报建建方方案案经经营营收收益益方方案案以工程开发方案为主线的包括：包括：工程成本方案工程成本方案、工程投资方案工程投资方案、工程销售方案工程销售方

19、案、工程现金流量方案工程现金流量方案、和工程经营收益方案工程经营收益方案等方案系统工程开发方案案例工程开发方案案例16招招商商方方案案土土地地报报征征方方案案拆拆迁迁工工作作采采购购方方案案序号序号工作工程工作工程产品系列产品系列完成标准完成标准低层低层多层多层小高层小高层高层高层超高层超高层1概念设计概念设计3030303030完成公司内部评审完成公司内部评审2方案设计方案设计4545454545具备报批报建要求具备报批报建要求3初步设计初步设计404040具备报批报建要求具备报批报建要求4施工图设计施工图设计5555555555完成专家评审、具备报完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程批

20、报建要求、具备工程量清单编制要求量清单编制要求周期天周期天135135170170170标准工作周期案例标准工作周期案例1设计阶段设计阶段万科工期标准万科工期标准17标准工作周期案例标准工作周期案例2 2工程总周期工程总周期序号序号工作工程工作工程产品系列产品系列完成标准完成标准低层低层4多层多层6小高层小高层11高层高层18超高层超高层331、拿地到开工拿地到开工17517517517517518层以下开盘层以下开盘要求销售设施要求销售设施完成；完成；33层开层开盘要求工程形盘要求工程形象进度到达开象进度到达开盘条件盘条件2、开工到开盘开工到开盘1701952152453403、桩基施工到开

21、桩基施工到开盘盘1201451651952804、开工到竣工开工到竣工3403804204806405、拿地到竣工拿地到竣工550550585645825万科工期标准万科工期标准18公司方案的执行与监控公司方案的执行与监控部门月度工作方案部门月度工作方案月度经营方案会议月度经营方案会议方案平衡、方案评审方案平衡、方案评审确认部门月度方案确认部门月度方案部门方案半月报部门方案半月报半月方案例会半月方案例会研究问题研究问题确认下半月方案确认下半月方案部门经理月报部门经理月报业务督办单业务督办单公司月度通报公司月度通报 执行执行执行执行19创新方案管理的关键点：创新方案管理的关键点：做好战略规划，指

22、导每一步企业行动做好战略规划，指导每一步企业行动 建立四级方案系统，将企业的战略规划层层分解到每个岗位建立四级方案系统，将企业的战略规划层层分解到每个岗位 量化所有的方案指标，使之可以考核量化所有的方案指标，使之可以考核 通过紧前条件，将所有工作链接成一个系统通过紧前条件，将所有工作链接成一个系统 严格监控、协调方案的执行严格监控、协调方案的执行 用零和原则使方案考核简单化用零和原则使方案考核简单化20方案优化价值工程图纸优化成本管理系统3 成本管理价值管理1 成本核算花多少，算多少少花点，少算点2 成本控制算多少，花多少房地产开发企业成本管理的三个阶段房地产开发企业成本管理的三个阶段房地产企

23、业的成本管理必须解决一个问题，房地产企业的成本管理必须解决一个问题，是先花后算，还是先算后花？是先花后算，还是先算后花？2122一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足标准要求，图纸能否通过政府相关设计的后期主要关注建筑是否满足标准要求，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关部门的审查。设计师们基本不关 济概念。济概念。为什么设计中有这么大的浪费？为什么设计

24、中有这么大的浪费？23目标成本确立目标成本确立 建设前期建设前期 动态成本控制动态成本控制 建设过程建设过程 工程决策工程决策 工程筹划工程筹划 设计管理设计管理工程管理工程管理 销售管理销售管理 物业移交物业移交结算决算结算决算工程决算工程决算建设后期建设后期 土土地地成成本本建建筑筑工工程程费费开开发发前前期期费费安安装装工工程程费费社社区区管管网网费费室室外外环环境境费费社社区区配配套套费费开开发发间间接接费费期期间间费费用用目目标标成成本本责责任任成成本本责责任任成成本本考考核核工工程程决决算算成成本本后后评评估估工工程程结结算算创新点创新点：1、建立全程全员成本管理系统、建立全程全员

25、成本管理系统 2、市场倒推式的造价定位方法、市场倒推式的造价定位方法合合约约规规划划24工程决策工程决策工程筹划工程筹划规划设计规划设计土地版成土地版成本测算本测算定位版成定位版成本测算本测算方案版成方案版成本概算本概算施工图版成本测施工图版成本测算算初步设计初步设计施工图设计施工图设计造价成本造价成本工程成本工程成本土地成本土地成本成本控制指导书成本控制指导书工工程程获获取取成成本本建建议议成成本本建建议议建设前期成本管理：确立造价成本建设前期成本管理：确立造价成本市场倒推法市场倒推法优优化化评评审审优优化化评评审审25前期管理前期管理工程管理工程管理 销售管理销售管理 物业移交物业移交建设

26、过程成本管理：动态成本的控制建设过程成本管理：动态成本的控制成本控制指导书成本控制指导书工工程程采采购购设设计计变变更更甲甲供供材材采采购购现现场场签签证证进进度度款款支支付付销销售售费费用用销销售售设设施施费费客客户户效效劳劳费费工工程程决决算算责责任任成成本本考考核核成成本本后后评评估估动态成本控制动态成本控制 期间管理期间管理管管理理费费用用财财务务费费用用税税务务管管理理报报建建费费用用勘勘查查设设计计费费三三通通一一平平费费工程决算工程决算工工程程结结算算26创新成本管理的关键点创新成本管理的关键点 用市场倒推法确定造价标准，并指导设计工作用市场倒推法确定造价标准，并指导设计工作 先

27、算后花，确定成本结构，建立目标成本系统先算后花，确定成本结构，建立目标成本系统 建立合约规划指导采购工作建立合约规划指导采购工作为每个目标成本确定责任部门或责任人为每个目标成本确定责任部门或责任人 建立成本动态分析与控制机制建立成本动态分析与控制机制 将超支的成本消化在工程运作的过程中，不要等秋后算账将超支的成本消化在工程运作的过程中，不要等秋后算账 严格成本考核，使成本控制成为每个员工的责任严格成本考核，使成本控制成为每个员工的责任27我们是谁？甲方不会做甲方，常常是甲方工程管理的最大为难。工程管理者而非工程管理者现场工程管理标准的制定与检查者客户的工程质量代表供方特别是监理公司的管理者 甲

28、方角色28专业高手专业高手 管理高手管理高手转变转变我们是谁？甲方不会做甲方，常常是甲方工程管理的最大为难。工程管理者而非工程管理者现场工程管理标准的制定与检查者客户的工程质量代表供方特别是监理公司的管理者 甲方角色29专业高手专业高手 管理高手管理高手转变转变 我们是谁？角色一角色一:工程管理者工程管理者 你是个管理者，是做工程管理你是个管理者，是做工程管理,而不而不 是做工程管理。是做工程管理。施工过程中，与工程有关的工作接口非常施工过程中，与工程有关的工作接口非常多，相关手续、图纸、分包、采购、资金等，多，相关手续、图纸、分包、采购、资金等，施工单位、监理单位可以不管，但甲方工程施工单位

29、、监理单位可以不管，但甲方工程部必须管。部必须管。30我们是谁？角色二角色二:工程管理标准的制定与检查者工程管理标准的制定与检查者 表达和统一公司对于工程的要求表达和统一公司对于工程的要求 防止甲方工程师防止甲方工程师 监理单位监理单位 总分包单位总分包单位 各自按自己的经验和标准进行工作，造各自按自己的经验和标准进行工作，造成现场的管理混乱和无序。成现场的管理混乱和无序。所以必须统一工程管理标准所以必须统一工程管理标准31我们是谁？角色三角色三:客户的工程质量代表客户的工程质量代表表现你的客户效劳意识表现你的客户效劳意识表达你的专业能力表达你的专业能力减少和杜绝客户敏感的质量问题减少和杜绝客

30、户敏感的质量问题32我们是谁？角色四角色四:供方的管理者供方的管理者管理好供方乙方是你义不容辞的责任，管理好供方乙方是你义不容辞的责任，特别是管理好监理公司。特别是管理好监理公司。没有不合格的乙方，只有不合格的甲方。没有不合格的乙方，只有不合格的甲方。33 工程管理操作指引操作指引目录操作指引目录进度管理3工程前期各阶段的管理工程前期各阶段的管理1 1施工准备阶段的管理2成本管理6技术管理4质量管理5项目工程后评估1234一、工程前期各阶段的管理工程前期各阶段的管理工程前期各阶段的管理2 2）项目策划阶段）项目策划阶段1 1）项目决策阶段）项目决策阶段4 4）项目开发计划及配套计划的编制）项目

31、开发计划及配套计划的编制3 3）项目设计阶段）项目设计阶段5 5）目标成本与合约规划）目标成本与合约规划35一、工程前期各阶段的管理1 1、工程决策阶段、工程决策阶段 当工程进行可行性分析工作时，工程管理部门工程部要配合并协助工程拓展管理部门进行工程可行性分析工作。具体工作有具体工作有:了解地上障碍物状况：包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑小峡谷、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素；了解地下障碍物状况：包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑-结构等；了解地质条件：包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求等；协助了解市政配套条件，包括道路、给水、排水、供电、供暖、燃气、通讯等；

32、协助进行规划设计的分析，提供工程施工的方案。36一、工程前期各阶段的管理 2 2、工程筹划阶段、工程筹划阶段 工程确定后，要进行工程筹划工作，工程管理部门工程部要协助设计管理部门进行工程筹划和产品定位工作。具体工作包括：具体工作包括：参与研究产品建造标准，进行施工可行性分析；参加产品建议书的评审，对产品质量、工期提出要求和建议；37一、工程前期各阶段的管理3 3 、工程设计阶段、工程设计阶段1工程方案设计阶段工程方案设计阶段 工程管理部门工程部协助、配合设计管理部门进行工程方案设计阶 段的工作，主要是技术方面的支持：土方平衡方面的要求和建议，根据建筑方案、现场场地状况、分期建设规划等条件，对土

33、方平衡从施工技术、经济角度提出目标和要求，使土方运输量或土方运输成本最低的条件下,确定挖、填方区土方的调配方向和数量,从而缩短工期,提高经济效益；配套设施方面的要求和建议，包括对煤气调压站、变电站、垃圾中转站、水泵房、采暖用房、物业管理用房、空调机房、通风机房、污水处理设备等配套设施如何更合理的布置，结合施工技术、分期开发、经济合理等角度提出要求和建议；保温、防水、遮阳和降噪等方面的要求和建议，从施工工艺、施工质量、使用效果等角度提出材料及做法等方面的要求和建议；38一、工程前期各阶段的管理3 3 、工程设计阶段、工程设计阶段1工程方案设计阶段工程方案设计阶段-续续新技术、新材料方面的要求和建

34、议，对新技术、新材料在工程当中的应用，结合当地习惯做法和公司特殊要求如销售要求、优秀节能小区等提出建议，如节能、环保、低碳、太阳能、风能、高舒适度等方面的材料、设备和工艺；景观方案的要求和建议，工程管理部门提出本地适宜栽种的植物、花卉等名目，路面、硬质铺装地面材料、做法的建议，从施工角度对机电、灌溉、排水等提出要求和建议；参与规划方案和景观方案设计任务书的编制，主要负责编制上述几个方面的要求和建议；参与设计成果的评审，重点评审设计文件中的内容是否满足设计任务书中本部门提出的要求。39一、工程前期各阶段的管理 3 3 、工程设计阶段、工程设计阶段2初步设计阶段在初步设计阶段，协助设计管理部门进行

35、编制初步设计任务书；参与交工标准的审核，从工程角度提出反响意见；协助设计管理部门进行初步设计方案的评 审，重点 是否满足规划设计方案和景观设计方案的要求；对基础方案、结构方案和设备方案等从施工工艺、经济性等方面进行评审和优化；40一、工程前期各阶段的管理 3 3 、工程设计阶段、工程设计阶段3施工图设计阶段参与施工图设计任务书的编制，重点从施工工艺和使用角度提出要求和建议；参与施工图设计成果的评审，重点审核设计任务书中的要求；41一、工程前期各阶段的管理 3 3、工程设计阶段、工程设计阶段4装饰设计阶段参与装饰设计任务书编制，对精装修材料、做法从施工及使用角度提出要求和建议；参与精装修设计成果

36、的评审。42一、工程前期各阶段的管理 4 4、工程开发方案及配套方案的编制、工程开发方案及配套方案的编制1在工程方案设计阶段，讨论并确定工程分期开发的划分，进而确定每一期施工标段的划分；2协助方案管理部门确定工程开发方案的关键控制点，包括产品建议书、设计节点、造价标准确实立、开工许可证、开工、销售许可证开盘、销售节点、主体封顶、室外工程、综合验收及入住等关键性节点；3参与工程开发方案的编制，负责工程工程方案的编制，重点是各期、各施工标段、各栋号等的开工、销售许可证形象进度要求开盘、销售节点、主体封顶、分项工程的开竣工、室外各项工程开竣工、分项验收、综合验收等重点工作的时间节点要求；43一、工程

37、前期各阶段的管理 4 4、工程开发方案及配套方案的编制、工程开发方案及配套方案的编制-续续4根据工程工程方案，编制工程资金使用方案，同时编制工程配套方案，提供给相关部门，包括图纸方案、总分包商、监理单位进场方案、甲供材料设备进场方案、工程样板方案；5参与编制工程工程类投入的目标成本方案；6协助方案管理部门完善工程开发方案，使之与设计方案、报批报建方案、工程方案、成本方案、销售方案、资金方案、管理方案相匹配、统一；工程管理部门负责工程开发方案的执行；7方案管理部门根据工程开发方案确定年度经营方案指标，工程管理部门工程部负责工程类指标的实施和实现。44一、工程前期各阶段的管理 5 5、目标成本、目

38、标成本1参与工程目标责任成本控制指导书工程目标责任成本控制指导书的讨论及评审；2参与工程类合约规划合约规划的讨论及评审。45工程管理操作指引操作指引目录操作指引目录进度管理3工程前期各阶段的管理1施工准备阶段的管理施工准备阶段的管理2 2成本管理6技术管理4质量管理546二、施工准备阶段的管理施工准备阶段的管理施工准备阶段的管理2 2）编制）编制项目工程管理指导书项目工程管理指导书1 1）项目部成立）项目部成立4 4）合同与）合同与工程管理指导书工程管理指导书的培训与的培训与交底交底3 3）采购招标）采购招标5 5）场地）场地“三通一平三通一平”的实施，施工的实施，施工临时排水、施工路口手续的

39、办理临时排水、施工路口手续的办理6 6）施工组织设计审查）施工组织设计审查7 7）开工报告的审批）开工报告的审批47二、施工准备阶段的管理 1 1、工程部成立、工程部成立1在工程筹划阶段公司就应根据实际情况决定工程部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜；2工程部一般在工程进入工程筹划阶段时成立为宜。当工程完成后，公司再根据实际情况发文撤销工程部。3工程部成立后，将负责公司制定的工程开发方案的执行，重点是催促、协调各部门完成各专项配合工作，全面负责 现场的工程管理工作；4工程管理部门负责工程管理流程的完善，工程管理标准的制定管理制度、质量要点及完成标准、进度要求、成本要求、现场文明施工要求等

40、并检查工程部的实施和落实情况，同时提供施工技术支持和效劳。48二、施工准备阶段的管理 1 1、工程部成立、工程部成立-续续5工程部在人力资源管理部门的帮助下，确定工程部组织 架构和人员配备；6细化并完善工程工程方案，细化并修正工程各配套方案的使用时间节点；7开始组织编制对施工单位总承包商、分包商、监理单位的技术和管理要求，甲供材料设备的质量、安装要求等；8组织熟悉图纸和审图工作。49二、施工准备阶段的管理 2 2、编制、编制工程管理指导书工程管理指导书 为了防止甲方工程师各自按经验管理，造成现场管理的无序和混乱，工程部在开工前应组织编制工程工程管理指导书，统一工程管理标准，并组织部门人员进行学

41、习交底，同时将工程工程管理指导书中的内容纳入招标文件中，作为管理和技术要求的一局部；工程工程管理指导书内容包括:1工程概况；2工程部或工程经理部管理架构及制度；3工程开发方案；4设计管理；5施工单位、监理单位组织方案；6材料设备供给方案；7工程施工总进度方案及保证措施8工程质量保证体系及保证措施；9工程成本控制措施；10现场安全文明施工及环境管理；11成品保护措施；12会议制度；13文件档案、印章管理；14紧急事件处理程序；15工程移交；16工程部培训；17其他；18附件目录；工程管理指导书万科四季花城工程管理指导书万科四季花城工程管理指导书编制标准工程管理指导书编制标准工程管理指导书万科蓝山

42、工程管理指导书万科蓝山工程管理指导书万科天秀工程管理指导书万科天秀50二、施工准备阶段的管理 3 3、采购招标、采购招标 工程部根据部门职能划分，主要参与工程类施工单位、监理单位和甲供材料设备的招标工作，负责技术、质量、管理等方面的把握。51二、施工准备阶段的管理3 3、采购招标、采购招标-续续施工类招投标1工程部根据工程施工标段的划分，向采购管理部门提出施工单位总承包商、分包商、监理单位的进场时间要求；2参与招标文件的编制，根据公司确定的本工程工程管理指导书的内容，从管理角度、工程进度控制、技术质量标准、效劳配合等方面提出具体要求，并最终作为合同的附件；3参与合同的编制，重点是协同合同管理部

43、门将上述技术条件和要求与工程付款条件紧密结合，以便于管理和控制；4参与投标单位资格预审；52二、施工准备阶段的管理3 3、采购招标、采购招标-续续施工类招投标5参与投标单位的考察，重点是同类工程和投标单位拟派管理团队 的主要人员；6参与投标文件的评审，标书的评标和合同谈判，重点审核投标单位是否满足所提要求并有可靠和完善的管理及技术保证措施如施工组织设计和监理规划等；7对本部门员工及相关合作单位进行合同交底，进一步说明公司关注的重点和要求；8合同的执行。供方实地考察评价表工程类类供方实地考察评价表工程类类53二、施工准备阶段的管理3 3、采购招标、采购招标-续续甲供材料设备类招投标1工程部根据工

44、程工程管理组织设计中确定的甲供材料设备清单，向采购管理部门提出材料设备的数量、质量、技术标准和进场时间要求；2参与招标文件的编制，从技术、施工、质量、管理、效劳配合等方面提出具体要求，并最终作为合同的附件；3参与合同的编制，重点是协同合同管理部门将上述技术条件和要求与合同付款条件紧密结合，以便于管理和控制；4参与投标单位资格预审；54二、施工准备阶段的管理3 3、采购招投标、采购招投标-续续甲供材料设备类招投标5参与投标单位的考察，重点是同类型设备材料使用过的工程，生产厂家的生产规模、生产设备、质量标准和质量保证措施及售后效劳措施等；6参与投标文件的评审，标书的评标和合同谈判，重点是投标单位是

45、否满足所提要求并有可靠和完善的管理及技术保证措施；7对本部门员工及相关合作单位进行合同交底，进一步说明公司关注的重点和要求；8合同的执行。采购管理流程采购管理流程招标采购管理方法招标采购管理方法竞争性谈判采购管理方法竞争性谈判采购管理方法直接委托采购管理方法直接委托采购管理方法供方实地考察评价表材料设备类供方实地考察评价表材料设备类55二、施工准备阶段的管理 4 4、合同及、合同及工程管理指导书工程管理指导书的培训与交底的培训与交底 工程部负责人要对工程部全体员工进行合同及工程管理指导书、目标责任成本控制指导书的定期或不定期培训交底，并对施工单位和监理单位进行合同及工程管理指导书交底；重点强调

46、本工程进度、质量目标、执行标准及公司的管理要求等。56二、施工准备阶段的管理 工程开工之前，工程部负责监督施工单位进行现场的“三通一平水通、电通、路通、场地平整，并配合报批报建管理部门办理场地临时排水、施工路口等手续及其他工程报建工作。工程开工准备管理标准工程开工准备管理标准5 5、场地、场地“三通一平的实施，施工临时排水、施工路三通一平的实施，施工临时排水、施工路 口手续的办理口手续的办理57二、施工准备阶段的管理6 6、施工组织设计审查、施工组织设计审查 在施工单位中标后，工程部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计，并一式三份报

47、工程部、工程管理部门及监理单位审查。施工组织设计的基本内容应满足甲方提出的要求，对甲方提出的工程重点、难点，质量标准、进度节点要求必须有明确、可靠的保证措施，58二、施工准备阶段的管理6 6、施工组织设计审查、施工组织设计审查-续续其内容应包括：1施工组织设计依据；2管理架构；3进度方案，详细说明保证甲方提出的工程进度控制节点保证措施，分包商单位进场方案、加工设备材料进场方案、详细的施工进度方案按施工网络图要求进行编制；4质量保证措施，特别是工程管理指导书关于质量要求的响应；5技术措施、安全文明施工、施工方案，详细表达重要分局部项工程的施工技术方案如如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面

48、等；6现场布置及机械状况、人力资源配置和材料保证措施并与施工进度方案相匹配；7成品保护措施及应急预案等。59二、施工准备阶段的管理6 6、施工组织设计审查、施工组织设计审查-续续 工程部组织三方审查，形成中标后施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需获得工程部的最终批准；施工组织设计审查标准施工组织设计审查标准60二、施工准备阶段的管理 7 7、开工报告的审批、开工报告的审批 主体工程开工前，工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，原则上具备以下条件方可批准开工：施工许可证已办妥；施工图已会审交底；施工组织设计及相关专项施工方案已审批

49、；施工现场的准备已具备开工条件。61工程管理操作指引操作指引目录操作指引目录进度管理进度管理3 3工程前期各阶段的管理1成本管理6技术管理4质量管理5施工准备阶段的管理2档案文件管理8对监理单位的管理7保修期内的维修11安全文明施工管理9工程物业移交10项目工程后评估1262三、进度管理进进 度度 管管 理理2 2）工程配套计划的编制管理）工程配套计划的编制管理1 1）项目施工进度计划管理）项目施工进度计划管理63三、进度管理 1 1、工程施工进度方案管理、工程施工进度方案管理1施工总进度方案的 工程部在施工图设计之前，应根据工程开发方案及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照工程施

50、工总进度方案编写标准完成施工总进度方案的编制。必要时可以将施工总进度方案分解为年度施工进度方案和季、月度施工进度方案。关键线路上的关键点可另行编制详细方案以便更好地组织和监控施工。工程施工总进度方案编写标准工程施工总进度方案编写标准64三、进度管理 1 1、工程施工进度方案管理、工程施工进度方案管理-续续2施工总进度方案的评审：施工总进度方案编制完成后，工程部应组织公司相关部门对方案给予讨论和评审，并填写工程施工总进度方案评审记录，以保证方案的可行性和严肃性。评审完以后应交工程分管领导批准后发公司相关部门执行。3施工总进度方案的调整：除非工程开发方案或销售方案发生重大变化，否则一般不对工程施工