[精选]杰出班组长训练教程.pptx

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1、杰出班组长训练杰出班组长训练1 1 课堂公约 1 1、讲课时请大家将、讲课时请大家将 设置静音；设置静音；2 2、请勿喧哗及走动以免影响他人；、请勿喧哗及走动以免影响他人；3 3、保持开放的心态；、保持开放的心态；4 4、互动时请大家踊跃答复以下问题；、互动时请大家踊跃答复以下问题；2 2 分组 每组每组3-63-6人，选出一个组长，在人，选出一个组长，在 进行案例分析时组织组员讨论，并代进行案例分析时组织组员讨论，并代 表本组发言。表本组发言。3 3班组长概述现场管理生产过程管理部属的培育人际关系和团队建设培训大纲4 4班组长的地位班组长的地位班组长的角色班组长的角色如何处理好上下级关系如何

2、处理好上下级关系班组长的立场三种声音班组长的立场三种声音班组长的职责班组长的职责班组长的技能要求班组长的技能要求第一局部第一局部:班组长概述5 5 我们的班组长是做出来的，技能娴熟，吃我们的班组长是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带着一群人做事就有点力不从心了着一群人做事就有点力不从心了 。技能。技能能手上任班组长也同样要进行角色转换，班组能手上任班组长也同样要进行角色转换，班组长不仅要把自己的事情做好，更重要的是带着长不仅要把自己的事情做好，更重要的是带着班组把事情做好。班组把事情做好。为什么要学这门课程？由技术能手向“技术

3、+管理的角色转化6 6 号称号称“兵头将尾的班组长，是兵头将尾的班组长，是直接带兵打仗的人，在组织中起着承上直接带兵打仗的人，在组织中起着承上启下的关键作用，是公司战略和规章的启下的关键作用，是公司战略和规章的落实者，落实者，如果把一家企业比作一栋高楼如果把一家企业比作一栋高楼大厦，班组长就像混凝土架构中的钢筋，大厦，班组长就像混凝土架构中的钢筋，钢筋的质量影响大楼的稳固，班组长水钢筋的质量影响大楼的稳固，班组长水平的上下将会直接影响到企业的经营绩平的上下将会直接影响到企业的经营绩效。效。班组长的素质会影响企业经营绩效的上下7 7 俗话说：俗话说：“不想当将不想当将 的士兵不的士兵不是好士兵，

4、今天你是班组长，你在做好是好士兵，今天你是班组长，你在做好自己本职工作的同时多参加培训、学习，自己本职工作的同时多参加培训、学习，增加专业知识和技能，多站在上级的角度增加专业知识和技能，多站在上级的角度思考和做事，明天你很可能就成为部门主思考和做事，明天你很可能就成为部门主管、经理管、经理。班组长自身成长的需要机遇只会留给有准备的人8 8 企业要开展，人才是关键。机器设备企业要开展，人才是关键。机器设备花钱马上可以买到，但熟悉企业的人才不是花钱马上可以买到，但熟悉企业的人才不是花钱就能雇来的，因此快速开展的企业一定花钱就能雇来的，因此快速开展的企业一定要注重后备人才的培养。要注重后备人才的培养

5、。企业培养后备人才的需要十年树木、百年树人9 9 企业的纵向管理层次企业的纵向管理层次 班组长的地位班组长的地位班组长的地位1010 班组是是企业最基层的管理单位，是构成企业的班组是是企业最基层的管理单位，是构成企业的“细胞，班组工作的好坏直接决定着企业经营的成细胞，班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。千万别小看这七品芝麻官！千万别小看这七品芝麻官！职位不高职位不高决策不少决策不少麻雀虽小麻雀虽小责任不小责任不小 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组的有力支持和密切配合，没有一批得力的班

6、组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。1111R技术人才型技术人才型 对待设备的方法对待人对待设备的方法对待人R盲目听命型盲目听命型 愚忠、态度强硬、官僚作风愚忠、态度强硬、官僚作风R大撒把型大撒把型 得过且过、缺乏责任得过且过、缺乏责任R劳动模范型劳动模范型 勤恳务实、缺乏领导勤恳务实、缺乏领导R哥们义气型哥们义气型 感情用事、缺乏原则感情用事、缺乏原则几类典型的班组长几类典型的班组长你是哪一种？1212F班组长对制定决策提供建议，是决策制定的班组长对制定决策提供建议，是决策制定的参参与者与者。F班组长直接承担决策的实施，是决策的班组长直接承担决策的实施，是决策的执行者执行者。F班组长

7、是员工和经营管理层的班组长是员工和经营管理层的联系者联系者。班组长的角色班组长是生产的直接组织者和参加者，既是技术骨干，又是组织、管理能手。1313处理好与上、下级的关系处理好与上、下级的关系 要做要做“润滑油润滑油，不要做，不要做“夹心饼干夹心饼干上有经理、下有员工干得好，两头称道干不好，两边得罪1、了解下级对你的期望2、了解领导的期望1414办事公正办事公正关心部下关心部下目标明确目标明确准确发布命令准确发布命令及时指导、解决困难及时指导、解决困难荣誉、赞扬荣誉、赞扬下级对你的期望下级对你的期望还有什么？1515上级对你的期望上级对你的期望在你的权限内，尽你所能地处理好问题在你的权限内，尽

8、你所能地处理好问题重视结果胜于过程重视结果胜于过程先做事、再讲其他先做事、再讲其他不要越权处理不要越权处理权威、尊重权威、尊重1616班组长的立场站在部下和上级辅助人员的立场说话面对直接上司站在经营者的立场，用领导的声音讲话面对部下面对经营者面对经营者站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话 1717班组长的职责3 3、辅助上级、辅助上级决策落实、反映情况、提出建议、做好参谋。决策落实、反映情况、提出建议、做好参谋。你们的职责有哪些？你们的职责有哪些？1 1、作业生产管理、作业生产管理作业方案安排、排班、质量作业方案安排、排班、质量/成本成本/交期控制、交期控制、物料管理、机器保养。物料管理

9、、机器保养。2 2、事务管理、事务管理人事调配、考勤、业务培训、操作指导、安全人事调配、考勤、业务培训、操作指导、安全防范、福利、团队建设等。防范、福利、团队建设等。1818 见识：判断事物本质和预见未来的能力见识：判断事物本质和预见未来的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力人情：人际协调和人际沟通的能力 技术：专业技术能力技术：专业技术能力班组长的技能要求1919第二局部第二局部:现场管理现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律现场管理的工程和方法现场管理的工程和方法杜绝现场的浪费杜绝现场的浪费问题分析与改善问题分析与改善标准与标准化标准与标准化目视与看板管理目视与看板管理2020现场管理的金科

10、玉律三现主义三现主义走动管理走动管理标准化标准化2121三现主义：现时、现场、现物现象当问题发生时，要当问题发生时，要现时现时第一时间去第一时间去现场现场现场现场。检查检查现物现物现物现物有关物件或有关物件或现象现象现象现象表现出的特征。表现出的特征。当场采取处理措施。当场采取处理措施。开掘真正的原因并将它排除。开掘真正的原因并将它排除。标准化标准化标准化标准化以防止再次发生。以防止再次发生。三现法何谓三现主义？2222案例1分析某塑胶成型车间 一注塑机发生故障，产品出现严重飞边一注塑机发生故障，产品出现严重飞边现象。操作员报告给班长，反映注塑机在锁现象。操作员报告给班长，反映注塑机在锁模过程

11、中时快时慢，出现严重异常，并伴随模过程中时快时慢，出现严重异常，并伴随剧烈振动和巨大的声音。剧烈振动和巨大的声音。你作为班长，遇到类似情况应如何处理？你作为班长，遇到类似情况应如何处理？2323 到工作现场去，在工作现场来回走动，到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。班组长的发现问题、解决问题的管理方式。班组长的现场管理一定是走动管理。现场管理一定是走动管理。走动管理班组长走动管理的基本方法:经常深入生产第一线;及时了解生产能力单位时间产量、生产状况;注意员工的精神状况,情绪,工作表现;如有异常,必须及时处理,并报告上级;通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;跟踪

12、员工的工作进度,评价其工作结果并反响。2424走动管理的四部曲：看、访、查、追 走动管理是一种很好的管理方法。走动管理是一种很好的管理方法。前前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的方法走进白宫各个办公室，有时别人袭击的方法走进白宫各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手材两大好处：第一、可以掌握下属的第一手材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。2525 质量质量QualityQuality 成本成本CostCost

13、 交货期交货期DeliveryDelivery 安全安全SafetySafety 设备设备EquipmentEquipment 效率效率EfficiencyEfficiency 士气士气MoraleMorale现场管理的主要工程现场管理管什么？2626第一第一第一第一，“五样认定，款式认定、材料认定、工艺认定、五样认定，款式认定、材料认定、工艺认定、样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。第二第二第二第二、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、

14、下工序就最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、下工序就是用户。是用户。第三第三第三第三、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制度化、标准化、标准化。度化、标准化、标准化。第四第四第四第四、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳领和技巧，以端正的心态对待工

15、作，才能生产出质量稳定的产品。定的产品。第五第五第五第五：“三检制自检、互检、专检，要求我们班组三检制自检、互检、专检，要求我们班组长、操作员用心，专检员专心，层层把关。长、操作员用心，专检员专心，层层把关。现场的质量管理2727现场质量控制水平判断基准对待缺陷的三不政策：不接受、不制造、不传递”。2828现场成本管理的着眼点：现场成本管理的着眼点：现场的成本管理问题:你们公司现场成本管理有那些要求?你们是如何做的?L 人 ManL 料 Material制造业物料占成本60%以上L 机 MachineL 法 MethodL 环 Environment 2929现场成本管理的方法解雇员工、压缩编

16、制招聘优秀人才、编制自动压缩设备出现故障后维修费用的控制全面TPM保全管理、技术改造减少机器非正常停机时间不断向供给商压价降低质量要求建立与供给商的共赢关系降低库存：资金、储藏、搬运等用料标准的合理控制、减少浪费定期、不定期盘点，帐物卡一致侧重于实物成本控制提高生产力以降低成本缩短生产线合理的生产线工人提高工作质量认为关系不大现场管理改善：5S减少空间：日资企业空间利用3030现场交货期管理采购周期采购周期技术技术研发研发订单处理订单处理制造周期制造周期制造周期制造周期交付周期交付周期客户客户完整交期的概念班组长要关班组长要关注的交期注的交期3131J产前有方案产前有方案J产中有控制产量、一次

17、合格率、效率产中有控制产量、一次合格率、效率J产后有总结产后有总结J生产数据化生产数据化J控制目标化控制目标化J效果评估数量化效果评估数量化制造周期管理问题：你所在公司目前交期延误的主要原因有哪些？怎样做好制造周期的控制？怎样做好制造周期的控制？3232现场安全管理海因里希安全金字塔海因里希安全金字塔海因里希安全金字塔海因里希安全金字塔3333在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？是班组长和基层员工，他们每天在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受

18、伤害的对象。如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理目标“零意外，零违章，就不是一件可望而不可及的事情了。3434现场管理的方法R80/20法则R目标管理RPDCA循环R6S管理R杜绝现场的浪费R问题分析与改善R标准化R目视与看板管理353580/20法则：重要的少数/关键的多数R影响目标、指标的工作；影响目标、指标的工作；R上级特别强调的方面；上级特别强调的方面；R对后工序影响较大的工作；对后工序影响较大的工作；R影响其他部门的跨部门工作；影响其他部门的跨部门工作；R员工、下属关注的工作。等等员工、下属关注的工作。等等思

19、考：你的工作中重要的少数是什么？如何判断重要的少数：3636目标管理目标管理通过目标管理方式对重点工程进行管理和控制目标管理的目标管理的SMARTSMART原则原则 Specific Measurable Specific Measurable A Action-oriented ction-oriented R Realistic ealistic T Time-ime-related related 目标管理的目标管理的FEWFEW原则原则 F Focus ocus E Employee-join-in mployee-join-in WWeight-relatedeight-relate

20、d3737PDCA-Standardization循环现状现状现状现状PDCA-SPDCA-SPDCA-SPDCA-SPDCA-SPDCA-S3838整理整理 seiri seiri：区分有用与无用，保存有用的，去除无用的区分有用与无用，保存有用的，去除无用的 seiton seiton：分门别类分门别类,各就各位三定一标示各就各位三定一标示清扫清扫 seiso seiso：工作场所及设备工作场所及设备清理、清扫，设备点检清理、清扫，设备点检清洁清洁 seiketsu seiketsu：保持整理、保持整理、清扫的成果、清扫的成果安全安全safetysafety：严格遵守安全规则严格遵守安全规则

21、素养素养 shisuke shisuke：标准化、制度化、习惯化标准化、制度化、习惯化6S管理3939整理：要与不要，一留一弃；：科学布局，取用快捷；清扫：去除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；安全：遵守标准，防患未然；修养：形成制度，养成习惯。6S要诀4040杜绝现场的浪费浪费是什么？传统的看法：传统的看法：报废材料、退货、废弃物报废材料、退货、废弃物现代的定义：现代的定义：一切无用的实物以及不增值的活动一切无用的实物以及不增值的活动4141浪费加工过剩搬运返工返修库存等待动作过量生产现场七大浪费4242过量生产的浪费：在制品、成品多做或过早做的浪费资金积压放置时间长导致质量下降管理

22、费用增加占用场地经营风险没有过量生产：没有过量生产：没有过量生产：没有过量生产：在制品没有储存，始终处于生产状态在制品没有储存，始终处于生产状态在制品没有储存，始终处于生产状态在制品没有储存，始终处于生产状态危害危害4343观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡等待的浪费：等待零件到达或在机器加工中等待的浪费效率下降、影响士气等待的原因等待的原因4444厂区布置问题材料储存放置不合理物流不畅在制品中间库存管理混乱搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应设计最小限度的搬运路径、搬运量和搬运时间，防止重复搬运工作没有工作没有产生价值产生价值不必要搬运的原因不必要搬运的原因4545质量成本意识

23、标准不合理零部件、材料要求不匹配不准确的加工加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求的不必要的资源浪费，或者零部件精度寿命不配套的浪费加工过剩加工过剩加工过剩加工过剩的原因的原因的原因的原因4646库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物料、半成品、成品、零部件以外所购置、生产的库存库存是万恶之源!4747流程布置欠佳动作闲置动作过量、工时增加工具取用不方便动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价值没有直接奉献的动作浪费工序动作分解不合理4848能用脚或左手做的事情，决不使用右手能用脚或左手做的事情，决不使用右手养成两手同时作业的习惯，尽可能做到同时开始，同时结束养成两手同时作业的习惯，尽

24、可能做到同时开始，同时结束尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活作业范围：正常作业范围肘为支点、最大作业范围肩作业范围：正常作业范围肘为支点、最大作业范围肩关节为支点关节为支点基本动作要素组合数越少越好基本动作要素组合数越少越好将将2 2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量的容器内，为的是减少动作量长时间手持对象物品时，要利用夹具长时间手持对象物品时，要利用夹具要让动作按一定节

25、奏自动地有序进行要让动作按一定节奏自动地有序进行利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当消除动作的浪费动作经济原则消除动作的浪费动作经济原则:4949搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费人、机、料、法的浪费人、机、料、法的浪费5050问题的分析与改善问题意识“问题意识即不断对现状进行反思、持续追求更好状态的意识，问题意识是个人、团队开展的基本动因之一。做什么实际如何实际状态应该如何应有状态这个差异就是问题51

26、51 只有已经倒闭的企业才没有问题，只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也一样。身为班组长，一个班组也一样。身为班组长，最大的任务之一就是不断地发现最大的任务之一就是不断地发现 问题和解决问题。问题和解决问题。培养问题意识无问题有问题有问题少问题5252问题分析与改善的步骤对策可行对策可行性评价性评价界定原因界定原因明确问题明确问题明确问题明确问题确定确定解决目标解决目标现状把握现状把握原因的原因的分析调查分析调查确定对策确定对策标准化标准化标准化标准化效果反响效果反响实施对策实施对策解决步骤5353原因分析的5W方法The Five Why Method开掘原因最有效的方法，就是持续地问“

27、为什么？直到找到原因为止。问5次为什么，问了5次为什么，就有开掘问题原因的时机。5454例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上问：“为何你将铁屑洒在地面上？答：“因为地面有点滑，不安全。问：“为什么会滑，不安全？答：“因为那儿有油渍。问：“为什么会有油渍？答：“因为机器在滴油。问：“为什么会滴油？答：“因为油是从联结器泄漏出来的。问：“为什么会泄漏？答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。金属油封来取代橡胶油封5W5555改善的顺序：改善的顺序：看法意识看法意识-想法观念想法观念-方法手法方法手法问题的改善HEADHEARTHA

28、NDFOOT现场意识、问题意识、全局意识等成本观念、改善观念、大局观等消除浪费的方法、QC七大手法、6S手法等想法想法行为行为 习惯习惯性格性格 命运命运5656抛弃固有的传统观念抛弃固有的传统观念不找借口，从否认现有的做法开始不找借口，从否认现有的做法开始不求完美，马上去做不求完美，马上去做立即改正错误立即改正错误从不花钱的工程开始改善从不花钱的工程开始改善遇难而进，凡事总有方法遇难而进，凡事总有方法问问5 5次次“为什么，找出根本原因为什么，找出根本原因众人拾柴火焰高众人拾柴火焰高改善永无止境改善永无止境改善的基本原则5757改善时，以成本和是否容易到达来决 定改善的优先顺序。改善的优先顺

29、序改善的优先顺序人方法物料机器5858质量质量生产效率生产效率在制品数量在制品数量面积面积周转时间周转时间安全安全零件品种零件品种改善的七大指标改善的七字真言：勿以善小而不为！5959案例：某生产车间的生产效率一直偏低，2005年二季度连续三个月产量均徘徊在定额指标的65%75%之间。案例2分析 请结合你的实际情况请结合你的实际情况，用因果图法对可能导致生产效率低下的原因进行模拟分析。提示：从QCD 或 人机料法环等因素入手 分小组讨论、组长在讨论结束后发言。6060代表最好、最容易与最适宜的工作方法代表最好、最容易与最适宜的工作方法提供一个保存技巧和专业技术的最正确方法提供一个保存技巧和专业

30、技术的最正确方法知识管理知识管理知识管理知识管理衡量绩效的基准和依据衡量绩效的基准和依据提供维持及改善的基础提供维持及改善的基础作为培训及目标管理的依据作为培训及目标管理的依据现场工作检查和判断的依据现场工作检查和判断的依据防止问题发生的方法防止问题发生的方法 标准是什么？标准与标准化6161标准标准程序类程序类标准标准规范类规范类标准标准工作程序工作程序作业指导书作业指导书工序设定工序设定设备管理（检定、保养）设备管理（检定、保养）管理制度管理制度/方法方法成品规格成品规格图图 纸纸标准工时标准工时标准成本标准成本/预算预算各种计划书各种计划书经营方针经营方针/目标目标根据作业对象不同，分为

31、程序标准和标准标准标准有哪些？62621 1、目标指向：标准必须是面对目标的、目标指向：标准必须是面对目标的,即遵循标准总是即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。能保持生产出相同品质的产品。2 2、显示原因和结果：比方、显示原因和结果：比方“安全地上紧螺丝。这是安全地上紧螺丝。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比方一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比方“焊接厚焊接厚度应是度应是3 3微米这是一个结果，应该描述为：微米这是一个结果，应该描述为：“焊接焊接工用工用3.0A3.0A电流电流2020分钟来获得分钟来获得3.03.0微米的厚度。微米的厚度。3 3、准确：要防止抽象、准确：要防止抽

32、象,上紧螺丝时要小心上紧螺丝时要小心。什么是要。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。小心？这样模糊的词语是不宜出现的。4 4、数量化、具体：每个读标准的人必须能以相同的方、数量化、具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了到达这一点，标准中应该多使用图式解释标准。为了到达这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用使用离心机离心机A A以以100+/-50rpm100+/-50rpm转动转动5656分钟的脱水材料来分钟的脱水材料来代替代替“脱水材料的表达。脱水材料的表达。5 5、现实：标准必须是现实的、可操作的

33、。标准的可操、现实：标准必须是现实的、可操作的。标准的可操作性非常重要。作性非常重要。一个好的标准的制定要满足的条件6363 对于一项任务，将目前认为最好或最可行的方法作成标准程序、标准等，让所有参与这项工作的人执行这个标准，并不断地完善它，这个过程称之为“标准化制定标准执行标准完善标准 标准化是什么？6464标准化的好处标准化提高效率、降低成本防止问题再次发生增强互换性/共通性确保质量、安全培训、技术知识普及技术积累/进步简化管理6565现场发现问题现场发现问题1 1 到达现场仔细观察现物和现象到达现场仔细观察现物和现象2 2找到问题根源找到问题根源3 3确认解决问题方式有效确认解决问题方式

34、有效4 4解决方式的标准化解决方式的标准化5 5 标准化的流程6666班组长与标准化管理班组长在标准化管理中的作用主要有：1、现场管理标准执行的催促 2、利用标准化简化现场管理 3、对现有标准改进提出建议 4、为新标准建立收集第一手资料研讨：你认为我们前面所讲“注塑机故障处理的案例应如何标准化？6767目视与看板管理谈谈你对目视与看板管理的认识？你们现在现场所用的目视与看板管理工具有哪些？6868 有一个笑话说，一位去有一个笑话说，一位去 旅游的外国人不旅游的外国人不懂英语，到懂英语，到 后想上厕所，来到公厕一看，傻后想上厕所，来到公厕一看，傻眼了，虽然厕所门上写着眼了，虽然厕所门上写着“MA

35、NMAN和和“WOMENWOMEN，但他不懂英文不敢进去，后来实在憋不住了，但他不懂英文不敢进去，后来实在憋不住了，情急之下跑进了女厕所。事后这位外国人抱怨情急之下跑进了女厕所。事后这位外国人抱怨说说“如果在门上贴个男人的照片我也不至于跑如果在门上贴个男人的照片我也不至于跑错，于是就有了我们今天看到的厕所标志，错，于是就有了我们今天看到的厕所标志，不但有中英文说明还加上男士和女士的特征像。不但有中英文说明还加上男士和女士的特征像。目视管理6969目视管理的来源 在日常活动中，我们是通过“五感视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉来感知事物的。其中，最常用的是“视觉，据统计，人的行动的60%是从“视觉的感

36、知开始的。因此，在企业管理中，以视觉来传达、感知各种管理状态，容易明白、易于遵守，一目了然，员工自主地理解、接受、执行各项工作，给管理带来极大的便利。7070目视管理的概念定义：一眼即知的管理定义：一眼即知的管理 是指是指“无论谁见到管理的对象，都无论谁见到管理的对象，都能立刻对其正常、异常状态作出正确的判能立刻对其正常、异常状态作出正确的判断、并且明了异常处置方法的管理。所断、并且明了异常处置方法的管理。所以也叫以也叫“看得见的管理或看得见的管理或“一目了然的一目了然的管理。管理。归纳起来归纳起来,目视管理有三个要点：目视管理有三个要点：1 1、无论是谁都能判明是好是坏异常；、无论是谁都能判

37、明是好是坏异常；2 2、能迅速判断，精度高；、能迅速判断，精度高；3 3、判断结果一般不会因人而异。、判断结果一般不会因人而异。7171目视管理的例子信号灯高速公路指路牌饮水机电脑接口7272 看见布条飘起即可知到正在运行看见布条飘起即可知到正在运行 目视管理的例子 排气扇上为什么要绑一根小布条？排气扇上为什么要绑一根小布条？汽车加油汽油、柴油汽车加油汽油、柴油7373目视管理在现场管理中的应用1 1、作业管理、作业管理 实际产量、人员动态、方案实际产量、人员动态、方案-实际比照图、进度等实际比照图、进度等2 2、质量管理、质量管理 合格品、废品、待检品的放置等合格品、废品、待检品的放置等3

38、3、设备、工具管理、设备、工具管理 设备状态、放置、正常区域运行、测试等设备状态、放置、正常区域运行、测试等4 4、改善目标管理、改善目标管理 目标值目标值-实际值比照图等实际值比照图等5 5、安全管理、安全管理 等等等等7474产量完成表目视管理在工厂的应用实例1、生产状态图表相同的车间、班组可以用图表来进行劳动竞赛75752、区域颜色管理地板的颜色或容器的颜色地板的颜色或容器的颜色物品堆放区合格品不合格品待检品目视管理在工厂的应用实例还有哪些例子？绿色绿色黄色黄色红色红色76763、定置形迹管理工具的放置，采用工具的放置，采用定置管理定置管理,一眼即一眼即知工具的放置位置知工具的放置位置目

39、视管理在工厂的应用实例77774、检测仪表的颜色标示通过不同区段的颜通过不同区段的颜色标示，在检验色标示，在检验检测过程中一目检测过程中一目了然，提高效率了然，提高效率仪表颜色标示目视管理在工厂的应用实例78785、安全警示标示图文并茂的警示图文并茂的警示标示，清晰、直标示，清晰、直观、醒目观、醒目目视管理在工厂的应用实例禁止阻塞通道标示7979目视管理的好处 看得见的管理才是好管理，目视管理是较好看得见的管理才是好管理，目视管理是较好的管理工具，它能够轻而易举到达以下目的：的管理工具，它能够轻而易举到达以下目的：管理明朗化；突出管理重点；简化管理：简单易懂、使用方便；大家都看得见；容易辨识好

40、或坏，问题点迅速把握；提醒、警示异常现象，防患于未然；一旦出现问题，尽早采取对策；易于遵守、立即改正；掀起竞争意识8080看板管理的含义 看板管理是进行可视化管理的一种形式，它通过各种形式如标语、黑白板、图表、电子屏等对要求、标准、进度、数据等一目了然地表现出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实施应对措施。看板管理是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。看板管理8181看板的内容 作业状况作业状况 库存状况库存状况 公司经营理念公司经营理念 厂规宣导厂规宣导 教育培训教育培训 其他其他 8282作业状况作业状况1 1、作

41、业目标、标准、要求等、作业目标、标准、要求等2 2、工作量及完成时间、工作量及完成时间3 3、人员配置、人员动态、员工技能状况多能工的训练、人员配置、人员动态、员工技能状况多能工的训练4 4、后工序进度状况防止制造过多、后工序进度状况防止制造过多5 5、异常状况及其他现场信息、异常状况及其他现场信息目标达成看板8383人员动态看板8484员工技能看板8585异常看板现场综合看板8686库存状况库存状况仓库布置区域图仓库区域对照表C1C1C2C2C3C3C4C4B1B1B2B2B3B3B4B4A1A1A2A2A3A3A4A4D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8D9D9

42、D10D10E1E1E2E2E3E3E4E4E5E5门门8787公司经营公司经营理念理念 包括公司的经包括公司的经营理念、目标、方营理念、目标、方针以及各种经营手针以及各种经营手段。段。厂规厂纪厂规厂纪 如人事制度、如人事制度、奖惩方法等，用奖惩方法等，用看板公布，让员看板公布，让员工了解知道。工了解知道。墙报、板报教育培训教育培训教育培训教育培训 培训可用看板来增强效果，添加一些漫画或色彩，更能加深学习兴趣。8888看板的形式8989生产取货看板生产取货看板生产取货看板生产取货看板通过取货看板降低生产的不均衡性以及各工段、车间各自为政的局面，实现均衡生产JIT9090 管理信息栏 方针目标管

43、理状况公布信息A4纸A4纸A4纸A4纸公告栏看板公告栏看板公告栏看板公告栏看板9191说说你作为一个班组长具有典型意义的一天的主要说说你作为一个班组长具有典型意义的一天的主要日常工作日常工作请请请请2-32-32-32-3位班组长或主管发言位班组长或主管发言位班组长或主管发言位班组长或主管发言现场讨论9292第三局部第三局部:生产过程管理生产管理的基本原则生产管理的基本原则作业日报的管理作业日报的管理均衡生产均衡生产防呆法防呆法生产管理综合评价指标生产管理综合评价指标9393 做好生产方案及做好生产方案及 PDCAPDCA 跟进跟进 日方案、周方案、月方案、年方案日方案、周方案、月方案、年方案

44、 按方案生产按方案生产生产顺畅的保障生产顺畅的保障 牢记后工序是客户牢记后工序是客户 作业的好坏由后工序来评价作业的好坏由后工序来评价 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 杜绝一切浪费杜绝一切浪费 排除人、机、料、法、环各方面的浪费排除人、机、料、法、环各方面的浪费 “从细节入手、严格控制一切浪费是日企成从细节入手、严格控制一切浪费是日企成功的秘诀功的秘诀生产管理的基本原则9494 作业不断标准化作业不断标准化 有标准作业书，并不一定是标准化有标准作业书，并不一定是标准化 标准化是最优持续改善、人人遵守、持续积累标准化是最优持续改善、人人遵守、持续

45、积累 专注于有附加价值的工作专注于有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值利润管理的目的是谋求更大的附加价值利润 “老板的观点和打工者的观点老板的观点和打工者的观点 树立大局观树立大局观 现场要有大局观，区分生产瓶颈，采取最优对策现场要有大局观，区分生产瓶颈，采取最优对策9595 利用上班前的利用上班前的510510分钟时间，全体员工集分钟时间，全体员工集合在一起，安排工作、交流信息和互相问候。合在一起，安排工作、交流信息和互相问候。晨会班前会的概念:晨会班前会：班组日常管理的好方法你们有召开晨会班前会吗你们有召开晨会班前会吗?9696浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会时

46、间可以多做产品？有必要开晨会吗？R提高工作布置效率和目标意识；提高工作布置效率和目标意识；R提高干部自身水平；提高干部自身水平；R有利于团队建设；有利于团队建设；R能产生良好精神面貌；能产生良好精神面貌；R培养全员文明礼貌；培养全员文明礼貌；R养成遵守规定的习惯养成遵守规定的习惯晨会的好处：良好的开头是成功的一半9797 晨会的议程和内容发出号令，集合人员人员报数点到通过报数声音确认人员精神状态总结昨天的工作表彰、批评、提醒、必要的培训传达今天的生产方案和基本活动，说明本卷须知公司指示事项的传达人员工作干劲的鼓舞宣布作业的开始我们的晨会是怎么开的？9898作业日报的管理交货期、质量、安全、成本

47、等多方面管理的工交货期、质量、安全、成本等多方面管理的工具；具；方便与上级和其他部门交流信息；方便与上级和其他部门交流信息；出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；帮助管理者掌握现场的实际情况。帮助管理者掌握现场的实际情况。作业日报的作用9999LL设计方面设计方面 1 1、内容太多，记录起来很费时间；、内容太多，记录起来很费时间；2 2、需思考、回忆、判断、计算的内容太多，所以马马虎虎算了；、需思考、回忆、判断、计算的内容太多，所以马马虎虎算了；3 3、日报表太多，穷于应付。、日报表太多，穷于应付。作业日报的常见问题必要的工程齐备、尽量精简、防止思

48、考计算必要的工程齐备、尽量精简、防止思考计算工程顺序要符合实际作业或逻辑习惯工程顺序要符合实际作业或逻辑习惯减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入采用标准用纸，防止过大或过小，方便存档采用标准用纸，防止过大或过小，方便存档种类尽量少，减轻填写者的负担种类尽量少，减轻填写者的负担作业日报表应如何设计？100100LL管理方面管理方面 1 1、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；2 2、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，没有什么用；、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，没有什么用；3 3、自己不愿意写而让

49、他人代写；、自己不愿意写而让他人代写；J 解决的方法解决的方法 注重培训，让填写人员认识其重要性注重培训，让填写人员认识其重要性 管理人员要认真审阅报表，发现好的予以表扬、发现异常纠正，管理人员要认真审阅报表，发现好的予以表扬、发现异常纠正，抽查报表填写，防止弄虚作假、应付了事抽查报表填写，防止弄虚作假、应付了事 共同局部如车间、产品规格等统一填写，减少作业者负担，共同局部如车间、产品规格等统一填写，减少作业者负担，作业者要养成写完后再度确认的习惯；作业者要养成写完后再度确认的习惯；作业日报的常见问题如何改善？101101RR是否达成方案？是否达成方案？RR材料材料/作业作业/产品有无异常？产

50、品有无异常？RR作业效率是升是降？是否到达标准？为什么？作业效率是升是降？是否到达标准？为什么？RR设备效率的变化情况？设备效率的变化情况？RR产品合格率状况如何？原因何在？产品合格率状况如何？原因何在？RR实际工时是否合理？实际工时是否合理？RR人员配置是否合理？人员配置是否合理？RR整体业绩情况整体业绩情况 作业日报是管理者的好帮手通过对作业报表的分析，把握趋势动向通过作业日报发现管理问题102102生产线平衡line balancing：合格的生产品流经各工序的速率、产能均大约相同，就称之为生产线平衡，这种生产状态即为均衡生产状态。均衡生产与瓶颈管理均衡生产的含义均衡生产的含义生产的基本