[精选]某公司生产培训-现场管理.pptx

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1、课堂要求课堂要求 欢送阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢送阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、请将您的请将您的 开为振动或关闭。开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问；不要随意走动。不要随意走动。目录目录1阳光班组建设背景与目标阳光班组建设背景与目标阳光班组建设背景与目标阳光班组建设背景与目标2班组建设现状分析班组建设现状分析班组建设现状分析班组建设现状分析3阳光班组建设总体

2、规划阳光班组建设总体规划阳光班组建设总体规划阳光班组建设总体规划阳光班组建设总体目标强调活力与激情，阳光与幸福阳光班组建设总体目标强调活力与激情，阳光与幸福阳光班组建设总体目标强调活力与激情，阳光与幸福阳光班组建设总体目标强调活力与激情，阳光与幸福阳光班组建设总目标阳光班组建设总目标l阳光班组建设工作是一项系统工程！通过阳光班组建设来提升公司基层管理水平、阳光班组建设工作是一项系统工程！通过阳光班组建设来提升公司基层管理水平、促进公司文化落地，激发基层班组的活力和激情，形成和谐、积极、向上的工作促进公司文化落地，激发基层班组的活力和激情，形成和谐、积极、向上的工作气氛，最终提升员工的幸福感、荣

3、誉感、安全感和归属感！气氛，最终提升员工的幸福感、荣誉感、安全感和归属感！阳光班组建设分目标阳光班组建设分目标l公司层面公司层面通过搭建班组组织体系，为公司精细化管理建立组织基础；通过搭建班组组织体系，为公司精细化管理建立组织基础；通过企业文化与班组文化的一致贯穿，使公司文化得以落地；通过企业文化与班组文化的一致贯穿，使公司文化得以落地；通过建立班组长任职体系，储藏一线基层骨干人员；通过建立班组长任职体系，储藏一线基层骨干人员；通过对一线班组的关注及管理，提升公司干部基础管理理念水平；通过对一线班组的关注及管理，提升公司干部基础管理理念水平；l班组层面班组层面通过班组管理制度的建立，提升基层班

4、组精细化管理水平；通过班组管理制度的建立，提升基层班组精细化管理水平；通过班组制度的建设以及班组活动的规划、设计与实施，营造和谐、积极、向上的工作通过班组制度的建设以及班组活动的规划、设计与实施，营造和谐、积极、向上的工作气氛，打造公司与员工沟通的桥梁；气氛，打造公司与员工沟通的桥梁；l员工层面员工层面激发员工的激情与活力；激发员工的激情与活力；提升员工的幸福感和归属感；提升员工的幸福感和归属感；通过明确目标执行，加强对员工的鼓励力度，重点鼓励表现良好的班组及成员；通过明确目标执行，加强对员工的鼓励力度，重点鼓励表现良好的班组及成员；注：此次班组建设重点是生产班组注：此次班组建设重点是生产班组

5、为使阳光班组建设工程有效开展，公司成立了以张学红总经理为为使阳光班组建设工程有效开展，公司成立了以张学红总经理为为使阳光班组建设工程有效开展，公司成立了以张学红总经理为为使阳光班组建设工程有效开展，公司成立了以张学红总经理为组长的领导小组及冯意庆主席为组长的工作小组组长的领导小组及冯意庆主席为组长的工作小组组长的领导小组及冯意庆主席为组长的工作小组组长的领导小组及冯意庆主席为组长的工作小组领导小组领导小组战略战略开展开展部部工会工会组长：冯意庆组长：冯意庆组长：张学红组长：张学红工作小组工作小组副组长：副组长：薄今纲、闫五四、李杰、冯意庆薄今纲、闫五四、李杰、冯意庆负责审议班组建设实施意见和总

6、体规划负责审议班组建设实施意见和总体规划 负责部门之间资源的协调和工作协作负责部门之间资源的协调和工作协作审批班组建设工程其他重大决策审批班组建设工程其他重大决策制定具体的工作方案制定具体的工作方案 部门之间工作协调部门之间工作协调具体工作的推动具体工作的推动 务务工作工作部部人力人力资源资源部部副组长：副组长：康英华、王国栋、于健、康英华、王国栋、于健、施境昌施境昌阳光班组建设工程共分五个阶段，目前调研工作及方案阳光班组建设工程共分五个阶段，目前调研工作及方案阳光班组建设工程共分五个阶段，目前调研工作及方案阳光班组建设工程共分五个阶段，目前调研工作及方案规划工作已经基本结束，正在开展制度建设

7、各项工作规划工作已经基本结束，正在开展制度建设各项工作规划工作已经基本结束，正在开展制度建设各项工作规划工作已经基本结束，正在开展制度建设各项工作工程工作内容工程工作内容4 4月月5 5月月6 6月月6 6月月1212月月1 1周周2 2周周3 3周周4 4周周5 5周周6 6周周7 7周周8 8周周9 9周周1010周周1111周周1212周周工程调研阶段工程调研阶段工程设计工程调研方案规划阶段方案规划阶段班组长主题培训规划、班组长管理沙龙规划班组长人才储藏规划、班组长职业通道规划例会管理制度规划、现场管理制度规划、质量管理制度规划最正确实践制度规划、创新管理制度规划、鼓励管理制度规划活力班

8、组规划、兴趣小组规划、文化入心规划班组博客规划、员工关心规划制度建设阶段制度建设阶段制定班组建设指导意见制定班组长管理手册活动方案细化制定班组管理宝典培训阶段培训阶段进行中层干部培训进行班组长培训辅导实施阶段辅导实施阶段通过培训沟通，将阳通过培训沟通，将阳光班组建设的思路、光班组建设的思路、方法进行探讨及优化方法进行探讨及优化1 12 23 34 45 5工程关键节点：工程关键节点：工程进度节点：工程进度节点：工程组前期工作中，共调研工程组前期工作中，共调研工程组前期工作中，共调研工程组前期工作中，共调研2525个部门，回收问卷个部门，回收问卷个部门，回收问卷个部门，回收问卷1,6351,63

9、5份，深入访谈份，深入访谈份，深入访谈份，深入访谈2424人，进行焦点小组人，进行焦点小组人，进行焦点小组人，进行焦点小组5 5场场场场问卷调研共回收问卷问卷调研共回收问卷1,653份份l南开红桥分公司南开红桥分公司3人人l和平河西分公司和平河西分公司2人人l河北河东分公司河北河东分公司3人人l集团客户部集团客户部1人人l客户效劳中心客户效劳中心4人人l建设中心建设中心3人人l网络生产管理中心网络生产管理中心2人人l工会工会1人人l 务工作部务工作部1人人l战略部战略部2人人l人力资源部人力资源部2人人市场部门市场部门1515个分公司个分公司集团客户部集团客户部客户效劳中心客户效劳中心数据中心

10、数据中心建设部门建设部门建设中心建设中心土建中心土建中心 网络部门网络部门网络生产管理中心网络生产管理中心网络优化中心网络优化中心数据交换与传输维护中心数据交换与传输维护中心动力中心动力中心物资部门物资部门物资管理中心物资管理中心如无特殊说明，本报告后续局部将以图表形式展现问卷调研结果，以文字描述形式展现深度访谈及焦点小组结果班组长268份班组成员1360份部门领导25份问卷回收情况问卷回收情况l营业厅员工焦点小组讨论营业厅员工焦点小组讨论3场场l客服中心员工焦点小组讨论客服中心员工焦点小组讨论1场场l网络口班组员工焦点小组讨论网络口班组员工焦点小组讨论1场场l由于此次工程重点在于生产班组的建

11、设，因此调研的由于此次工程重点在于生产班组的建设，因此调研的25个部门均为生产部门个部门均为生产部门深度访谈深度访谈涉及涉及11个部门个部门24人人焦点小组共焦点小组共5场场工程进展过程中，以冯意庆主席为组长的工作小组工程进展过程中，以冯意庆主席为组长的工作小组定期召开例会，对工程内容进行充分研讨，并得到定期召开例会，对工程内容进行充分研讨，并得到了张学红总经理的大力指导！了张学红总经理的大力指导！基本状况及幸福感知基本状况及幸福感知 班组基础管理体系班组基础管理体系班组长管理体系班组长管理体系班组文化建设班组文化建设班组建设资源保障班组建设资源保障目录目录1阳光班组建设背景与目标阳光班组建设

12、背景与目标阳光班组建设背景与目标阳光班组建设背景与目标2班组建设现状分析班组建设现状分析班组建设现状分析班组建设现状分析3阳光班组建设总体规划阳光班组建设总体规划阳光班组建设总体规划阳光班组建设总体规划4阳光班组建设工作安排阳光班组建设工作安排阳光班组建设工作安排阳光班组建设工作安排班组是公司最基层的团队，结合公司现状，以现有组织架构为基班组是公司最基层的团队，结合公司现状，以现有组织架构为基班组是公司最基层的团队，结合公司现状，以现有组织架构为基班组是公司最基层的团队，结合公司现状，以现有组织架构为基础，规定班组的限定条件并对班组类型进行划分础，规定班组的限定条件并对班组类型进行划分础，规定

13、班组的限定条件并对班组类型进行划分础，规定班组的限定条件并对班组类型进行划分现有人力资源部组织架构中可以看到的组织；现有人力资源部组织架构中可以看到的组织；班组成员具有同一个行政汇报上级；班组成员具有同一个行政汇报上级；班组成员没有下属；班组成员没有下属；班组具备一年以上的长期持续工作特性；班组具备一年以上的长期持续工作特性；班组成员不能少于班组成员不能少于5位；位；班组的限定条件班组的限定条件班组的分类班组的分类职能班组职能班组主要工作直接面向内部客户展开；主要工作直接面向内部客户展开；生产班组生产班组主要工作直接面向客户、设备及物料展开；主要工作直接面向客户、设备及物料展开；职能部门职能班

14、组职能部门职能班组生产部门职能班组生产部门职能班组A类生产班组类生产班组班组已纳入公司工程班组已纳入公司工程部管理体系部管理体系B类生产班组类生产班组班组未纳入公司工班组未纳入公司工程部管理体系程部管理体系基本状况基本状况幸福感知幸福感知例：例：市场部经营分析组；市场部经营分析组；务工作部；务工作部；。例：例：分公司综合部分公司综合部建设中心对外协调建设中心对外协调部部。例：例：集团客户部行业集团客户部行业2部部建设中心传输网工程建设中心传输网工程部部。例：例：分公司营业厅分公司营业厅客服中心外呼一班客服中心外呼一班。对各部门班组的划分建议对各部门班组的划分建议对各部门班组的划分建议对各部门班

15、组的划分建议生产部门班组界定方式生产部门班组界定方式业务拓展部、营销拓展部、综合部为职能班业务拓展部、营销拓展部、综合部为职能班组组渠道管理部、集团客户部、营业厅为生产班渠道管理部、集团客户部、营业厅为生产班组组分公司分公司VIP营业厅及以开展客户为主的各行业部为生营业厅及以开展客户为主的各行业部为生产班组产班组其余各部门为职能班组其余各部门为职能班组集团客集团客户部户部以工程部做为班组以工程部做为班组从事一线监控、维护作业的班组为生产班组从事一线监控、维护作业的班组为生产班组从事研发、协调、支撑的班组为职能班组从事研发、协调、支撑的班组为职能班组网络运网络运维部门维部门以工程部做为班组以工程

16、部做为班组从事建设工程管理的班组为生产班组从事建设工程管理的班组为生产班组从事内部管理、协调、支撑的班组为职能班从事内部管理、协调、支撑的班组为职能班组组建设部建设部门门以工程部做为班组以工程部做为班组从事维护、支撑等工作的班组为生产班组从事维护、支撑等工作的班组为生产班组从事研发、管理工作的班组为职能班组从事研发、管理工作的班组为职能班组数据中数据中心心以工程部做为班组以工程部做为班组从事维护、支撑、帐务处理等工作的班组为从事维护、支撑、帐务处理等工作的班组为生产班组生产班组从事研发、管理工作的班组为职能班组从事研发、管理工作的班组为职能班组IT中心中心职能部门班组界定方式职能部门班组界定方

17、式以具体工作职能划分以具体工作职能划分基本状况基本状况幸福感知幸福感知各部门请针对附件中的班组及班组类型划分进行反响按照阳光班组定义及类型划分，搭建公司班组管理体系按照阳光班组定义及类型划分，搭建公司班组管理体系按照阳光班组定义及类型划分，搭建公司班组管理体系按照阳光班组定义及类型划分，搭建公司班组管理体系基本状况基本状况幸福感知幸福感知计计 划划 部部安保办公室安保办公室 市市 场场 经经 营营 部部副副 总总 经经 理理总总 经经 理理综综 合合 部部财财 务务 部部纪纪 委委 监监 察察 室室集集团团客客户户营营销销效效劳劳部部数数据据中中心心十十五五个个分分公公司司建建设设中中心心土土

18、建建中中心心IT IT和和运运营营支支撑撑中中心心物物资资管管理理中中心心 网网络络优优化化中中心心数数据据交交换换与与传传输输运运维维中中心心动动力力中中心心人人 力力 资资 源源 部部管理学院管理学院 客客户户效效劳劳中中心心网网 络络 部部工工 会会战战 略略 发发 展展 部部网网络络生生产产管管理理中中心心内内 审审 部部 务务 工工 作作 部部生产班组生产班组待定待定7待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定44待定待定待定待定107待定待定 待定待定待定待定2职能班组职能班组145待定待定待定待定待定待定待定待定 待定

19、待定待定待定待定待定待定待定910待定待定 待定待定此次班组数量仅为参考值，仍需根据班组定义及班组类型的划分进行进一步统计。十五个分公司共有班组十五个分公司共有班组十五个分公司共有班组十五个分公司共有班组190190个，其中职能班组个，其中职能班组个，其中职能班组个，其中职能班组4545个，个，个，个，生产班组生产班组生产班组生产班组145145个个个个宝宝坻坻35和和平平河河西西317南南开开红红桥桥320滨滨海海312津津南南36北北辰辰38武武清清310大大港港36西西青青37东东丽丽37汉沽汉沽36宁宁河河39静静海海36蓟蓟县县37河河北北河河东东319十五个分公司十五个分公司生产班

20、组生产班组职能班组职能班组此次班组数量仅为参考值，仍需根据班组定义及班组类型的划分进行确认统计。目前统计的公司生产班组数量为目前统计的公司生产班组数量为目前统计的公司生产班组数量为目前统计的公司生产班组数量为243243个，班组长及班组个，班组长及班组个，班组长及班组个，班组长及班组成员共成员共成员共成员共2,7972,797人人人人四分之三的班组规模在四分之三的班组规模在5至至15人之间，符合班组管理的最正人之间，符合班组管理的最正确规模确规模但是局部班组还存在人员规模但是局部班组还存在人员规模大小不一的现象，如：河川营大小不一的现象，如：河川营业厅到达业厅到达55人，南开大学体验人，南开大

21、学体验店仅店仅5人人班组人数分布班组人数分布510人51%1115人25%1620人17%20人以上7%有效样本/合计：234单位基本状况基本状况幸福感知幸福感知生产班组分布生产班组分布生产班组规模生产班组规模17192012876776910656447109710205101520253035404550和平河西河北河东南开红桥滨海北辰东丽津南西青蓟县静海宁河武清大港宝坻汉沽客服中心集团部网络优化网管中心动力中心交换传输中心物资班组人员年龄结构较年轻，班组成员平均年龄为班组人员年龄结构较年轻，班组成员平均年龄为班组人员年龄结构较年轻，班组成员平均年龄为班组人员年龄结构较年轻，班组成员平均年

22、龄为25.725.7岁，岁，岁，岁，班组长平均年龄为班组长平均年龄为班组长平均年龄为班组长平均年龄为29.829.8岁岁岁岁生产班组成员年龄分布生产班组成员年龄分布生产班组常年龄分布生产班组常年龄分布25及以下65%26-3028%31-353%36及以上5%有效样本/合计：1224单位班组成员年龄分布现状班组成员年龄分布现状班组长年龄分布现状班组长年龄分布现状26-3051%31-3514%36及以上13%25及以下22%有效样本/合计：217 单位六成以上的班组成员年龄在六成以上的班组成员年龄在2525岁以下岁以下年龄超过年龄超过3030岁的班组成员主要集中在网岁的班组成员主要集中在网优中

23、心、集团部、动力中心、网管中心优中心、集团部、动力中心、网管中心5151的班组常年龄在的班组常年龄在26-3026-30岁之间岁之间基本状况基本状况幸福感知幸福感知此次调研结果显示，班组成员学历以大专为主，班组长以本科为此次调研结果显示，班组成员学历以大专为主，班组长以本科为此次调研结果显示，班组成员学历以大专为主，班组长以本科为此次调研结果显示，班组成员学历以大专为主，班组长以本科为主，总体学历水平较高主，总体学历水平较高主，总体学历水平较高主，总体学历水平较高六成的班组成员的学历为大专六成的班组成员的学历为大专硕士及以上学历班组成员主要集中在网管硕士及以上学历班组成员主要集中在网管中心、网

24、优中心、传输中心、集团部等。中心、网优中心、传输中心、集团部等。一半的班组长为本科学历，其中一半的班组长为本科学历，其中63.3%63.3%年年龄不超过龄不超过3030岁岁5%5%的班组长为硕士学历，主要集中在集的班组长为硕士学历，主要集中在集团部、传输中心、网优中心。团部、传输中心、网优中心。大专61%本科29%中专及以下8%硕士及以上2%有效样本/合计：1228单位班组成员学历分布现状班组成员学历分布现状中专6%大专40%本科49%硕士5%有效样本/合计：218单位班组长学历分布现状班组长学历分布现状生产班组成员学历分布生产班组成员学历分布生产班组长学历分布生产班组长学历分布基本状况基本状

25、况幸福感知幸福感知班组成员的平均工作年限为班组成员的平均工作年限为班组成员的平均工作年限为班组成员的平均工作年限为3.93.9年，分公司和客服中心平均工作年年，分公司和客服中心平均工作年年，分公司和客服中心平均工作年年，分公司和客服中心平均工作年限最短，物资部门平均工作年限较长限最短，物资部门平均工作年限较长限最短，物资部门平均工作年限较长限最短，物资部门平均工作年限较长分公司与客服中心班组成员的工作年限普遍偏低，班组成员的流动性比较大分公司与客服中心班组成员的工作年限普遍偏低，班组成员的流动性比较大集团部、网络部门、物资部门班组人员工作年限集团部、网络部门、物资部门班组人员工作年限5 5年以

26、上的比例最大年以上的比例最大生产班组成员工作年限分布生产班组成员工作年限分布班组成员工作年限现状班组成员工作年限现状33%31%19%15%25%44%37%19%31%11%15%28%12%12%16%34%41%75%0%10%20%30%40%50%60%70%80%分公司客服中心集团部网络部门物资部门1年以下1-3年3-5年5年以上百分比基本状况基本状况幸福感知幸福感知班组长平均工作年限为班组长平均工作年限为班组长平均工作年限为班组长平均工作年限为8.78.7年，分公司工作年限在年，分公司工作年限在年，分公司工作年限在年，分公司工作年限在5 5年以上的生产年以上的生产年以上的生产年以

27、上的生产班组长占比也高达班组长占比也高达班组长占比也高达班组长占比也高达57%57%各类部门班组长都以工作年限各类部门班组长都以工作年限5 5年以上的人员居多年以上的人员居多公司班组长工作经验较为丰富公司班组长工作经验较为丰富生产班组成员工作年限分布生产班组成员工作年限分布班组长工作年限现状班组长工作年限现状23%19%20%26%5%57%74%100%77%0%20%40%60%80%100%120%分公司客服中心集团部网络部门1年以下1-3年3-5年5年以上百分比基本状况基本状况幸福感知幸福感知幸福感、安全感和归属感是重要的幸福感、安全感和归属感是重要的幸福感、安全感和归属感是重要的幸福

28、感、安全感和归属感是重要的“阳光班组员工指标，目前阳光班组员工指标，目前阳光班组员工指标，目前阳光班组员工指标，目前公司的这三个指标仍需进一步提升公司的这三个指标仍需进一步提升公司的这三个指标仍需进一步提升公司的这三个指标仍需进一步提升班组成员幸福感、安全感、归属感有待进一步提升班组成员幸福感、安全感、归属感有待进一步提升50%的班组成员幸福感好55%的班组成员安全感好57%的班组成员归属感好您对工作的幸福感如何？您对工作的幸福感如何？3分32%4 4分分31%5 5分分19%1分6%2分12%有效样本/合计：1203 单位您对工作的安全感如何？您对工作的安全感如何？3分32%4分33%5分2

29、2%1分5%2分8%有效样本/合计：1202 单位 您对工作的归属感如何？您对工作的归属感如何？3分30%4分30%5分27%1分5%2分8%有效样本/合计：1201 单位基本状况基本状况幸福感知幸福感知注：分数越高说明感觉越好，注：分数越高说明感觉越好，4分以上可以认为感觉好分以上可以认为感觉好距距60%60%的及格线还有一定差距的及格线还有一定差距幸福感、安全感和归属感与工作压力和工作动力有极大关联性，幸福感、安全感和归属感与工作压力和工作动力有极大关联性，幸福感、安全感和归属感与工作压力和工作动力有极大关联性，幸福感、安全感和归属感与工作压力和工作动力有极大关联性，需要从情感、文化、鼓励

30、、环境及组织行为学等理念、方法入手需要从情感、文化、鼓励、环境及组织行为学等理念、方法入手需要从情感、文化、鼓励、环境及组织行为学等理念、方法入手需要从情感、文化、鼓励、环境及组织行为学等理念、方法入手来寻找原因来寻找原因来寻找原因来寻找原因基本状况基本状况幸福感知幸福感知幸福感得分幸福感得分安全感得分安全感得分归属感得分归属感得分工作压力大工作压力大工作动力低工作动力低曲线说明：在一定曲线说明：在一定范围内，工作压力范围内，工作压力越大、工作动力越越大、工作动力越低，则幸福感、安低，则幸福感、安全感和归属感越差全感和归属感越差通过利用组织行为学，通过利用组织行为学，在情感、文化、鼓励、在情感

31、、文化、鼓励、环境等方面寻找原因并环境等方面寻找原因并进而指导行动，能在同进而指导行动，能在同样工作压力和动力下，样工作压力和动力下，提升员工的幸福感和归提升员工的幸福感和归属感属感工作压力、动力与幸福感、安全感和归属感曲线图工作压力、动力与幸福感、安全感和归属感曲线图“管理带来管理带来的提升空间的提升空间生产班组成员总体感觉工作压力较大，且工作压力随着员工工作生产班组成员总体感觉工作压力较大，且工作压力随着员工工作生产班组成员总体感觉工作压力较大，且工作压力随着员工工作生产班组成员总体感觉工作压力较大，且工作压力随着员工工作年限的增长而增长，工作年限年限的增长而增长，工作年限年限的增长而增长

32、，工作年限年限的增长而增长，工作年限5 5年以上的员工是关注的重点年以上的员工是关注的重点年以上的员工是关注的重点年以上的员工是关注的重点大42%一般40%没有1%小2%非常大15%有效样本/合计：1253 单位生产班组成员工作压力现状生产班组成员工作压力现状 57%的班组成员感觉工作压力大的班组成员感觉工作压力大班组成员工作压力随着工作年限而增大班组成员工作压力随着工作年限而增大各工作年限压力现状各工作年限压力现状12%14%12%19%39%40%51%55%44%44%36%25%3%2%1%2%0%1%0%10%20%30%40%50%60%1年以下1-3年3-5年5年以上非常大大一般

33、小没有百分比基本状况基本状况幸福感知幸福感知5年以上的员工应该是班组中的中坚力量，具备较好的业务知识及执行能力，需要我们管理层重视对他们的关注与培养。各部门压力差异较明显，班组成员的压力主要来自于业务指标和各部门压力差异较明显，班组成员的压力主要来自于业务指标和各部门压力差异较明显，班组成员的压力主要来自于业务指标和各部门压力差异较明显，班组成员的压力主要来自于业务指标和客户，而来自于领导、班组或部门内部关系和个人家庭则较小客户，而来自于领导、班组或部门内部关系和个人家庭则较小客户，而来自于领导、班组或部门内部关系和个人家庭则较小客户，而来自于领导、班组或部门内部关系和个人家庭则较小l各部门工

34、作压力差异明显，但与各部门工作压力差异明显，但与部门类型关联不大部门类型关联不大工作压力与部门类型相关性不大目前可以将60作为正常工作压力的标准，重点关注压力较大部门关心文化、活力文化的建设活动l班组成员工作压力主要来自业务指标班组成员工作压力主要来自业务指标及客户及客户各部门班组成员来自业务指标的压力均比较大分公司、客服中心等直接面向客户的班组成员来自客户的压力较大基本状况基本状况幸福感知幸福感知30%-40%40%-50%50%-60%60%-70%70%-80%80%-90%90%-100%西青网管静海和平宁河滨海津南蓟县东丽武清宝坻动力集团汉沽物资传输河北南开客服大港网优北辰压力百分比

35、60%分公司网络部门市场部门物资部门各部门生产班组压力情况各部门生产班组压力情况228271您目前的工作压力主要来自于哪些方面您目前的工作压力主要来自于哪些方面(多选）多选）客户业务指标领导班组或者部门内部关系个人或者家庭30%65%7%7%6%有效样本/合计：1257 单位班组成员的压力可以通过目标管理、合理的鼓励等基本班组成员的压力可以通过目标管理、合理的鼓励等基本班组成员的压力可以通过目标管理、合理的鼓励等基本班组成员的压力可以通过目标管理、合理的鼓励等基本管理方法来缓解管理方法来缓解管理方法来缓解管理方法来缓解1.业务指标压力大业务指标压力大2.来自客户的压力大来自客户的压力大3.高强

36、度的工作给身体高强度的工作给身体健康带来压力健康带来压力4.来自职业开展的来自职业开展的压力压力。焦点小组结论员工遇到的压力员工遇到的压力管理人员正确的引导管理人员正确的引导员工有压力是正常现象员工有压力是正常现象运用科学来缓解员工压运用科学来缓解员工压力是管理人员基本素质力是管理人员基本素质员工接受的压力员工接受的压力企业需要员工接受适当企业需要员工接受适当的压力的压力清晰的目标清晰的目标有效的培训有效的培训合理的鼓励合理的鼓励良好的环境良好的环境将压力转化为目标的员将压力转化为目标的员工；工；为完成目标而提升自身为完成目标而提升自身能力的员工；能力的员工；通过有效鼓励，转化压通过有效鼓励，

37、转化压力为动力的员工力为动力的员工在适宜的环境里工作的在适宜的环境里工作的员工员工基本状况基本状况幸福感知幸福感知情感的关心情感的关心。班组成员班组成员班组成员班组成员“内心喜欢工作的比例不高，尤其是工作内心喜欢工作的比例不高，尤其是工作内心喜欢工作的比例不高，尤其是工作内心喜欢工作的比例不高，尤其是工作1 1年以下的员年以下的员年以下的员年以下的员工工工工“内心喜欢工作的比例最低，是提升工作动力关注的重点内心喜欢工作的比例最低，是提升工作动力关注的重点内心喜欢工作的比例最低，是提升工作动力关注的重点内心喜欢工作的比例最低，是提升工作动力关注的重点有效样本/合计：1210单位班组成员工作动力、

38、积极性、兴趣现状班组成员工作动力、积极性、兴趣现状无任何动力和兴趣有离职倾向1%比较厌倦缺乏动力3%内心深处喜欢干劲十足45%没有太大动力，机械完成，没什么兴趣13%公司提供的收入、福利一般，兴趣一般38%55%的班组成员对工作缺乏兴趣的班组成员对工作缺乏兴趣工作年限越少，工作年限越少，“内内心喜欢工作的比例心喜欢工作的比例越低越低建立鼓励机制，通过建立鼓励机制，通过老员工的老员工的“传帮带传帮带是有效提升新员工工是有效提升新员工工作动力的好方法。作动力的好方法。基本状况基本状况幸福感知幸福感知各工作年限工作动力、积极性、兴趣现状42%46%48%50%40%38%35%36%15%11%11

39、%14%3%5%5%1%0%10%20%30%40%50%60%1年以下1-3年3-5年5年以上内心喜欢公司提供的福利，兴趣一般机械完成，无兴趣厌倦，无动力百分比客服中心和分公司班组成员对工作缺乏兴趣，工作动力缺乏的特客服中心和分公司班组成员对工作缺乏兴趣，工作动力缺乏的特客服中心和分公司班组成员对工作缺乏兴趣，工作动力缺乏的特客服中心和分公司班组成员对工作缺乏兴趣，工作动力缺乏的特征尤为明显征尤为明显征尤为明显征尤为明显班组成员工作动力、兴趣差异与部门存在较高相关性班组成员工作动力、兴趣差异与部门存在较高相关性客服中心班组成员工作动力、兴趣明显缺乏分公司、集团部、数据中心班组成员工作动力与兴

40、趣略显欠缺工作内容面向终端客户的部门分公司、客服中心班组成员普遍工作动力缺乏基本状况基本状况幸福感知幸福感知各部门工作动力、积极性、兴趣现状45%28%51%69%86%38%52%35%22%13%17%12%9%5%3%2%1%14%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%分公司客服集团部与数据中心 网络部门物资部门内心喜欢公司提供的福利，兴趣一般机械完成，无兴趣厌倦，无动力百分比各部门工作动力情况各部门工作动力情况用工制度、薪酬体系、职业开展、意见反响通道不畅是影响员工用工制度、薪酬体系、职业开展、意见反响通道不畅是影响员工用工制度、薪酬体系、职业开展、意见反响通道不畅

41、是影响员工用工制度、薪酬体系、职业开展、意见反响通道不畅是影响员工工作动力的主要因素，需要通过工作动力的主要因素，需要通过工作动力的主要因素，需要通过工作动力的主要因素，需要通过“动机理论对员工进行正面引动机理论对员工进行正面引动机理论对员工进行正面引动机理论对员工进行正面引导导导导用工机制用工机制薪酬体系薪酬体系职业开展职业开展意见反响通道意见反响通道通过通过“动机动机理论的应理论的应用，挖掘员用，挖掘员工内在动机工内在动机驱动力驱动力影响工作动力的原因影响工作动力的原因通过完善制度和流程来解决通过完善制度和流程来解决理论应用理论应用期望理论：合理管理期望值期望理论：合理管理期望值公平理论：

42、营造公平的环境公平理论：营造公平的环境目标设置理论：目标导向目标设置理论：目标导向贯穿贯穿“情感情感“尊重尊重基本状况基本状况幸福感知幸福感知基本状况及幸福感知基本状况及幸福感知 班组基础管理体系班组基础管理体系班组长管理体系班组长管理体系班组文化建设班组文化建设班组建设资源保障班组建设资源保障目录目录1阳光班组建设背景与目标阳光班组建设背景与目标阳光班组建设背景与目标阳光班组建设背景与目标2班组建设现状分析班组建设现状分析班组建设现状分析班组建设现状分析3阳光班组建设总体规划阳光班组建设总体规划阳光班组建设总体规划阳光班组建设总体规划4阳光班组建设工作安排阳光班组建设工作安排阳光班组建设工作

43、安排阳光班组建设工作安排通过对班组基础管理体系、班组长管理体系和班组文化建设的调通过对班组基础管理体系、班组长管理体系和班组文化建设的调通过对班组基础管理体系、班组长管理体系和班组文化建设的调通过对班组基础管理体系、班组长管理体系和班组文化建设的调研，与组织行为学管理理念结合，对班组管理现状问题进行分析研，与组织行为学管理理念结合，对班组管理现状问题进行分析研，与组织行为学管理理念结合，对班组管理现状问题进行分析研，与组织行为学管理理念结合，对班组管理现状问题进行分析班组管理现状问题发现班组管理现状问题发现组织行为学理论研究分析组织行为学理论研究分析班组基础管理体系班组基础管理体系例会管理例会

44、管理质量管理质量管理现场管理现场管理创新管理创新管理学习管理学习管理团队管理团队管理班组长管理体系班组长管理体系选拔招聘选拔招聘能力提升能力提升职业开展职业开展人才储藏人才储藏班组文化建设班组文化建设关心文化关心文化活力文化活力文化执行文化执行文化动机理论鼓励理论动机理论鼓励理论马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论双因素理论双因素理论期望值理论期望值理论内部动机模型内部动机模型团队开展阶段模型团队开展阶段模型团队有效性模型团队有效性模型工作设计工作设计团队构成团队构成外界条件外界条件团队过程团队过程人力资源理论人力资源理论人员选拔方案人员选拔方案培训与开发方案培训与开发方案职业生涯开发方案职业

45、生涯开发方案组织文化理论组织文化理论天津移动班组基础管理体系包含六个主要方面天津移动班组基础管理体系包含六个主要方面天津移动班组基础管理体系包含六个主要方面天津移动班组基础管理体系包含六个主要方面卓越班组卓越班组制度体系制度体系质量管理质量管理学习管理学习管理团队管理团队管理例会管理例会管理现场管理现场管理创新管理创新管理1 12 23 34 45 56 6员工对例会的积极性不高，目前例会的内容主要是传达任务，对员工对例会的积极性不高，目前例会的内容主要是传达任务，对员工对例会的积极性不高，目前例会的内容主要是传达任务，对员工对例会的积极性不高，目前例会的内容主要是传达任务，对例会的利用不充分

46、，未将例会作为形成班组成员情感寄托的手段例会的利用不充分，未将例会作为形成班组成员情感寄托的手段例会的利用不充分，未将例会作为形成班组成员情感寄托的手段例会的利用不充分，未将例会作为形成班组成员情感寄托的手段调研发现调研发现您对班组例会或部门例会的态度是？喜欢37%一般42%不确定3%非常喜欢14%不喜欢4%有效样本/合计：1246 单位对待例会态度不积极对待例会态度不积极对班组例会的作用认识缺乏例会占用班组成员个人时间例会组织随意性大例会组织随意性大多数部门班组例会制度缺失多数班组例会无会议记录晨会就是传达工作，假设要进行交流学习，那我们得起的更早了。周会占用自己休息时间，都希望能尽快结束。

47、焦点小组讨论例会的目的不仅仅是传达公司例会的目的不仅仅是传达公司政策，布置工作的方式政策，布置工作的方式;例会同时应该是情感管理的重例会同时应该是情感管理的重要场所，应让班组成员通过例要场所，应让班组成员通过例会形成情感归属和寄托，让例会形成情感归属和寄托，让例会也成为班组成员调节心情、会也成为班组成员调节心情、抒发情感的场合抒发情感的场合质量管理的重点首先在于固化制度、流程，提升对质量管理的认质量管理的重点首先在于固化制度、流程，提升对质量管理的认质量管理的重点首先在于固化制度、流程，提升对质量管理的认质量管理的重点首先在于固化制度、流程，提升对质量管理的认知度和重视程度知度和重视程度知度和

48、重视程度知度和重视程度调研发现调研发现班组对于质量管理的意识有待加强班组对于质量管理的意识有待加强多数基层班组将QC作为阶段性突击任务，未能真正融入日常工作中客服中心焦点小组讨论中10人中仅人听过这个词，仅人了解内容大局部员工认为是个负担QC小组培训有待加强小组培训有待加强07年QC小组培训仅100多人次，培训内容为QC知识的普及，培训广度和深度有待加强QC小组的组织体系有待完善小组的组织体系有待完善QC小组的组织体系过于行政化，大局部的QC小组都是以班组长牵头，无法充分发挥所有员工的积极性工作压力大，没时间做，感觉作了也没用，所以能不开展就别开展了。焦点小组讨论“先固化、后优化是解决先固化、

49、后优化是解决当前当前QC管理的主要思路，管理的主要思路，重点在于制度的固化与执行重点在于制度的固化与执行建立有利于建立有利于QC组成的有机组成的有机式组织结构式组织结构现场管理是员工现场管理是员工现场管理是员工现场管理是员工“环境感知的要点，同时是提高班组工环境感知的要点，同时是提高班组工环境感知的要点，同时是提高班组工环境感知的要点，同时是提高班组工作效率的有效手段，是管理中非常重要的环节作效率的有效手段，是管理中非常重要的环节作效率的有效手段，是管理中非常重要的环节作效率的有效手段，是管理中非常重要的环节我们中心这方面的制度比较健全，对工作的指导性很强。天津移动客服中心某值班经理客户效劳中

50、心相关现场管理制度客户效劳中心相关现场管理制度员工仪容仪表交接班要求工作要求桌面要求自营厅现场管理标准自营厅现场管理标准现场管理制度营业厅宣传管理销售管理现场效劳支撑管理一些部门现场管理制度缺失一些部门现场管理制度缺失建设中心现场管理制度缺失集团部现场管理制度缺失天津移动亮点发现天津移动亮点发现待改进之处待改进之处现场管理制度执行力度不够现场管理制度执行力度不够局部自营厅设备摆放与公司统一要求不符局部自营厅体验设备无法正常使用对营业厅焦点小组访谈中，大家均表示有营业厅效劳标准但具体内容不清楚良好的现场管理可以打造良好的现场管理可以打造“优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产，是优质、高效、低