供应链物流管理-库存管理与控制案例.pptx
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1、物流管理 库存管理案例库存管理案例1案例分析詹姆JAM电子：寻找有效的库存管理策略 2詹姆JAM电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为 国内提供配送和效劳功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供效劳，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供给产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。3詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同
2、的国家。在 销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。近年来，詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高效劳水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的效劳水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。4 在最近一次与 詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了效劳水平低下的几个原因：1预测顾客需求存在很大的困难。2供给链存在很长的提前期。仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。3公司有大量的库存。如前所述
3、，公司要向顾客配送2500种不同的产品。4总部给予 子公司较低的优先权。的订单的提前期一般要比其它地方的订单早1周左右。5但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？最终，公司决定建立一个特别小组解决这个问题。问题：1如何平衡效劳水平和库存水平之间的关系？2提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司该怎么处理？3对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？6案例：PP公司的库存控制7案例分析PP公司是一家中型的汽车部件生产商。多年来，PP公司很多客户向PP公司发出订单，订购的产品品种很多，尽管各品种订购批量比
4、较小，但需求量都比较稳定。PP公司采用备货生产模式以追求生产规模效益。为了保证生产的连续进行，生产经理的权力很大，包括采购经理、仓储经理都需向其汇报工作。最近，PP公司营销部门成功地与几家新汽车制造商签订了几个大合同。新客户订单订购批量都很大，由于技术变化较快，这些新客户希望PP公司采用快速送货模式。8为了降低由于零部件质量不佳或供给商交货延迟而造成缺货的风险，PP公司囤积大量原材料与零部件库存。所有库存采用再订货点控制模式。除非出现意外因素，再订货点通常保持不变。PP公司根据EOQ经济订货批量决定向其供给商发出的订购批量。为了满足新客户的大合同，PP公司采用了双供给源策略，两个供给商按40/
5、60的比例分配订单 根据上述案例，简要答复：影响EOQ适用的因素，并论述EOQ是否适用PP公司物料采购？如何评价双供给源？请你评价PP公司现有物资管理系统9案例：库存风险分担10ACME是 东北部一家制造和分销电子设备的公司,公司正面临着一个配送问题。目前的配送系统将东北地区成两个市场,每个市场有一个仓库。一个仓库位于新泽西的帕拉姆斯Paramus,另一个仓库位于马萨诸塞的牛顿Newton。客户一般是零售商,直接向仓库订货。在目前的配送系统中,每个客户被分配到一个单一的市场中,并向相应市场的仓库订货。仓库向位于芝加哥的制造厂订货。交货到每个仓库的提前期为一个星期,制造厂有足够的产能满足所有仓库
6、的订单。目前的配送策略提供97%的效劳水平,意味着每个仓库使用的库存策略可使缺货概率不大于3%。不能满足的订单将失去,不能通过以后的交货来补偿。11由于最初的配送系统是七年前设计的,公司新任命的首席执行官决定检查目前的物流和配送系统。ACME公司在其供给链中处理大约1500种产品,效劳东北地区大约10000个客户。ACME公司考虑使用一下的新策略：将两个仓库替换成位于帕拉姆斯和牛顿之间的一个仓库。称后面这种系统为集中式配送系统。首席执行官坚持,无论采用何种物流策略，都要维持97%的效劳水平。12考虑这两个系统：供给商仓库1仓库2市场1市场2供给商仓库市场1市场213很明显,目前具有两个仓库的配
7、送系统较只有一个仓库的策略有一个重要的优点，由于每个仓库更靠近一组特定的客户,从而减少了交货时间。但是,新提出的方案也有其重要的优势，它使ACME以更低的库存水平同样获得97%的效劳水平,或者以同样的库存水平获得更高的效劳水平。直觉上,这可以解释如下。由于需求是随机的,某个零售商高于平均水平的需求很可能被另一个零售商低于平均水平的零售需求所补偿。随着仓库所效劳的零售商数量增加,这种情况出现的可能性也会增加。14对于同样的效劳水平，哪个系统需要的库存更多，为什么？对于同样水平的库存，哪个系统的效劳更好，为什么？哪些因素影响这些答案？假定采用s，S补货策略周期性盘点s，S策略15比较两个系统：两种
8、产品维持97%的效劳水平订购成本60美元周持有成本0.27美元在分散化系统中的单位运输成本为1.05美元，在集中系统中为1.10美元1周的提前期过去需求数据见下表1617案例分析中国石化的VMI18案例讨论：中国石化的VMI背景：中国石化的独家发起人中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了标准的法人治理结构。实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制 19在物资管理体系中，中国石化采用的是集中管理和分散控制相结合的体制
9、中国石化物资装备部中国石化物资装备部分分(子子)公司公司1物资管理部门物资管理部门分分(子子)公司公司2物资管理部门物资管理部门分分(子子)公司公司M物资管理部门物资管理部门图 中国石化物资管理部门组织结构图20物资装备部在中国石化的供给链中起着综合一体化的作用，拥有着超过两万人的庞大供给基础。另外，由于中国石化每年巨大的采购量和花费，物资装备部对整个企业在成本降低和质量改进方面有着突出的奉献。中国石化物资装备部在采购多种资源中已经获得丰富的操作经验，形成如下三种主要的采购供给模式：211由中国石化物资装备部直接集中采购：中国石化物资装备部首先集中所有分子公司的需求，统一集中购置，然后将这些所
10、需物资分配到分子公司物资装备部门，这种采购操作主要通过中国石化采购电子商务网与供给商共同完成。2由中国石化物资装备部组织集中采购：中国石化物资装备部负责作统一采购决策，如确定可能的供给商以及采购价格的范围尤其是价格上限。然后各分子公司物资装备部门将会基于产品价格、价格偏好、地理位置供给商信用等级等因素，选择最适合自己的供给商实施采购。3分子公司自行采购：此种模式是分子公司的采购决策完全独立于中国石化物资装备部。22供给商与中国石化分子公司都独立管理自有库存并独立做出库存决策，为了降低自身缺货和处理需求不确定等风险，各方都热衷于保有更多的安全库存量。这样做的结果必然导致整个供给链上库存量过高，所
11、需资源浪费。更糟糕的是，供给链各成员之间缺乏协调沟通，导致存在严重的牛鞭效应。从供心链的观点来看，为了获得竞争力，整个供给链体系的全局成本必须得到充分的控制和减少。23中国石化最初实施中国石化最初实施VMI模式的情况模式的情况中国石化最初的VMI模式实施方案如下图 24订单管理方案和需求预测由中国石化分子公司与其供给商通过共享信息共同完成，得到的信息帮助供给商确定他们的生产方案和补货方案，供给商会以此为依据JIT的方式将物资配送到位于分子公司内部的指定仓库中。为了促使这一新流程的顺利运转，中国石化实施了如下图的分散式供给模式，2526实施情况2004年3月10日至2005年6月底，Y中石化下属
12、公司共与41家供给商签订了VMI协议，协议品种15 000余种，结算金额5 200万元，VMI类物资发料占总检维修发料费用的15。通过VMI的实施，Y公司确实得到了一些好处，例如降低了采购物资的单价，缩短了采购提前期，提高了产品质量性能。Y公司与供给商的合作不仅促进了供给商与企业之间的交流，而且降低了采购订单、发票、付款、运输和收货等交易成本 27处于l小时都市圈中的其他8家分子公司也从VMI模式中获益。但是，通过调研发现：VMI模式中的总库存量比未实施前增加了20，并且出现了同一物资9家分子公司家家都存的现象，使供给商持有库存成本增加；另一方面，由于供给商直达现场配送方式的减少，使分子公司内
13、部二次配送的成本增加，从而抵消了一局部由VMI模式实施带来的收益。总之，中国石化的VMI模式开展得并不成功，局部非原料物资的采购供给成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。28存在的问题1没有与供给商实现相互信任和信息共享例如，某中国石化分子公司的物资管理部门员工强调：如果上游供给商缺乏诚信，实施VMI模式对下游中国石化分子公司的危害是显而易见的。在市场景气的情况下，不诚信的供给商可能会对下游的中国石化分子公司提出过高的供给价格，如果对方不接受，它就会将物资提供给市场上愿意出高价的其他客户，造成中国石化分子公司缺货。另外，分子公司也疑心供给商的能力以及履行JIT配送的承诺。
14、结果，VMI的实施实际上增加了双方的忧虑感。物资管理者仍然要求供给商提供比实际需求更多的VMI物资，而供给商在竞争和需求量的压力下，也愿意遵从买者的意愿要求。292与供给商缺乏系统集成和协作沟通 据调研反响得知，中国石化分子公司的物资装备部门员工在实施VMI模式过程中存在的两个问题，表现得并不完全合作。第一个问题是这些分子公司担忧他们有价值的需求信息，可能会流落到竞争者手里。第二个问题是这些分子公司担忧实施VMI模式会导致供给商供给垄断，由于缺乏竞争对手，会导致供给效劳水平和供给质量有所下降。结果，没有真正建立起供给商与分子公司之间的信息共享机制。与分子公司凭借便捷的ERP系统进行内部交流不一
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