[精选]第4讲库存管理.pptx

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1、库存管理库存管理1.库存概述2.库存管理3.传统库存管理技术4.现代库存管理技术库存：处于储存状态的物品，主要是作为今后按预定的目的使用而处于闲置或非生产状态的物料。生产制造企业中的库存品：原材料、产成品、备件、低值易耗品以及在制品。商业流通企业：用于销售的商品和用于管理的低值易耗品。什么是库存？按库存作用分类：1、周转库存：为满足日常生产经营需要而保有的库存，周转库存的大小与采购批量直接有关。2、安全库存：为防止不确定因素的发生而设置的库存。3、调节库存：用于调节需求与供给的不均衡、生产速度与供给的不均衡以及各个生产阶段的不均衡而设置的库存。4、在途库存：处于运输以及停放在相邻两个工作地之间

2、或相邻两个组织之间的库存，在途库存大小取决于运输时间以及该期间内的平均需求。库存类型库存有哪些？按需求特性分类：独立需求库存：与其它物品需求无关的用户需要的库存。如消耗品、维修零部件、产成品。相关需求库存：与其它物品需求有相关关系的库存，根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间，是一种确定型需求。按生产过程分类：原材料库存：指企业已经购置但还未投入生产过程的存货。在制品库存：经过局部加工，但尚未完成的半成品存货。产成品库存：已经制造完成并等待装运发出的存货。库存有哪些？其他分类：促销库存：为了对应企业的促销活动产生的预期销售增加而建立的库存。投机库存：为了防止货物价格上涨造成损

3、失或为了从商品价格上涨中获利而建立的库存。积压库存：物品品质变坏不再有效用的库存或因没有市场销路而卖不出去的商品库存。为什么要有库存？获得规模效应 生产过程的连续和稳定防止不确定性需求变异、价格上升、提前期不稳定降低制造成本，提高作业效率实现区域专业化生产为什么要减少库存？库存需要占有空间时机成本丧失损坏/过期易坏产品/不易坏产品 掩盖生产过程中的问题，如质量问题库存管理库存管理就是根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，方案和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。库存管理系统是生产、方案和控制的基础。本系统通过对仓库、货位等账务管理及入/

4、出库类型、入/出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成本核算提供依据。通过库存分析，为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资积压情况、短缺/超储情况、ABC分类情况等不同的统计分析信息通过对批号的跟踪，实现专批专管，保证质量跟踪的贯穿。库存管理的指标库存管理的指标一效劳水平：一效劳水平：效劳水平是库存管理的重要目标，也是库存管理的主要绩效指标。如：订货周期、订单完成率、数量满足率等。二平均库存：二平均库存：平均存货通常是由物流设施中储藏的材料、零部件、在制品和制成品构成。1.周期存货：平均周期存货或基本储藏就等于订货批量的一半。2.安全储藏存货 3.中转存货：正在转移

5、或等待转移的、储藏在运输工具中的存货。三库存周转率：三库存周转率：库存周转率是衡量库存管理水平的重要指标，从一定意义上讲，企业的利益由库存周转率所左右。2008以来主要行业周转率板块 2011年一 2010年 2009年 2008年名称 季度存货 存货周 存货周 存货周周转率次 转率次 转率次 转率次交通运输 4.72 21.94 19.69 26.11公用事业 3.06 12.82 10.65 11.70信息效劳 2.40 10.51 10.43 10.93化工 2.30 8.81 7.52 10.39采掘 2.22 8.52 7.07 8.15家用电器 1.64 6.44 5.88 5.5

6、7交运设备 1.49 6.59 5.57 5.84商业贸易 1.45 6.29 6.49 7.69黑色金属 1.34 5.76 5.18 6.29医药生物 1.18 4.66 4.62 4.49金融效劳 1.05 3.83 2.75 2.61有色金属 1.01 4.48 4.06 4.88信息设备 1.01 5.34 4.24 4.08电子元器件 0.97 4.73 4.34 4.92轻工制造 0.85 3.50 3.17 3.60食品饮料 0.84 3.33 3.09 3.26餐饮旅游 0.82 4.04 3.92 4.63建筑建材 0.73 4.38 4.69 4.56农林牧渔 0.73

7、3.44 3.45 3.68机械设备 0.64 2.86 2.52 2.96综合 0.51 2.57 2.73 2.98纺织服装 0.50 2.25 2.16 2.64房地产 0.04 0.32 0.34 0.35库存管理的重要意义1库存管理是物流管理的核心内容2库存管理是回避风险的需要3库存管理是提高顾客满意度的需要传统库存管理方法ABC管理法订货点法定期订货方式单周期库存控制多周期库存控制安全库存ABC管理法一ABC分类：根据库存种类数量与所占用资金比重之间的关系，将库存分为ABC三类，并根据其特点采取不同的管理方法。划分标准：占用65%80%价值的15%20%的物品为A类，占用15%20

8、%价值的30%40%的物品为B类，占用5%15%价值的40%55%的物品为C类。工程/级别 A类库存 B类库存 C类库存控制程度 严格控制 一般控制 简单控制库存量 尽可能低的库存量 经济批量订货 大量采购或大量库存进出记录 详细记录 一般记录 简单记录存货检查 密集 一般 很低安全库存 低 较大 大量ABC管理技术二例：某仓库产品共有10个类别，它们的需求预测数量和单价情况见下表所示。试将其进行ABC分类，以便更好地控制。序号 产品代码 年需求量件 单价元 年费用元5 X-30 50000 0.08 40002 X-23 200000 0.12 240009 K-9 6000 0.10 60

9、03 G-11 120000 0.06 72008 H-40 7000 0.12 8401 N-15 280000 0.09 25200 7 Z-83 15000 0.07 10504 U-6 70000 0.08 56006 V-90 15000 0.09 135010 W-2 2000 0.11 220总计：70060ABC管理技术三产品代码 年费用元 累计在百分比 分类N-15 25200 36 AX-23 24000 70 AG-11 7200 81 BU-6 5600 88 BX-30 4000 94 BV-90 1350 96 CZ-83 1050 98 CH-40 840 99

10、CK-9 600 99 CW-2 220 100 C类别 产品代码 种类百分比 每类费用 费用百分比A N-15 X-23 20%49200 70%B G-11，U-6，X-30 30%16800 24%C V-90,Z-83,H-40,K-9,w-2 50%4060 6%CVA管理法CVACritical Value Analysis:关键因素分析法，根据物料在生产中的作用而分出优先级别。分类最高优先级较高优先级中等优先级较低优先级订货点法订货点法：即库存量降到一定水平订货点时，按固定的订货数量进行订货的方式。这种方法在制造业已经得到普遍采用。订货点法是建立在以下假设条件上的。库存物品的消费

11、速度是稳定的，不会出现消费急剧增加或减少的情况，或者说，市场的需求情况是稳定的。订货提前期也是稳定的。不会出现因供给不及而影响库存补充的延误，进而影响生产供料。订货点的计算公式库存量 最高库存量 平均消费速度 订 订货点 货最低库存量 库存量 提前期 提前期 天数图4-2 订货点法模型订货量订货点特点订货点法的优点订货点法的优点管理简便，订货时间和订货量不受人为判断的影响，保证库存管理的准确性。由于订货量一定，便于安排库内的作业活动，节省理货费用。便于按经济订货批量订货，节约库存总成本。订货点法的缺点订货点法的缺点不便于对库存进行严格的管理。订货之前的各项方案比较复杂订货点法的适用范围订货点法

12、的适用范围需求预测比较困难的维修物料。品种数量繁多，库存管理事务量大的物品。消费量计算复杂的物品。通用性强，需求总量比较稳定的物品等。再订货的变化算法与效劳水平或及时供货率结合再订货的变化算法与效劳水平或及时供货率结合DL:提前期需求再订货点R=EDL+zf*EVDLEDL=提前期内平均实际需求 zf:由效劳水平决定的安全系数EVDL：平均需求标准差库存变量需求差异提前期效劳水平经济批量效劳水平安全系数0.9999 0.99 0.98 0.95 0.90 0.80 0.70 3.5 2.33 2.05 1.65 1.29 0.84 0.53再订货的变化算法与效劳水平或及时供货率结合再订货的变化

13、算法与效劳水平或及时供货率结合核算要点L=提前期DL=提前期内实际需求EDL=提前期内平均实际需求订货量Q:经济订货批量模型核算步骤选择再定货点R，如 PDLQdQ式中：式中：pd为需求量为为需求量为d 时的概率。时的概率。例：按过去的记录，新年期间某商店对挂历的例：按过去的记录，新年期间某商店对挂历的需求分布率如下：需求分布率如下：，每份挂历的进价为，每份挂历的进价为 C=50元，售价元，售价 P=80元。假元。假设在一个月内卖不出去，则每份挂历只能按设在一个月内卖不出去，则每份挂历只能按S=30元卖出。求该商店应该进多少挂历为好。元卖出。求该商店应该进多少挂历为好。解：设商店买进解：设商店

14、买进Q份挂历份挂历1当实际需求当实际需求d Q 时，将有一局部挂历卖不出去，每份超储损失为：时，将有一局部挂历卖不出去，每份超储损失为：C0=C S=50 30=20 元元2当实际需求当实际需求d Q 时，将有时机损失，每份欠储损失为：时，将有时机损失，每份欠储损失为：Cu=P C=80 50=30 元元3下面分别计算订货量下面分别计算订货量Q=0，10，20，30，40，50 时的时的ELQEL0=3010-00.15+3020-00.20+3030-00.25+3040-00.20+3050-00.15 =855EL10=3020-100.20+3030-100.25+3040-100.2

15、0+3050-100.15 +2010-00.05 =580请计算请计算EL30、EL40、EL50二边际分析法二边际分析法公式：公式：pd=CuCu+C0dQ例：某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。该批例：某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。该批发商对包括订购费在内的每棵树要支付发商对包括订购费在内的每棵树要支付$2，树的售价为，树的售价为$6。未出售的树只能按未出售的树只能按$1出售。节日期间圣诞树需求量的概率分出售。节日期间圣诞树需求量的概率分布如下表所示批发商的订货量必须是布如下表所示批发商的订货量必须是10的倍数。试求该的倍数。试求该批发商的最正确订货量。批发商的最正

16、确订货量。上式常称为损益转折概率，上式常称为损益转折概率，Cu 称为边际收益称为边际收益，C0 称为边际称为边际损失。当累计概率刚大于或等于损益转折概率时，此时的损失。当累计概率刚大于或等于损益转折概率时，此时的Q值就是最正确订货量。值就是最正确订货量。解：超储成本解：超储成本C0=2 1=1，缺货成本缺货成本 Cu=6 2=4 pd=Cu/Cu+C0=4/4+1=0.8dQ取累计概率刚大于或等于取累计概率刚大于或等于0.8时的时的Q值，值，Q*=50多周期库存控制多数情况下，企业面对的是多周期库存控制。如制造型企业连续生产所需的原材料、零部件库存，销售型企业商品库存控制。多周期的库存控制所需

17、要考虑的因素较为复杂，其库存控制方法或模型也因实际企业的运营方式、特点有所差异，但其基本出发点都一样，即在最合理的成本下保证效劳。如果通过订货量来控制的话，常用的模型就是经济订货批量。所谓经济订货批量就是建立在库存成本最低临界点的订货数量持有成本持有成本 存储费用存储费用资金成本资金成本 仓库成本仓库成本折旧和折旧和 损损 坏坏保险等保险等 订货成本订货成本固定成本固定成本变动成本变动成本缺货成本：失去销售时机带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失。缺货成本：失去销售时机带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失。购置成本库存物料成本：与价格和订货数量有关。购置成本库存物料成本：与价格和订

18、货数量有关。库存总费用一般以年为时间单位库存总费用一般以年为时间单位 1资金成本资金成本 2仓储空间费用仓储空间费用 3物品变质和陈旧物品变质和陈旧 4税收和保险税收和保险随库存量增加而增加的费用随库存量增加而增加的费用随库存量增加而减少的费用随库存量增加而减少的费用 1订货费订货费 2调整准备费调整准备费 3生产管理费生产管理费 4购置费和加工费购置费和加工费 5缺货损失费缺货损失费经济订货批量模型经济订货批量模型1、假设条件：、假设条件：1需求率均匀且为常量；需求率均匀且为常量；2订货提前期，且为常量；订货提前期，且为常量；3不允许缺货；不允许缺货；4一次订货无最大最小限制；一次订货无最大

19、最小限制；5补充率为无限大，全部订货一次交付；补充率为无限大，全部订货一次交付；6采购、运输均无价格折扣；采购、运输均无价格折扣；7订货费与订货批量无关；订货费与订货批量无关；8持有成本是库存量的线性函数。持有成本是库存量的线性函数。2、库存成本工程、库存成本工程1订货次数订货次数=D/Q2订货费用订货费用=D/Q S3平均库存平均库存=Q/24平均库存费用平均库存费用 持有成本持有成本=Q/2H5库存物料成本库存物料成本=P D其中：其中：D-年需求量；年需求量；S-一次订货费或调整准备费；一次订货费或调整准备费；H-单位持有成本；单位持有成本；P-单位价格。单位价格。3、库存总成本及经济订

20、货批量、库存总成本及经济订货批量年总库存成本年总库存成本TC=年持有成本年持有成本+年订货成本年订货成本+年库存物料成本年库存物料成本 =H +S +P DQ2DQQ0=2DSH公式：公式：上式中，年持有成本随订货批量上式中，年持有成本随订货批量Q增加而增加，年订货成增加而增加，年订货成本随本随Q增加而下降，而物料成本增加而下降，而物料成本PD是一条水平线。因此年是一条水平线。因此年总成本是一条向下凹的曲线。对上式求导可得：总成本是一条向下凹的曲线。对上式求导可得：4、经济订货批量的强壮性、经济订货批量的强壮性 理论分析说明：当实际订货量的偏差在理论分析说明：当实际订货量的偏差在 27%Q 3

21、7%之间时，年库存成本增加的幅度之间时，年库存成本增加的幅度 小于小于 0.5%经济订货点法 EOQ 订货数量费用存货成本订货成本经济订购批量案例某企业年需物资1200单位,单价为10元/单位,年保管费率为20%,每次订货成本为300元,求经济订购批量EOQ和库存总费用.数量折扣条件下的EOQ例：在上例中，如供给商给出的数量折扣条件是：假设物资订货量小于650单位时，每单位为10元，订货量大于650时，每单位为9元，假设其它条件不变，最正确采购批量为多少？解：按享受折扣价格时的批量650单位采购时的成本：运输数量折扣条件下的EOQ在上例中，假设运量小于800单位时，运输费率为1元/单位；当订购

22、批量大于等于800单位时，运输费率为0.75元/单位，假设其他条件不变，最正确定购批量为多少？安全库存与效劳水平安全库存与效劳水平 效劳水平效劳水平是衡量随机型库存系统的一个重要指标，是衡量随机型库存系统的一个重要指标，它关系到库存系统的竞争能力。衡量效劳水平有以下它关系到库存系统的竞争能力。衡量效劳水平有以下方法：方法：1整个周期内供货的数量整个周期内供货的数量/整个周期的需求量整个周期的需求量2提前期内供货的数量提前期内供货的数量/提前期的需求量提前期的需求量3顾客订货得到完全满足的次数顾客订货得到完全满足的次数/订货发生的总次数订货发生的总次数4不发生缺货的补充周期数不发生缺货的补充周期

23、数/总补充周期数总补充周期数5手头有货可供的时间手头有货可供的时间/总效劳时间总效劳时间安全库存与效劳水平安全库存与效劳水平 在提前期内需求近似服在提前期内需求近似服从正态分布的情况下，从正态分布的情况下，如果没有安全库存，缺如果没有安全库存，缺货的概率可达货的概率可达 50%。增。增加安全库存后，降低了加安全库存后，降低了缺货风险，提高了效劳缺货风险，提高了效劳水平。水平。安全库存与效劳水平1、安全库存对公司的成本有双重影响：、安全库存对公司的成本有双重影响：降低缺货损失费，提高效劳水平；降低缺货损失费，提高效劳水平；增加了维持库存费。增加了维持库存费。2、效劳水平越高，安全库存量越大，所花

24、的代效劳水平越高，安全库存量越大，所花的代价也越大，但效劳水平过低又将失去顾客，减价也越大，但效劳水平过低又将失去顾客，减少利润。因而确定适当的效劳水平是十分重要少利润。因而确定适当的效劳水平是十分重要的。的。安全库存一效劳水平安全系数0.9999 0.99 0.98 0.95 0.90 0.80 0.70 3.5 2.33 2.05 1.65 1.29 0.84 0.531、需求量变化、提前期固定例：某超市某种食用油平均日需求量为1000瓶，且需求情况服从标准差为20瓶/天的正态分布，如果提前期固定为5天，如要求顾客效劳水平不低于95%，试确定安全库存的大小？安全库存二2、需求量固定，提前期

25、变化例：在上例中，如果食用油的日需求量为固定常数，提前期是随机变化的而且服从均值为5天，标准差为1天的正态分布，求95%的顾客满意度下的安全库存。安全库存三3、需求量和提前期都随机变化例：假定日需求量和提前期是相互独立的，且它们的变化均服从正态分布，日需求量满足均值为1000瓶，标准差异为20瓶/天的正态分布，提前期满足均值为5天，标准差异为1天的正态分布，求95%的顾客服务满意度下的安全库存量。需求数据统计一天 需求 天 需求 天 需求 1 9 11 0 21 5 2 2 12 6 22 5 3 1 13 5 23 4 4 3 14 7 24 3 5 7 15 10 25 4 6 5 16

26、7 26 1 7 4 17 6 27 2 8 8 18 9 28 8 9 6 19 缺货 29 310 5 20 缺货 30 4 需求数据统计二每日需求量 频率/天 每日需求量 频率/天缺货 2 5 5 0 1 6 3 1 2 7 3 2 2 8 2 3 3 9 2 4 4 10 1需求数据统计三单位 频率 平均数离差 离差平方 0 1 -5 25 251 2 -4 16 322 2 -3 9 183 3 -2 4 124 4 -1 1 45 5 0 0 06 3 +1 1 37 3 +2 4 128 2 +3 9 189 2 +4 16 3210 1 +5 25 25n=28现代库存管理技术

27、物料需求方案分销资料方案零库存供给链环境下库存管理物流需求预测与库存管理定义物流需求预测内容1、产品销售预测 2、物料需求预测3、库存需求预测 4、配送需求预测5、采购需求预测需求预测的分类相关需求库存模型MRP经营规划销售规划订货合同市场预测主生产方案MPS物料需求方案MRP能力需求方案可行？执行物料方案加工、采购执行能力方案投入/产出控制库存信息工作中心物料清单工艺路线是否MRP实行过程总需求量计算：根据生产方案、BOM、库存水平计算出各种材料的总需求量和需求日期。净需求量计算：净需求量=总需求量-现有库存+在途库存-安全库存材料订货批量和订货指令发出时间确实定：一般订货指令发出时间=方案

28、需求时间-订货提前期制定详细的物料需求方案：在详细计算每个工作日的工序负荷能力和状况，整合各个层次所有材料需求数量的基础上，最后确定物料需求方案。发出指令MRP采购的特点需求的相关性需求确实定性方案的精细性计算的复杂性MRP例：产品X的主要方案每周的产量方案日期：周1 2 3 4 52 3 42 3 4 5 63 4 5 6 天周月季度主要方案主要方案现在现在未来未来可变的方案期长度椅子的结构椅子的结构椅子主体后背坐垫木头角横块 管子 边带纤维海绵木头紧扣331.40.70.60.450.552.20.5 级别级别0:产成品 级别级别1:配件级别级别 2:原材料Notes:左侧的级别指的是产品

29、的结构层次111422BOM：物料清单.图示BOM结构性BOM23456 主装配13247配件33457 零件 13248配件33468 零件物料需求方案MRP当前方案期1订购方案:第 9周350 椅子第7周 100替换垫GR粗略需求NR净需求OH现有库存OD已订货SS安全库存PO发出方案MRP example:椅子椅子GR=350 wk 9NR=GR-OH-OD+SS=350-25-0+20=345 wk 9提前期为提前期为1周周,PO=345 wk 8 MRP example:级别1的配件计算：后背后背GR=345 1 345 wk 8第8周椅子方案需求量为345NR=345-0-0+0

30、345 wk 8提前期为提前期为 2周周,PO=345 wk 6MRP example:坐垫坐垫GR345*1=345 wk 8第 8周椅子方案量为345NR=345-0-0+0=345 wk 8提前期为提前期为 2周周,PO =345 wk 6GR100WK7PO100WK7 分销资源方案分销资源方案Distribution Requirements Planning，DPR是把MRP的原则和技术推广到最终产品的存储和运输领域。MRP包含一个主生产方案，然后把分解成零部件的毛需求量和净需求量；相应地，DRP从最终用户的需求量开始这是一种独立需求，向生产企业倒推，建立一个经济的、可行的系统化方

31、案，来满足用户需求。利用准确可靠的需求预测，DRP制定一个分阶段的产品从工厂或仓库到最终用户的分销方案。事实上，DRP通过对存货的分配来到达效劳用户的目的，因此，它是一种推动方式。DRP的真正意义在于，它对于现实需求非常敏感，使适宜的产品及时到达用户手中。它是替代传统订货点法的一种手段。DRP可以反复地调整它的订货方式，使之能够满足变化不定的环境。它也是从整个系统的角度考虑存货问题的，不会出现减少一个仓库的库存水平却使另一个仓库的库存水平大幅上升。零库存准时制库存准时制库存Just-in-time Inventory寄售制寄售制供给链下库存管理供给商管理库存供给商管理库存模式也即VMI管理模式，就是指由供给厂商管理用户库存，该模式以通过双方密切合作形成的交付货物方式为基础。对于供给链第一层供给商、分销商零售商之间特别有效率。联合库存管理Jointly Managed Inventory，JMI联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理表达了战略供给商联盟的新型企业合作关系。适合实施联合库存的核心企业是零售业以及连锁经营企业中的地区分销中心或在供给链上占据核心位置的大型企业