二供应链管理战略.pptx

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1、项目二 供应链管理战略 培训专用学习目的与要求学习目的与要求1.掌握供应链战略的含义及目标掌握供应链战略的含义及目标2.了解供应链战略的基本内容了解供应链战略的基本内容3.理解供应链战略与竞争战略匹配的获得理解供应链战略与竞争战略匹配的获得4.熟悉实施供应链战略联盟的难点熟悉实施供应链战略联盟的难点5.理解供应链战略联盟的有效措施理解供应链战略联盟的有效措施6.了解我国企业实施供应链战略联盟过程中存在的问了解我国企业实施供应链战略联盟过程中存在的问题题7.理解业务外包的含义、作用及合作方式理解业务外包的含义、作用及合作方式培训专用导入案例导入案例高露洁的供应链战略高露洁的供应链战略 在国际消费

2、品市场竞争日益激烈的今天，如何通过供应链管理整合企业在国际消费品市场竞争日益激烈的今天，如何通过供应链管理整合企业资源，实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，以提高企业的运营效率资源，实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，以提高企业的运营效率从而在价格战、业务拓展和市场推广中更具优势是中外企业共同关注的。作从而在价格战、业务拓展和市场推广中更具优势是中外企业共同关注的。作为国际知名的跨国企业高露洁公司，原有的为国际知名的跨国企业高露洁公司，原有的SAPSAP系统对它的发展起着重要的系统对它的发展起着重要的推动作用，但是它并不满足，因此，它建立了推动作用，但是它并不满足，因此，它建立了“高露

3、洁全球供应链系统高露洁全球供应链系统”来来指引自身的发展。高露洁建立了指引自身的发展。高露洁建立了“高露洁全球供应链系统高露洁全球供应链系统”。在该系统中，。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI(VMI(供应商控制库存供应商控制库存)项项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁实施了一个跨边界资源目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁实施了一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资

4、产，平衡公司全球业务。最后，高露洁还将能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划系统，用来管理供应链中的市场需求和协调实施一个与下游企业的协同计划系统，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。各项活动。培训专用一、一、VMI VMI 在高露洁内部，公司将根据在高露洁内部，公司将根据VMIVMI提供的每日消费需求与库存信息对提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前各消费者中心进行补充。目前VMIVMI的重点在北美，在那里的重点在北美，在那里VMIVMI管理着来自管理着来自5 5个个工厂工厂40%40%的集装箱，涵盖的集装箱，涵

5、盖4040个分销中心、个分销中心、1212个消费区，包括了高露洁所有的个消费区，包括了高露洁所有的产品。产品。mySAP SCMmySAP SCM使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。VMIVMI商业程序每天将来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到商业程序每天将来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCMmySAP SCM，对需补充的订单数进行统计。，对需补充的订单数进行统计。mySAP S

6、CMmySAP SCM能够对企业生产能力信息进行综能够对企业生产能力信息进行综合，以确定生产需求和供应短缺情况。随后，补充订单通过合，以确定生产需求和供应短缺情况。随后，补充订单通过EDIEDI传回给消费传回给消费者以确认，从而处理顾客的要求。随着在北美和其他地域者以确认，从而处理顾客的要求。随着在北美和其他地域VMIVMI的实施，高露的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。洁所获得的上述收益还将成倍增长。培训专用二、跨边界资源计划高露洁的跨地域资源利用系统二、跨边界资源计划高露洁的跨地域资源利用系统(CBS)(CBS)将需求和全球资将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为

7、每周的定货补充。高露源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率的上升、补洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率的上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。在新商业模型中，供应商直接负充订单的循环次数下降、库存下降等。在新商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充。新的补给制度是由客户订单流量来驱责对高露洁分销中心的资源补充。新的补给制度是由客户订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。三、协同计划系统三、协同计划系统 CB

8、S CBS商业控制程序也由商业控制程序也由mySAP SCMmySAP SCM支持，根据每日需求支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、减单要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率。此外，通过使用功能强大的补货系统，产订单和已完成订单的达成率。此外，通过使用功能强大的

9、补货系统，高露洁还提高了定单的实现率和资本使用效率。通过采用供应链管理系高露洁还提高了定单的实现率和资本使用效率。通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，同时进一步加强了他在价格战、全球业统，高露洁提高了市场竞争力，同时进一步加强了他在价格战、全球业务拓展和市场推广中的强大优势。这些商业优势使高露洁的业务成本逐务拓展和市场推广中的强大优势。这些商业优势使高露洁的业务成本逐渐降低。此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合，密渐降低。此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合，密切了合作伙伴和客户之间的关系。切了合作伙伴和客户之间的关系。培训专用2.1 2.1 供应链战略

10、管理概述供应链战略管理概述培训专用一、供应链战略的含义与基本特征一、供应链战略的含义与基本特征（一）供应链战略的含义（一）供应链战略的含义供应链战略，是指企业从战略的高度对供应链进行全供应链战略，是指企业从战略的高度对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品制造与局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品制造与提供服务，以及产品配送和售后服务的方式与特点。提供服务，以及产品配送和售后服务的方式与特点。培训专用（二）供应链战略的基本特征（二）供应链战略的基本特征1供应链战略是一种互补性企业联盟战略供应链战略是一种互补性企业联盟战略2供应链战略是一种企业核心能力强化战略供应链战略是一种企

11、业核心能力强化战略3供应链战略是实施关系营销的一个重要方面供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节和关键环节培训专用（三）供应链战略的分类（三）供应链战略的分类根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半理功能，即以最低的成本将

12、原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。应等。培训专用二、供应链战略的基本内容二、供应链战略的基本内容供应链战略包括库存策略、运输策略、设施策略和信供应链战略包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略等基本内容。具体来讲，主要决定下列问题。息策略等基本内容。具体来讲，主要决定下列问题。1.库存库存（1）循环库存的部署策略？）循环库存的

13、部署策略？（2）安全库存的部署策略？）安全库存的部署策略？（3）季节库存的部署策略？）季节库存的部署策略？2.运输运输（1）运输方式的选择如何？）运输方式的选择如何？（2）路径和网络选择如何）路径和网络选择如何?（3）自营与外包）自营与外包?（4）反应能力和盈利水平的权衡）反应能力和盈利水平的权衡?培训专用3.设施设施（1）工厂、配送中心如何布局）工厂、配送中心如何布局?（2）设施能力）设施能力(灵活性和盈利性灵活性和盈利性)大小大小?（3）如何选择生产方式）如何选择生产方式?是按订单生产还是按库存生是按订单生产还是按库存生产产?（4）如何选择仓储方式）如何选择仓储方式?（5）反应能力和盈利水

14、平的权衡）反应能力和盈利水平的权衡?培训专用4.信息信息（1）推动型抑或拉动型）推动型抑或拉动型?（2）如何进行供应链协调与信息共享）如何进行供应链协调与信息共享?（3）需求预测与整合计划的准确性如何提高）需求预测与整合计划的准确性如何提高?（4）技术工具如何选择）技术工具如何选择?（5）反应能力和盈利水平的权衡）反应能力和盈利水平的权衡?5.灵活性灵活性（1）在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权）在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？（2）

15、如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？）如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？需要指出的是，供应链战略强调企业所有职能战略之间的紧密配合，需要指出的是，供应链战略强调企业所有职能战略之间的紧密配合，相互支持。相互支持。培训专用三、供应链管理战略的目标三、供应链管理战略的目标（一）提高企业对市场需求的响应速度（一）提高企业对市场需求的响应速度（二）实现供应链的整体效益最大化（二）实现供应链的整体效益最大化（三）满足顾客多样化、个性化的需求（三）满足顾客多样化、个性化的需求培训专用2.2 2.2 供应链战略与竞争战略的供应链战略与竞争战略的匹配匹配培训专用一、供应链战略与竞争战略匹配的意义一、

16、供应链战略与竞争战略匹配的意义（一）供应链战略与竞争战略匹配的（一）供应链战略与竞争战略匹配的含义含义 1.竞争战略竞争战略 2.战略匹配战略匹配 培训专用（二）供应链战略与竞争战略匹配的意（二）供应链战略与竞争战略匹配的意义义企业的供应链战略应能直接支持和配合企业竞争战略。企业的供应链战略应能直接支持和配合企业竞争战略。企业失败的原因，可能由于战略不匹配，也可能由于企业失败的原因，可能由于战略不匹配，也可能由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。如流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。如果战略层不能达成一致，各职能战略目标间战略很可果战略层不能达成一致，各职能战略目标间战略很可

17、能会发生冲突，并导致不同的战略以不同的客户群为能会发生冲突，并导致不同的战略以不同的客户群为优先目标。因此，企业的首要任务就是协调核心职能优先目标。因此，企业的首要任务就是协调核心职能战略与总体竞争战略之间的关系，以获取战略匹配。战略与总体竞争战略之间的关系，以获取战略匹配。培训专用二、供应链战略与竞争战略匹配的获得二、供应链战略与竞争战略匹配的获得（一）引入阶段中的战略匹配（一）引入阶段中的战略匹配 在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，企在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，企业需要建立反应型供应链战略，也就是需要对不稳定业需要建立反应型供应链战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应

18、。与此对应，新产品开发、营销的需求做出快速反应。与此对应，新产品开发、营销战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应能力来设战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应能力来设计。计。培训专用（二）后续阶段的战略匹配（二）后续阶段的战略匹配 1.成长阶段，企业的供应链战略需要从反应型供应链成长阶段，企业的供应链战略需要从反应型供应链逐步转向盈利型供应链。逐步转向盈利型供应链。2.成熟阶段，企业需要建立盈利型供应链战略以低成熟阶段，企业需要建立盈利型供应链战略以低成本满足顾客的需求。成本满足顾客的需求。培训专用三、供应链战略匹配范围的拓展三、供应链战略匹配范围的拓展战略匹配的范围是指厂商和跨过设计一种有共

19、同目标的综合战略战略匹配的范围是指厂商和跨过设计一种有共同目标的综合战略的供应链的各阶段内的功能。供应链战略匹配范围可以是供应链的供应链的各阶段内的功能。供应链战略匹配范围可以是供应链某一环节的职能部门，也可以扩展到整条供应链，当供应链范围某一环节的职能部门，也可以扩展到整条供应链，当供应链范围窄小时，单一职能部门强调以自身目标为基础，实现业绩最大化。窄小时，单一职能部门强调以自身目标为基础，实现业绩最大化。这样做常常导致供应链不同阶段所采取的行动彼此冲突，降低了这样做常常导致供应链不同阶段所采取的行动彼此冲突，降低了供应链盈利。随着战略匹配范扩大到整条供应链，有了共同的战供应链盈利。随着战略

20、匹配范扩大到整条供应链，有了共同的战略目标时，供应链盈利才会最大化。略目标时，供应链盈利才会最大化。下面讨论如何通过供应链战略匹配范围来改善供应链绩效。我们把战下面讨论如何通过供应链战略匹配范围来改善供应链绩效。我们把战略匹配的范围用二维空间图来描述。在横轴上，战略匹配跨越不同的略匹配的范围用二维空间图来描述。在横轴上，战略匹配跨越不同的供应商阶段，原点始于供应商，一直沿供应链移动到客户；在纵轴上，供应商阶段，原点始于供应商，一直沿供应链移动到客户；在纵轴上，战略匹配范围包括了相互协调的不同职能战略，这些战略是竞争战略、战略匹配范围包括了相互协调的不同职能战略，这些战略是竞争战略、产品开发战略

21、、供应链战略和市场营销战略，如图产品开发战略、供应链战略和市场营销战略，如图2-1所示。所示。培训专用培训专用（一）公司内、作业内范围（一）公司内、作业内范围战略匹配所要考察的最小范围是在一家公司中，一个战略匹配所要考察的最小范围是在一家公司中，一个职能部门内的一个作业部门，就是所谓的企业内、作职能部门内的一个作业部门，就是所谓的企业内、作业内范围。在这个范围内，供应链每个环节的每个运业内范围。在这个范围内，供应链每个环节的每个运作部门都独立设计战略。在这种情况下，生成的战略作部门都独立设计战略。在这种情况下，生成的战略组合最不可能达到最大化的供应链利润，因为不同的组合最不可能达到最大化的供应

22、链利润，因为不同的职能部门和不同的作业部门有着相互冲突的目标。职能部门和不同的作业部门有着相互冲突的目标。培训专用（二）公司内、职能部门内范围（二）公司内、职能部门内范围这种战略匹配扩展到囊括所有功能内的作业，在这种这种战略匹配扩展到囊括所有功能内的作业，在这种情况下，当运输管理者独立减少运输成本时，仓储管情况下，当运输管理者独立减少运输成本时，仓储管理人员不再试图使存储成本最小化，而是他们一起制理人员不再试图使存储成本最小化，而是他们一起制定共同战略以减少总的功能成本。战略匹配的范围扩定共同战略以减少总的功能成本。战略匹配的范围扩展到了供应链一个环节内的整体功能，其核心观点是展到了供应链一个

23、环节内的整体功能，其核心观点是功能成本最小化。功能成本最小化。培训专用（三）公司内、职能部门间范围（三）公司内、职能部门间范围公司内、职能部门内进行战略匹配的主要缺陷是不同公司内、职能部门内进行战略匹配的主要缺陷是不同职能部门可能会有相互矛盾的目标。例如，市场营销职能部门可能会有相互矛盾的目标。例如，市场营销部门专注于增加营业收入，而生产和分销部门专注于部门专注于增加营业收入，而生产和分销部门专注于降低成本。这两个部门采取的行动通常相互冲突，损降低成本。这两个部门采取的行动通常相互冲突，损害了公司的整体业绩。于是，公司意识到战略匹配范害了公司的整体业绩。于是，公司意识到战略匹配范围拓展到覆盖整

24、个公司所有职能部门的重要性。在公围拓展到覆盖整个公司所有职能部门的重要性。在公司内、职能部门间范围里，目标是使公司利润最大化。司内、职能部门间范围里，目标是使公司利润最大化。要实现这个目标，公司所有的部门制定战略都要相互要实现这个目标，公司所有的部门制定战略都要相互支撑，并且支持竞争战略。支撑，并且支持竞争战略。培训专用（四）公司间、职能部门间范围（四）公司间、职能部门间范围公司内、职能部门间的战略匹配范围有两个主要缺陷：公司内、职能部门间的战略匹配范围有两个主要缺陷：一是它导致供应链的各个环节都会极力实现自己的利一是它导致供应链的各个环节都会极力实现自己的利润最大化。只有当所有供应链环节将战

25、略协调起来，润最大化。只有当所有供应链环节将战略协调起来，才能达到供应链利润最大化。二是整条供应链的服务才能达到供应链利润最大化。二是整条供应链的服务速度跟不上。越来越多的企业不是因为产品价格最低速度跟不上。越来越多的企业不是因为产品价格最低或是产品质量最高、性能最好，而是因为它们对市场或是产品质量最高、性能最好，而是因为它们对市场需求做出快速反应，在正确的时间将正确的产品送到需求做出快速反应，在正确的时间将正确的产品送到正确的客户手里而获得成功。公司间、职能部门间范正确的客户手里而获得成功。公司间、职能部门间范围使供应链能够增加供应链利润，将蛋糕做大，所有围使供应链能够增加供应链利润，将蛋糕

26、做大，所有环节共享。环节共享。按照这种观点，要求每家公司在整条供应链环境下评按照这种观点，要求每家公司在整条供应链环境下评估自己的行为。也意味着公司要考虑不属于自己的那估自己的行为。也意味着公司要考虑不属于自己的那些供应链环节。些供应链环节。培训专用2.3 2.3 供应链战略联盟供应链战略联盟培训专用一、供应链战略联盟的含义一、供应链战略联盟的含义供供应应链链战战略略联联盟盟是是指指在在同同一一条条供供应应链链中中企企业业之之间间形形成成的的合合作作伙伙伴伴，它它们们的的资资源源、能能力力和和核核心心竞竞争争力力都都能能结结合合在在一一起起使使用用，从从而而获获得得企企业业在在设设计计、制制造

27、造、产产品品或或服服务务提提供供上上的的共共同同利利益益。因因此此，供供应应链链战战略略联联盟盟的的形形成成是是以以供供应应链链战战略略伙伙伴伴关关系系为为基基础础，每每个个成成员员企企业业都都在在各各自自的的优优势势领领域域为为联联盟盟贡贡献献自自己己的的核核心心能能力力，相相互互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。培训专用二、供应链战略联盟的特点二、供应链战略联盟的特点（一）目标性和系统性。（一）目标性和系统性。（二）虚拟性和动态性。（二）虚拟性和动态性。（三）扁平性和松散性。（三）扁平性和松散性。（四）独立性和互补性。（四）独立性和互补性。

28、（五）协同性和共赢性。（五）协同性和共赢性。（六）复杂性和风险性。（六）复杂性和风险性。培训专用三、供应链战略联盟的重要作用三、供应链战略联盟的重要作用（一）实现加快速有效地响应市场。（一）实现加快速有效地响应市场。（二）实现优势互补。（二）实现优势互补。（三）促进企业之问的相互学习。（三）促进企业之问的相互学习。（四）促进企业达到规模经济。（四）促进企业达到规模经济。（五）有效分散经营风险。（五）有效分散经营风险。培训专用四、供应链战略联盟的实施四、供应链战略联盟的实施（一）实施供应链联盟应注意的问题（一）实施供应链联盟应注意的问题1.慎重选择合作伙伴慎重选择合作伙伴2.合适的联盟方式和机构

29、合适的联盟方式和机构3.企业间的沟通与协作企业间的沟通与协作4.完善的信息沟通网络完善的信息沟通网络培训专用四、供应链战略联盟的实施四、供应链战略联盟的实施（二）实施战略联盟的步骤（二）实施战略联盟的步骤1.正确认识和把握战略联盟的竞争和合作的关系正确认识和把握战略联盟的竞争和合作的关系2.对企业的内外部环境进行分析对企业的内外部环境进行分析3.合理选择联盟的合作伙伴合理选择联盟的合作伙伴 4.选择恰当的战略联盟形式选择恰当的战略联盟形式 5.建立信息系统，构建联盟企业的信息通道建立信息系统，构建联盟企业的信息通道培训专用五、实施供应链战略联盟存在的问题五、实施供应链战略联盟存在的问题（一）物

30、流水平较低（一）物流水平较低（二）资金流极不畅通（二）资金流极不畅通（三）信息流管理才开始起步（三）信息流管理才开始起步（四）新产品的开发缺乏合作（四）新产品的开发缺乏合作（五）风险分担与利益共享意识不够（五）风险分担与利益共享意识不够培训专用(3)组织文化和战略目标缺乏融通点组织文化和战略目标缺乏融通点,导致供应链战略导致供应链战略联盟名存实亡。联盟名存实亡。(4)供应链战略联盟内部缺乏相互信任供应链战略联盟内部缺乏相互信任,致使联盟难以致使联盟难以发展。发展。(5)供应链联盟企业缺乏有效的信息共享。供应链联盟企业缺乏有效的信息共享。培训专用五、我国企业实施供应链战略联盟过程中五、我国企业实

31、施供应链战略联盟过程中存在的问题存在的问题（1）物流水平较低。）物流水平较低。（2）资金流极不畅通。）资金流极不畅通。（3）信息流管理才开始起步。）信息流管理才开始起步。（4）新产品的开发缺乏合作。）新产品的开发缺乏合作。（5）风险分担与利益共享意识不够。）风险分担与利益共享意识不够。培训专用2.4 2.4 供应链与业务外包供应链与业务外包培训专用一、业务外包的内涵一、业务外包的内涵所所谓谓业业务务外外包包，指指企企业业基基于于契契约约，将将一一些些非非核核心心的的、辅辅助助性性的的功功能能或或业业务务外外包包给给外外部部的的专专业业化化服服务务机机构构，利利用用他他们们的的专专长长和和优优势

32、势来来提提高高企企业业的的整整体体效效率率和和竞竞争争力力，而而自自身身仅仅专专注注于于企企业业具具有有核核心心竞竞争争力力的的功功能能和和业业务。务。培训专用二、业务外包的作用二、业务外包的作用（一）降低和控制成本（一）降低和控制成本,节约资金资本节约资金资本（二）弥补企业某些能力的不足（二）弥补企业某些能力的不足（三）提高企业核心竞争力（三）提高企业核心竞争力（四）分散企业的风险（四）分散企业的风险（五）节约社会资源（五）节约社会资源,提高资源的利用率提高资源的利用率培训专用三、三、业务外包的合作方式业务外包的合作方式（一）合同关系（一）合同关系（二）业务剥离（二）业务剥离（三）战略联盟（

33、三）战略联盟（四）合作关系（四）合作关系培训专用四、我国企业在实施业务外包过程中存四、我国企业在实施业务外包过程中存在的问题在的问题（一）（一）传统的外包观念制约了业务外包的发展传统的外包观念制约了业务外包的发展（二）业务外包潜在的风险妨碍了业务外包的实施（二）业务外包潜在的风险妨碍了业务外包的实施（三）专业化分工、协作程度不够（三）专业化分工、协作程度不够培训专用复习与思考复习与思考 1.什么是供应链管理战略？什么是供应链管理战略？2.供应链管理战略的特征和目标是什么？供应链管理战略的特征和目标是什么？3.供应链战略管理的规划与实施分为哪几个阶段？供应链战略管理的规划与实施分为哪几个阶段？4

34、.什么是供应链战略联盟？什么是供应链战略联盟？5.实施供应链战略联盟的难点有哪些？实施供应链战略联盟的难点有哪些？6.构筑供应链战略联盟的有效措施有哪些？构筑供应链战略联盟的有效措施有哪些？7.什么是业务外包？业务外包的作用有哪些？什么是业务外包？业务外包的作用有哪些？培训专用实训题实训题1.实训目的实训目的 对业务外包有基本了解，能够分析外包行为的合作方对业务外包有基本了解，能够分析外包行为的合作方式。式。2.实训内容实训内容选择你所在地区的一所企业进行调查，分析该企业是选择你所在地区的一所企业进行调查，分析该企业是否有业务外包行为？这样做有哪些优势，有哪些问题否有业务外包行为？这样做有哪些

35、优势，有哪些问题？3.实训组织实训组织把学生分成多个调查小组，以组为单位对企业进行调把学生分成多个调查小组，以组为单位对企业进行调查，并形成调查报告。查，并形成调查报告。培训专用谢谢！培训专用演讲完毕，谢谢观看！培训专用内容总结项目二 供应链管理战略。一、VMI 在高露洁内部，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。VMI商业程序每天将来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCM，对需补充的订单数进行统计。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。二、跨边界资源计划高露洁的跨地域资源利用系统(CBS)将需求和全球资源信息整合

36、在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率的上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。新的补给制度是由客户订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。战略匹配的范围是指厂商和跨过设计一种有共同目标的综合战略的供应链的各阶段内的功能。（一）公司内、作业内范围。在这种情况下，生成的战略组合最不可能达到最大化的供应链利润，因为不同的职能部门和不同的作业部门有着相互冲突的目标。（二）公司内、职能部门内范围。战略匹配的范围扩展到了供应链一个环节内的整体功能，其核心观点是功能成本最小化。公司内、职能部门内进行战略匹配的主要缺陷是不同职能部门可能会有相互矛盾的目标培训专用