超级面试官的面试方略.pdf

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1、超级面试官的面试方略分享人：Frank老师目录/CONTENTS目 标 制 胜：组 织 要 什 么 样 的 人1面 试 有 法：精 进 三 种 常 见 面 试 方 法20034提 问 有 方：“速”造 深 度 提 问 技 巧极 速 识 人：如 何 提 升 面 试 效 率火 眼 金 睛：面 试 如 何 读 懂 人 心5招 募 精 英：高 管 人 才 面 试 技 巧678潮 流 趋 势：面 试 体 验 的 M O T完 美 结 局：三 个 常 见 问 题 与 策 略人力资源与领导力发展专家陈庚老师北大国际 MBA，资深讲师某高科技公司首席人力资源官曾任明阳集团人力资源总监、大瀚猎头总监大型国有企业

2、外聘面试顾问天津滨海广播职场人生长期特约嘉宾天津大学、南开大学MBA考前辅导老师HRoot，畅悦HR俱乐部新媒体撰稿人蜜蜂学堂、人资学堂、麦朵、MeetHR、前程大讲堂、猎聘、GHR、MBA智库、华普学堂等微课平台课程体系人力资源类-金牌面试官、招聘全景图、超级面试官的面试方略、绩效管理体系设计与工具详解、关键人才识别激励与保留通用管理类-新任经理人、中层领导力提升训战、跨部门沟通与协调、DISC性格特质与领导力、塑造卓有成效的团队执行力、非人力资源经理人的人力资源管理课目标制胜：组织要什么样的人01选才标准-六度人岗匹配模型他知道什么知识目标他能做什么能力目标他做过什么经验目标他的价值观与兴

3、趣驱动力目标DDI人岗匹配模型倍智公司人岗匹配4C模型种子土壤隐性显性选才标准-六度人岗匹配模型高绩效可持续发展 知识：他知道什么，产生绩效的必备条件 能力素质：能力不直接产生绩效，能力比经验更具备可迁移性 经验：可比经验可以快速直接产生绩效，优于能力 驱动力：不易察觉，影响深远。“冰山”底层素质，3-7岁形成，不易培养，驱动因子个体差异化 文化匹配：人-团队，人-企业两个维度匹配。与人-岗构成三匹配 报酬匹配：企业愿意支付的代价，全面薪酬包。底层逻辑：能不能干，愿不愿意干，愿不愿意给招聘理念在对标过程中影响聘用决策招聘理念的底层逻辑Buy 购买 VS Build培养短期VS长期“投资”岗位V

4、S“成本”岗位相马VS赛马理解职位需求可以转述他人给JD挑毛病理解术语之间的替代关系业务与团队匹配业务负责人视角老板视角6543217不理解需求，根据关键字定位候选人招聘需求理解的“七级浮屠”招聘需求理解的“七级浮屠”岗位的深刻理解岗位所处的环境的深刻理解（部门负责人/高层视角对岗位的用人需求）几点注意事项不是每一个岗位都需要如此深入的岗位洞察不是每一层都一定有信息可以挖掘越往上层次的需求理解越难已察觉，需要招聘人员的深度洞察能力与向上沟通能力需求理解的底层逻辑：面试有法：精进三种常见面试方法02常见面试方法情景法行为面试法漫谈法演讲法电话/视频法结构法情景法无领导小组讨论行为面试法（举例子法

5、）用过去的发生的情况去预测将来的工作表现！行为面试法：是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况，来了解面试对象各方面素质特征的方法。直接有效！缺点：不适用于应届生或是本行业经验不足的应聘者。行为面试法SituationSituation环境环境描述你身处某个环境什么时间什么地点什么背景你需要完成的任务描述什么任务遇到了哪些困难完成任务的其他要求最终的结果是什么获得了什么成就有什么认知最好把结果量化完成任务的路径是什么具体做了什么使用了什么工具克服了什么困难01020304ResultResult结果结果TaskTask目标目标ActionAction行为行为STAR面试法则行

6、为面试法 我和工程师相处通常没问题。我的一些员工有这种问题，但是我通常和他们相处的很好。问题出在哪里？下次要执行一个新的改革，我们通常阻力很大，但是几天后，我们克服了所有的阻碍，一切进展顺利。“通常”是什么？说明有行为，追问！行为面试法 如果由我来决定，我不会在得到设计规格之前开始工作。问题出在哪里？下次我遇到这种问题，我会知道如何应对。“如果”是假设不是行为！要求举实际案例！行为面试法创新能力的典型行为点：轻松建立各种不相关概念的关系被大家认为很有创意对创意兴奋点很高遇到问题，如何寻找资源去学习应聘条件：1、大学本科及以上学历，计算机、自动化、机械及电子类相关专业优先；2、具备3年以上智能硬

7、件行业从业经历，具备成熟的项目或产品案例；3、深度爱好智能硬件产品，具备行业资讯敏感性；4、擅长产品创新及工作创新，能够提出优质的问题解决方案；5、擅长沟通和协作，具备团队领导力和自驱力，能够承受一定的工作压力；6、性格开朗，认真细致，具备极强的工作责任心，拥有较强的文字表达能力。面试官问题：请分享一个您自己认为很有创新性的的成功案例候选人回答：我曾经在一个公司重点项目中，担任智能算法工程师，我看到了国外竞争对手的产品的算法非常好，我花了大约一个多月的时间研究，最终把这个算法进行了部分破解，结合我们的产品把算法进行从新设计，实现了智能识别的功能。如何通过案例陈述判断候选人的“创新能力”？你需要

8、哪些问题的追问？行为面试法如何评估候选人某项能力？从行为到能力的典型行为情境面试法定义：设置一定的模拟真实环境，让面试者进入这个情景中，面试官通过记录和观察应聘者的相应行为 表现来考察其潜能素质是否能够胜任或适应招聘岗位的工作本质上讲行为面试法和情景面试法的区别在于，行为面试法是真实案例，情景面试法是源于真实案例改编的虚拟案例，要求面试者在这样的场景下做答Behavior行为=f(Quality素质，Environment环境)情景面试法案例要点分析这里有一部电话，我在隔壁是你的潜在客户，（为候选人提前准备一份提前准备的客户资料，公司产品介绍）。你作为一个大客户开发经理，你需要用不超过3分钟的

9、时间介绍你自己和公司的业务，并与客户简单交流之后建立初次链接，为后续进一步深入沟通打下伏笔。面试问题电话场景下的话术是否流畅是否能够洞悉客户的潜在需求提炼公司产品的特点和与之匹配的销售策略评估与客户互动中的应变能力、建立初步信任的能力是否可以愉快的建立链接能力考查要点情景面试法案例要点分析你的产品到客户现场发生“温漂”问题（“温漂”：随着温度的升高，产品性能发生剧烈变化），这种使用环境并不在产品工作说明的保证状态下。也就是说产品的设计并没有保障这种环境的使用，但问题是的确影响了用户的正常使用，你如果是销售人员怎么回复？面试问题不见得是自己预期的结果，重要的是过程中体现出来的软性素质，能否胜任工

10、作中的挑战，包括不限于：思维敏捷、逻辑严谨、能够在压力下积极面对困难并最终推动解决、职业素养是否有责任感和敬业精神、阳光心态正能量。考查要点总经理秘书提出离职，HR在做离职面谈的时候问到原因，他说领导太难以捉摸了，总变来变去的，实在受不了了所以离职了。举例来说：有一次领导在接待一个客户，她进去提醒领导有个会议要开始了，问他要不要去，被骂了一顿说：没看到我在和朋友聊天吗？过了一段时间同样的情况，她就没有再去提醒开会的事，领导结束之后又骂了她一顿说：为什么有会不提醒我？你如果是她，你怎么看？面试问题岗位职责层面：是否忠于职责事情层面：是否能够体察事情背后的原因人际层面：如何换位思考，灵活处理复杂的

11、人际关系思维层面：反应是否迅速考查要点首先，题目设计结合实际工作场景；其次，题目设计不要让候选人听不懂；再次，题目中设计冲突，最好是两难问题。题目设计要点情景面试法案例要点分析定义：即所谓的标准化面试方法，是对应聘者综合能力的测试。根据特定岗位的特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过面试官与应聘者面对面的语言交流来评价应聘者是否符合招聘岗位的要求。结构面试法结构法结构法结构化试题设计工作分析建立素质模型按照人才素质要求设计提问问题确定评分标准结构化评分、统分工作分析建立素质模型确定面试问题确定评分标准评分统计表、录用标准结构法面试失效点XX银行XX年度校园招聘面试评

12、价表（综合营销岗及柜面服务岗）编号性别面试分数形象气质（30分）压力管理（25分）客户导向（25分）沟通表达（20分）形象气质等级备注说明3584女8627232016A如有录用存在离职去考研风险面试官评语：形象气质较好，着正装。沟通顺畅度尚可，爱说爱笑亲和力好，有口音，逻辑尚可。案例分析表达略显啰嗦，没有抓住要点。煤成气本科。学习成绩较好，由于某些原因保研失败，如有录用存在离职去考研风险。解决方案：1、强调备注说明2、增加加减分项目，引入差异化问题3、特殊情况打分规则说明提问有方：“速”造深度提问技巧03收集候选人必要的基础信息，寻找问题的切入点，对候选人有个直观的感觉。示例：请简短做一个2

13、分钟的自我介绍。过去一年的业绩完成多少销售额？直销还是分销？软件硬件销售额比率？您带领的部门有多少个直接下属和间接下属？信息类由浅入深的四种提问类型应聘者对过去的成功/失败案例或者陈述事实经过示例：请分享一个你在过往的工作中的一个成功案例。你提出离职之后，你的领导怎么挽留你的？行为类候选人对过往的工作经验或者案例的总体认知水平，是否具备思考深度、高度、宽度。做过不一定思考过，思考过不一定做过。示例：对于开发大客户有什么心得体会？您对管理工作如何看待？有些人认为创业型公司管理者要“上得厅堂下得厨房”，您怎么看这个观点？认知类由浅入深的四种提问类型对应聘者没有过的相关经验，假设模拟场景，评估候选人

14、的思维和反应能力。示例：加入你加入我们公司，我们的采购工作会经常遇到供应商断货情况，您觉得如何处理？我们的行业对应收账款的管理要求很高，您觉得应该如何管理好？假设类由浅入深的四种提问类型类型适用场景信息类1、考察专业知识2、面试开始切入点，了解基本情况，是后续问题展开的基础行为类1、通过案例讲解和追问（缺乏案例可以转假设类），可以考察任何能力素质2、是深入展开评价的主要方法认知类1、高级管理类岗位，资深岗位，考察思维和洞察力2、评估一个人的成长潜力假设类1、本企业特有的情景或者应届毕业生，评估实际工作场景下的绩效2、思维能力、抗压能力、反应速度、价值观练习：销售总监带团队能力 如果你的下属有比

15、你年长，资历深厚不服从管理，你怎么管理？你过往团队中直接管理的销售人员最多时候有多少人？推动销售团队挑战销售目标的关键点是什么？分享你独立开发大客户的案例？信息类 假设类 行为类 认知类建议暂停自行作答，参考答案在下一页练习：销售总监带团队能力 如果你的下属有比你年长，资历深厚不服从管理，你怎么管理？你过往团队中直接管理的销售人员最多时候有多少人？推动销售团队挑战销售目标的关键点是什么？分享你独立开发大客户的案例？信息类 假设类 行为类 认知类练习：设计面试销售人员的“大客户销售能力”的提问脚本建议暂停自行作答，参考答案在下一页信息类：假设类行为类认知类练习：设计测试销售人员的“大客户销售能力

16、”信息类：你过往开发的大客户有哪些？什么行业的？最大销售额是多少？订单的产品/服务金额的构成比例是多少？假设类：如果你的目标大客户已经有其它销售人员跟进多年都没有合作成功，你将如何攻坚？行为类：请分享一个开发大客户的经典案例，遇到了哪些困难，如何解决的？认知类：你有独立开发过多个大客户的经验，能总结一下开发大客户的核心要点是什么？四种追问方法方法一：追问行为背后原因操作简单直接，信效度一般面试官：为什么当时从A公司去了B公司呢？候选人：上家公司的销售以分销形式为主，直销为辅，所以去了B公司追问：为什么在乎分销或者直销模式，对你造成了什么影响吗？四种追问方法方法二：挑战回答逻辑：在”第一时间“追

17、问无追问，无真相！面试官：为什么要想看一下外部机会呢？（不要问为什么考虑离职呢？）候选人：上家公司太小了，管理不正规发展受到限制，想去更大的平台发展。追问：面试官：我看你在这个公司已经工作了8年了，俗话说人熟是一宝啊，为什么在这个时点想要看机会呢？候选人：最近公司业务出现问题，最近几个月总拖欠工资。ps：原因合理，候选人诚意找工作，薪资要求相对合理，可继续挖掘引导找工作的关注点以利于薪资谈判。四种追问方法方法三：问题树法根据候选人的每一次不同的回答进行针对性的追问，测试临场反应能力，价值观等需要面试官根据问题提前设计好问题树，进行充分的准备四种追问方法方法四：STAR追问法案例：面试大客户销售

18、岗位面试官：请分享一个成功大客户开发案例。候选人：我曾经开发了一个5000万的订单客户追问：Situation情景：公司有人开发过那个客户吗？为什么没有成功？合同金额中最大的占比是什么业务？Task任务：你当时的主要任务职责是什么？售前技术支持是你来做还是由总部支持？渠道可以帮忙吗？遇到了哪些困难？技术方案最难的是什么？Action行动：你都做了哪些工作解决问题？客户关系维护都做了哪些工作？内部推动你都做了哪些工作？Result结果：哪些行动是有效的？哪些是无效的？提问中的常见错误 过多开放式问题 问题隐蔽性不强 攻击性强 不知所云 侵犯个人隐私极速识人：如何提升面试效率04三关：简历关、形象

19、关、沟通关适用场景：面试时间要求高的批量招聘简历关：学校（尤其关注本科）、专业、公司背景、工作职责与内容、跳槽频繁形象关：身高、体重、整体气质、亲和力、着装、言谈举止、面部、肢体沟通关：表达清晰流畅、逻辑性、声音、口齿、语速“略汰”标准，可以单项否定基于统计学规律的“跷跷板”式提问法基本原理互相牵制的要素，形成跷跷板此消彼长的状态学习成绩好vs社会实践与人际沟通逻辑性强vs灵活性形象气质好vs学习成绩知识/思考有深度vs宽度是否胜任语速快vs逻辑性小公司背景vs规则意识大公司背景vs知识面窄，适应性差.快速识别候选人能力画像，进行聘用决策基于能力的“探针”测试高等数学：SinX的积分是什么？财

20、务专业：应收账款过高可能是什么原因？证券专业：证券有哪些发行渠道？行政专业：5A级写字楼一平米装修费用多少？包括哪些项目？市场营销专业：经典的4P理论是什么？人力资源专业：招聘与配置模块，其中配置是什么意思？考虑哪些因素?销售背景：你们行业里的xx标杆客户你接触过吗？对接人叫什么名字？研发背景：xx算法你了解吗？大致思路能说一下吗？面试问题是否在能力上说谎能力上具备是否灵活并理解考查要点题目设计难度要适合候选人具体情况题目要具备代表性，必备条件题目设计要点 提前说明面试流程 计时员时间提醒 见缝插针的打断 直接礼貌打断 结构化度量式提问合理控制面试时间火眼金睛：面试如何读懂人心05简历中的“痕

21、迹分析”简历中的行为痕迹 应聘登记表是否填写完整，字迹，关注细节 基本信息：姓名、毕业年龄、婚育、电话、求职地点 学校（尤其是本科）、本硕的学校转换 专业、本硕的专业转换 本硕之间的间隔期 家庭背景 公司背景、工作转换、职位与职责变化 生活城市 资质与证书 爱好与特长 科研成果.分析的核心：是否存在不符合常规逻辑的疑点和行为背后的原因简历中的“痕迹分析”痕迹画像综合做出合理推断，信效度较高，但是需要面试官的丰富的经验和对事物的洞察力，这是我们对面试官提出的一个高标准要求。案例：某IT软件开发工程师候选人简历“非专业背景，大专毕业，从事专业工作2年，有一次跳槽经历”合理推断：工作绩效能力相当于0

22、.5-1年工作经验的工程师，不能独立开展工作。痕迹之所以准确是因为，这是“行由心生”，是长期无意识状态下的真实反应，可以折射出很多深层次不易察觉的冰山下的素质；痕迹之所以有时候不准是因为人的行为具有很多因素影响，不去探究直接判断容易出错。面试中的察言观色穿着：穿着打扮反应审美和性格，背后折射了一个人的自我认知，对自己是否有要求，大概率事件反应了上进心（尤其是有过较多年工作经验的人）卫生习惯：如果一个人的衣着不卫生，是严重的减分项，也可能是求职意愿不强头发：长发细致，短发干练，搞怪发型彰显个性饰品（眼镜、耳环、胡子、项链、手表）：彰显个性，彰显财富，吸引注意力大小不一样，可以作为个性和外向程度作

23、为参考；缺什么就补什么语速快（180-240字/分钟）：反应快，执行力强音量：自信程度、内心紧张、教养程度、过往工作习惯语调：影响力强目光：自信、人际敏感度、影响力面试时一种正式的伪装表演现场，只有无意识的行为才是无隐藏的真实自己 一个人什么时候最真情流露？酒品及人品吃自助餐咖啡馆/茶馆散步参观考察 什么时候真正认清楚一个人？压力场景面试建立行为举止的基准，发现偏差行为面试中的察言观色以貌取人的依据是：大脑边缘系统它不加思考条件反射微表情与肢体语言的底层逻辑介绍眯眼睛：拒绝成交单侧嘴角上扬：轻蔑、厌恶挑起眉毛：好奇、不相信身体与脚面对你：认同频繁点头：认同摇头：不认同胳膊交叉：没兴趣、不认同、

24、不想说头偏向一边/身体前倾：感兴趣挠头：遇到困难，思考中搓手磨擦眼睛触摸鼻子用手遮住嘴巴手指放在嘴唇中间抓挠耳朵阻挡、痒说谎的肢体语言脸部有很多神经末梢，这使它成为边缘系统进行自我安慰的理想区域。触摸或按抚脸部是缓解压力的常用方法。主要动作包括:搓擦前额、触摸及抿或舔嘴唇、用拇指拉或捻耳垂或食指、按抚脸部或触摸胡须、把玩头发等，这些动作都能在人类遇到压抑境况时起到安慰的作用。脸部有很多神经末梢，这使它成为边缘系统进行自我安慰的理想区域。人撒谎时会摸脖子，这是经典的机械反应。摸鼻子代表想要掩饰某些内容如何识破谎言撒谎者不像惯常理解的那样会回避对方的眼神，反而更需要眼神交流来判断对方是否相信他说的

25、话。“你去过她家吗？”“不，我没有去过她家。”对问题的生硬重复是典型的撒谎。突然将脚踝锁在椅子腿上的动作时冻结反应的一部分，说明动作实施者的不适、焦躁或不安。有研究发现，人们说谎时会故意限制他们的手臂和腿部的动作。双脚脚踝处交叉“五个黄金提示”帮你学会解密身体语言01称职的观察者02认识普遍的非语言行为03自己边做动作边体会04与他人互动时寻找基线行为05参考“上下文”推断行为变化的原因，并提问确认有时候，即使看破了谎言有时候，即使看破了谎言 不说出来，反而会更好不说出来，反而会更好推荐微表情书籍（美）30年资历FBI情报员 乔.纳瓦尔心理学博士 马文.卡尔林斯电视剧毕竟是电视剧，肯定是有一定

26、夸张成分的Lie to me别对我说谎每个人的基础行为不一样，所以还要注意到行为中的风格变化，代表着something happened。具体发生了什么根据情景去猜测，根据提问再进行确认。自我实现：发展潜力、出国机会尊重：工作兴趣、企业性质、尝试体验、专业匹配、雇主品牌归属感：工作氛围、管理者崇拜、找对象安全：工作稳定、心理归属感(同乡）、户口生理需求：薪酬、福利、劳动强度/加班多、工作地点、交通、工作时间、打短工基于马斯洛需求模型的常见20种求职动机01观测点简历分析：平均跳槽的工作年限，离职原因是否符合逻辑。个人基本信息维度：年龄，性别，婚姻状态个人性格：喜欢冒险、攀比。自视过高、欲望强烈

27、、忍耐性差公司维度：地点，班车，宿舍，食堂（初级岗位）个人发展维度：应聘岗位与个人发展方向的匹配度行为验证：对公司和岗位的了解程度03面试问题示例过往工作的离职原因是什么？你的老板是如何评价你的？你工作中是否经历过不公平的事情?举个例子你是如何看待这件事的，你当时做了什么？你的未来3-5年的职业发展是怎么规划的？有些岗位我们能力要求不高，但对候选人稳定性要求很高；亦或岗位异常重要对稳定性有要求。如何判断候选人稳定性招募精英：高管人才面试技巧06需求画像精准需求画像定位：助手、帮手、高手领导力与领导风格关键成功要素（KSF）绩效标准个人职业素养文化匹配-上级，矩阵上级，集团上级，班子成员可移植资

28、源薪酬包（固浮比、长短期、影响因子、总包）随着工作复杂性的上升，人与人的差异化对绩效的影响差异化越明显成功的六大支柱 个人品质：韧性、乐观积极、好奇心、行动力、学习力 业务能力：过往相关经验、专业素养 商业智力：洞察力、商务知识、风险意识、客户导向、创新思维、概念思维 领导力：管理者担当、以身作则、激励、愿景才能、识人用人、管理风格 人际能力：沟通能力、建立合作关系、冲突管理、人际手腕 自我管理能力：自我意识、价值观、自我驱动能力除以上六大通用标准之外，还要满足需求画像中的关键成功要素KSF业绩不佳新业务失败行业没落与资本博弈失利业务与业绩精英人才离职原因政治因素曾经大权在握一朝被消权政治斗争

29、长期处于劣势或失败空降兵诸事不顺精英人才离职原因个人心态长期久居人下与公司发展理念不合被要求做挑战个人价值观的事精英人才离职原因千军易得，一将难求在高端人才市场中接近卖方市场首先分析人才需求，并采取针对性策略收益薪酬薪酬奖金激励方案奖金激励方案股票股票人脉关系人脉关系业内影响力业内影响力精英人才需求特征需求风险业务收益生活平衡需求风险业务收益生活平衡业务方向市场前景市场前景资金注入资金注入市场准入资质市场准入资质文化的匹配度老板风格、背景老板风格、背景高管团队高管团队员工素质员工素质权力机构股权结构股权结构组织架构组织架构幕僚机构运作幕僚机构运作老板、股东期望风险精英人才需求特征需求生活平衡风

30、险收益业务业务生活平衡业务具有挑战性业务具有挑战性掌握核心资源要素掌握核心资源要素行业影响力行业影响力个人更高的要求个人更高的要求家庭等被动需求家庭等被动需求愿景和热情愿景和热情精英人才需求特征必不可少的面试闭坑指南记住，你的名单上的每一个人，都值得你亲自拨通电话并认真对待电话中初次交锋处理不当，被彻底拒绝或否定你需要这些候选人，远远胜过他们需要你，所以请你格外小心，收起优越感注重面试礼仪和仪式感面试地点的选择两个要素提前阅读简历和前期面试报告最重要的是你自己要镇定自若360度的背景调查潮流趋势：面试体验的MOT07面试是一个面试官甄别候选人是否符合企业和岗位需求的过程，对不对？2招聘岗位：质

31、量总监候选人：陈总监招聘专员：小明时间：20 xx年 星期日（休息日）10:30AM小明：您好是陈总吗？候选人：是的，您是？小明：我是xx公司的HR，我们在招聘质量总监的岗位，您能下午来面试一下吗？我们总经理想和您聊聊，比较急。候选人:今天不在北京，可能过不去。您是哪家公司？小明：我是xx公司，那行吧，我和我们总经理说一下，看看别的时间。案例：小明的电话邀约哪里出了问题？小明忽略了哪些必要环节？候选人的体验会有哪些想法？如果您有兴趣，可以邀请三两好友互相吐槽一下曾经经历过或者了解到的好的/不好的面试体验，感受面试体验对面试的影响.基于候选人体验的流程再造面试流程决定了候选人体验候选人体验决定了

32、对企业的认知把关键的10%做到出彩，让候选人留下记忆点让候选人感知我们是：一个有温度的公司一个有记忆点的公司一个值得加入的公司任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。-Scandinavian Airline System JanCarlzon MOT（Moment of Truth)关键时刻 瞬间感受、真挚时刻、打分时机、口碑基于候选人体验的流程再造基于候选人体验的流程再造 面试的MOTMOT关键时刻四问面试是如何结束的？面试过程中有哪些瞬间的记忆点？面试流程中有哪些槽点？面试是如何开始的？01020304洞察解码动作设计植入编码01020

33、3 面试的记忆点设计基于候选人体验的流程再造基于候选人体验的流程再造记忆点设计四化品牌化高度凝练，真实，有形成体系的输出趣味化好玩，有趣，潮形成情绪人性化细心、贴心、暖心的以人为本设计感动到你热泪盈眶视觉化“颜值即正义”，让内容通过视觉传播更好记，信息量更大优化面试体验KANO模型充分不充分客户满意客户不满意振奋需求不说,想当然说,可测量不说,不知道,不奢望1-2洞察我们面试环节面试前面试中面试后吐槽要轻点基本需求期望需求振奋需求解决问题要稳.准.狠优化面试体验KANO模型作业请邀请2位小伙伴，与你共同完成上页ppt的表格，并列出To do list完美结局：三个常见问题与策略08Offer是

34、史上最“温柔”的谈判你听到了什么？你挖到了什么？你自己是谁？框架：趋势、模式、优势、文化、薪酬节奏：温度、动机、offer对手、全面薪酬数字后行排疑：常见疑虑如何谈Offer：三环模型节奏框架排疑薪酬倒挂现象是指新招聘的人员与现有体系内可比人员薪酬高，破坏了薪酬的内部公平性。通常在批量招聘时发生。薪酬倒挂问题的度在哪？-10%，评估风险倒挂期间怎么保密？-减少知情人员如何尽快消除倒挂现象？-调薪窗口补齐如何破解薪酬“倒挂”现象原因一原因二空降兵自身原因老板重视度不足生搬硬套类型救世主”类型人与人之间的亚文化原因三新人落地一直是新人落地一直是作为招聘的后续动作的重点工作，作为招聘的后续动作的重点

35、工作，越是高级别的人越难以存活！这是越是高级别的人越难以存活！这是“自然灾害自然灾害”还是还是“人祸人祸”？即便融？即便融入了企业，那是入了企业，那是“沙子式沙子式”融入还是融入还是“水滴式水滴式”融入？融入？如何保证新人落地STEP 1破题从“种子”和“土壤”两个维度，种子即员工，土壤即企业文化“种子”的科学选拔：除了考察候选人能力，还要考察软性技能，心理成熟度，“皮实”的人“土壤”改良：在企业端通过一系列的运作，提供足够的支持走一段路“土壤”改良四步STEP 2STEP 3STEP 4新员工导入培训设计指派导师帮扶工作汇报与反馈机制授权分工明确如何保证新人落地新员工培训课表员工姓名：部门:

36、岗位：直接上级：指派师傅：培训项目序号培训课程培训时间课时授课部门参观/实习部门责任人培训情况部门内部培训1通过未通过推迟2通过未通过推迟3通过未通过推迟4通过未通过推迟5通过未通过推迟6通过未通过推迟课时小计0协调部门培训1通过未通过推迟2通过未通过推迟3通过未通过推迟4通过未通过推迟5通过未通过推迟空降兵新入职培训课表部门内、部门间培训都要有确保被宣贯执行，强制加入转正报告中如何保证新人落地导师帮扶计划 帮助新员工，同时提升导师管理能力 部门内、部门外导师相结合 绩效考核在B以上，确保导师对企业文化的认同 导师从工作到生活都可以帮扶 导师提供转正评价，赋权于导师 确保被宣贯执行，强制加入转

37、正报告中如何保证新人落地空降兵新入职工作安排表新员工工作安排计划表新员工工作安排计划表亲爱的新员工：亲爱的新员工：首先，欢迎您加入公司，成为我们大家庭中的一员！以下为您入职后的培训安排，请珍惜机会认真学习。试用期转正时，请完成所有填入项并交回人力行政部，该表单将直接载入您的员工档案，列入日后转正、晋升、调岗的参考依据，请务必妥善保管；同时欢迎您的监督与参与！员工姓名：员工姓名：入职时间：入职时间：部门：部门：分配岗位：分配岗位：汇报上级：汇报上级：指派师傅：指派师傅：试用期工作记录试用期工作记录&反馈反馈时间安排时间安排工作内容工作内容直接上级初评直接上级初评掌握程度掌握程度签字签字第一周月

38、日-月 日第二周月 日-月 日第三周月 日-月 日第四周月 日-月 日确保HR可以监督工作安排，防止“空降兵“被晾在那里没有人管必要时设计两级领导签字手续如何保证新人落地空降兵授权表类型事项入职一三个月三个月之后员工本人HRD上级领导上两级领导员工本人上级领导上两级领导业务产品特价价格（授权折扣内）审批复审审批报备业务日常费用审批审批复审审批报备业务渠道政策（区域内）初审报备审批审批复审人员区域人员编制初审报备审批复审建议审批复审人员人员去留决策（销售员）初审报备审批报备审批复审报备人员人员去留决策（经理级及以上）初审报备审批复审建议审批复审管理客户归属人调整初审报备审批审批报备管理公司级客户归属人调整初审报备审批建议审批管理日常管理制度（管辖区域）审批报备报备审批报备管理培训体系（无费用）初审报备审批审批报备管理培训体系（有费用）初审报备审批复审建议审批复审流程中设计HR相关负责人能够及时了解情况分工明确，有力度不流于形势如何保证新人落地