美团管理核心五任务-高效授权.pdf

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1、11高效授权课程框架22课程整体介绍课程题目模块单元知识点本次研讨重点教学活动时间高效授权3小时授权的难点与价值新任经理在授权方面的困惑P3-5失败授权的案例与原因的总结：缺少意识缺少正确的方法补充难点，1个失败案例案例分析25分钟授权的意义P6-7授权的重要性讲解5分钟高效授权四步法明确任务P8-P12明确任务的三要素补充明确任务的案例讲解+练习20分钟识别下属P13-29在具体任务中判断下属的能力、意愿和发展阶段，并匹配授权和领导方式替换识别员工阶段案例补充授权的案例讲解+案例分析90分钟任务沟通P30-P34任务沟通的步骤编写授权沟通五步话术游戏+讲解30分钟后续跟进P35-39跟进中的

2、反馈方法补充案例讲解+案例分析10分钟33为什么会这样？研讨背景与问题：基于前期的访谈，我们了解到新任管理者在授权方面存在以下几类常见问题：总是用一个人下属什么事都来问我，不愿意拿主意员工自己有意愿做某件事情，但是做得很困难，我该怎么办授权后，发现两个下属的工作范围有重叠部分，如何有效处理长尾工作如何安排，怎么授权管得过细，下属觉得没自主性发现下级和自己对任务的关注点不一致有的事放下去就不管了产出：请课题组补充，是否还有其他典型难点需要补充。课题组研讨点44小团是部门负责人，小美是小团部门的员工，根据上周的数据来看，系统的成功率已经连续2周下降了，出差前，小团把小美叫过来，急急忙忙的安排小美去

3、调查一下原因，简单说了几句后小团就出差了，出差期间小团虽然很惦记这个事情，由于会议日程很满就没有联系小美，3天后小团出差回来连家都没回，急急忙忙的赶到公司后，第一时间就把小美叫来，问成功率连续2周下降的原因有哪些，小美说：“我这几天忙死了，一直在忙上周你交给我的新系统上线的事情，今天就能完成了”，小美一边说一边神采奕奕的，小美接着说：“成功率下降的事情，我找技术部了，技术部的同事说他会把全部的日志都看一下，有结果后会找我，目前还没找我呢”，小美一边说一边面露喜色，她心里想张经理一定会表扬她安排的很好的，张经理听了小美的汇报好，立刻非常生气，拍着桌子和小美说：“你为什么不先调查成功率下降的问题？

4、除了让技术部看日志，你就没有其他办法了吗？真不知道你每天都在忙什么！”，小美看着张经理，心里非常委屈：“我都是在忙你交给我的事情呀！没干别的呀”小组讨论：1.这个例子中的授权过程都有哪些问题？2.小组讨论补充，还容易出现什么问题和挑战？小组讨论 P455授权中常见的问题 缺少意识 让别人做不如我自己做省事 授权意味着放弃自己的控制和权利 什么事都授权 缺少方法 任务目标要求界定地不清晰 没有授权给合适的人 缺少过程中的跟进 事无巨细的监控66痛点总结：77授权的重要性 对组织：识别并培养人才 对经理：分忧解困 对下属：提升能力88授权成功的关键管理好自己的角色：从个人业绩贡献者到一线管理者 在

5、自己擅长的领域，避免造成与下属的直接竞争知人善任是必要条件：了解你的下属处在什么发展阶段对于接下来如何分配任务非常重要做好沟通是核心：说明白、有追踪、有鼓励99高效授权四步法明确任务识别下属任务沟通后续跟进1010所有的任务都可以进行授权吗？明确任务三要素总体而言，不适合授权的任务例子包括：对方不具备完成授权任务所需核心能力的事宜 比较敏感的事宜（涉及人力、法律等方面，如招聘、淘汰、激励）愿景、策略、目标相关的事（？）Leader自己也不知道解决方法的事宜 高风险的任务 任务是否合适，与承担者的能力与意愿直接相关。（后面会讲）备注：课题组可以就这个问题的答案进行补充。1111在把任务授权给他人

6、前，自己想清楚明确任务三要素Why为什么做，目的和背景How怎样达到标准What做什么和做好的标准1212编写范例 张明是我的下属，入职已经两年了，平时表现都不错，我打算培养他独立运作项目的能力，于是我把他叫进办公室，给他布置了一项任务；要求他两周内完成新商户服务系统的上线。我告诉他，由于公司之前商服系统严重老化，操作卡顿，严重影响业务团队的日常使用；在此基础上，公司开发了新的系统，目前开发系统的工作已经完成，但由于旧系统的数据还未与导入，暂时还不能上线使用。因此需要他协调各需求方两周内完成旧的商户服务系统的原始数据核对及新系统的数据导入，确保新系统的正式上线。课题组研讨点1313小练习明确任

7、务三要素请每个人挑选自己团队里的一个任务按照此标准进行编写，并讲给另外一个人听。1414高效授权四步法明确任务识别下属任务沟通后续跟进1515第二步：识别下属问题：请大家思考如果你想让下属高质量地完成一项任务，他需要具备什么样的条件？1616决定员工是否能做好事情的两个因素 能力：知识技能经验 意愿：积极性信心结合工作任务和目标，诊断员工所处阶段。1717小组讨论（5分钟）回忆一下你在生活中学习某项技能（例如开车）的过程，讨论能力和意愿变化的过程：初学时的感受如何？学习1-2周后是什么情况？刚拿到驾照后的感受如何？开车1-2年后的情况又如何？1818员工发展的四个阶段能力意愿不会做-学习者会做

8、-执行者R1:能力弱/意愿强R2:能力弱/意愿弱R3:能力强/意愿较强（有时不稳定）R4:能力强/意愿强注意：该分类需要在某一特定任务场景下进行才有意义本页模型替换为D1-D4的模型1919示例场景一：李红处于发展的哪个阶段？财务部的李红受命为一个非常复杂的项目设计预算，时间要求很紧。为了及时完成任务，李红需要经常加班，因此没有很多时间陪伴家人。她觉得自己能力明显跟不上，事情太多忙不过来，独立完成此项工作有困难，希望能得到上级的指导和他人的帮助。她自己对项目的背景理解不足，不知道为什么非要这么紧赶慢赶。然而时间已经很急迫了，令她相当苦恼。发展阶段：发展阶段：2020表现和能力出众的产品经理刘敏

9、受命筹建一个新的团队探索新业务，进入一个全新的市场。对她来说，这是个不可多得的机会，因此她非常兴奋。可是，这个市场她毫无经验，竞争还非常激烈，之前她也没有从0开始的经历，不知道从何入手，很茫然。发展阶段：发展阶段：示例场景二：刘敏处于发展的哪个阶段？2121王涛是一位技术leader，刚刚完成了几个非常困难的项目，绩效斐然，又是BU里的价值观模范，得到大家上下的一致认可，已经通过了管理晋升，要升职了。这时领导要他就自己各位下属的长处和短处提出考核报告，其中一人要作为他晋升之后的继任人选，他的意见将作为主要的参考。过去，大家都觉得王涛对下属的考核报告做的公正详尽，公司方面很尊重他的意见，同时对他

10、辅助下属的能力也很肯定。王涛知道这项任务对于原团队的发展非常重要，希望利用这个机会，发挥自己的影响力。发展阶段：发展阶段：示例场景三：王涛处于发展的哪个阶段？2222BG有一个业绩评估的新项目，张强主动请战，成为项目的负责人。为了做好这个项目，他还特地自己花钱，去参加一个外面举办的业绩评估方法研习会。张强知道项目非常重要，因此既紧张又兴奋，他希望一切顺利。但是他加入公司只有几个月，对业绩评估工作其实没有太多经验，在前一个单位时相关工作都是参与性和支持性的，也不了解事情的全局。发展阶段：发展阶段：示例场景四：张强处于发展的哪个阶段？2323授权中的领导行为测试：LBA2424两类领导行为 告诉下

11、属做什么/何时做 明确界定领导者与下属角色 告诉下属如何做 密切监督工作进度与成效指示行为 鼓励并赞赏员工的表现与贡献 倾听并了解下属的问题与困惑 让下属参与决策制定 支持并促成下属独立的解决问题支持行为2525针对员工的不同阶段，采取不同的行为指示行为支持行为S3:支持型我们一起谈谈我们一起决定协助协助/鼓励鼓励S2:教练型我们一起谈谈我来决定教练教练/说服说服S4:放权型你来决定观察观察/实践实践S1:指令型你应该这么做我来决定指示指示/监督监督内容来源：情境领导力2D1D1/2D2D2/3D3D4S1S2S3S4指示行为支持行为D1D2D3D4高高低个人的发展阶段未发展已发展高指示低支持

12、行为高指示高支持行为高支持低指示行为低支持低指示行为2626四种领导形态在四类员工的应用员工状态D1D2缺乏能力与意愿缺乏能力与信心缺乏能力有工作意愿缺乏信心领导模式S1（指令型）S2（教练型）高工作行为，低关系行为高工作行为，高关系行为员工状态D3D4有能力缺乏意愿有能力缺乏信心有能力和意愿有能力并自信领导模式S3（支持型）S4（授权型）少工作行为，多关系行为少工作行为，少关系行为2727话术示例（S3）(P28)A：“餐饮新店开业是一个非常典型营销场景，目前我们在这一块，为商家提供线上解决方案还偏通用，相关产品和服务还需要升级”;“我想让你负责，思考一下，出一个线上营销的方案”B：“谢谢领

13、导，这个方案希望什么时候出来？”A:“你觉得需要多长时间？你准备怎么做？”B:“我觉得我们在营销方面的积累非常成熟，只是应用场景不同，应该很快。估计一到两周”A:“你觉得线上和线下有明显区别吗？新店和日常营销有什么不同吗？”B:“嗯，会不太一样，我需要从线下的视角先了解一下开店的痛点和重点。”A:“嗯，很好，你先做一个项目计划吧，吧时间，资源，阶段产出明确。”B：“明白了，我这两天出一个项目计划”A:“这个工作很重要，对业务来说，是一个新的增长点，也会推动我们在产品上的升级和迭代，我更希望你在这个过程中能总结出好的工作方法和实践”B:“我懂了，我会努力的”A：“嗯，我们再总结一下，你告诉我，我

14、们希望做什么，解决什么问题，产出是什么？”2828案例研讨研讨背景与问题：基于对下属的不同发展阶段的理解，以及不同任务的特点，调整授权方式的演示案例。我们希望在课堂上介绍给学员便于他们理解前面所讲授的内容。研讨任务：开发一个美团自己的工作场景案例，满足下面两类情况任何一个都可以；描述一个管理者对团队中不同成员的授权，根据工作任务和员工特点的不同而采取了不同的授权与指导的方式 描述一个管理者对团队中的1个成员进行授权，根据任务的变化以及员工成熟度的增加，管理者在逐步调整自己的授权与指导方式。课题组研讨点2929案例1 不同人不同授权(P28)背景：挑战：问题：解决方案：课题组研讨点3030案例2

15、 同一人不同阶段不同授权(P28)背景：挑战：问题：解决方案：课题组研讨点3131四种领导形态的共同行为 目标：明确所期望的成果并设定目标 监督：观察、监督任务的进展情况 反馈：过程及结果反馈，正反/负面反馈3232高效授权四步法明确任务识别下属任务沟通后续跟进3333小练习 目标：让你的一个下属把一个很重要的文件从你家里取来，拿回公司。要求：下属只能骑着摩托车（他具备骑摩托车的资质）你只有1分钟时间完成这个说明任务 流程：1分钟准备 1分钟执行 结束后，讨论过程感受与下属完成事情的信心3434小练习WHYWHATHOWActionSupportS1指令型S2教练型S3支持型S4放权型方式类型

16、3535授权任务沟通五步法WhyWhatHowActionSupport说明任务背景、目的及重要性提出目标与要求，描述结果明确步骤与方法、说明重难点，并积极听取员工的建议确定行动计划、设定权限、确定时限、确认理解与资源要求表达信任与支持、鼓励员工承担3636范例研讨任务：请课题组根据上述授权五步法，开发一段标准的授权话术（或形成模板），请学员们从中标注五个步骤都在哪里。课题组研讨点3737话术总结(P33)目的举例背景同步(Why)交代背景，同步做这件事的目的“餐饮新店开业是一个非常典型营销场景，目前我们在这一块，为商家提供线上解决方案还偏通用，相关产品和服务还需要升级”结论先行(What)清

17、晰明确地说出期望的产出/结果“我想让你负责，思考一下，出一个线上营销的方案”讨论方法(How/Action)引导下属用自己的思考明确下属的重点，阶段产出和目标，时间节点等“谢谢领导，这个方案希望什么时候出来？”“你有什么初步想法？你会怎么做？你什么时间会有初步结果？”表达期望(Support)表达此项授权的目的，鼓励“这个工作很重要；我希望你结合思考，我们期望从线上，这个很重要，对你来说”确认澄清(What)再次确认产出和方法“我的期望，我们再对齐一下3838在沟通任务环节还应该注意什么 2(P34)备注：课题组可以就这个问题的答案进行补充。典型问题核心观点Why“为什么做，为什么让你做”换位

18、思考What“我期待的产出是什么，不是什么”确认澄清How“我担心”，“我关注”，“重点是”逻辑清晰Action“你会怎么做”主动意识Support“我是这样想的”“你是怎么想的”双向视角3939高效授权四步法明确任务识别下属任务沟通后续跟进4040授权过程中，经理要做到：及时检查 提供帮助 分享经验 鼓励进步4141猴子又回到自己的怀里授权过程中，最大的挑战4242别着急给答案用问题帮助员工员工的困惑、挑战员工汇报经理反问经理再问4343授权执行中常见的挑战小团是部门负责人，小美是小团部门的员工，小团安排小美做一个分析，看看上个月的投诉情况，做一个分析简报给小团；第二天上午，小美气冲冲来找小

19、团说：“分析简报做不了，技术部没时间调取数据，你去找技术部说一下吧！”，小团先让小美坐下，然后问小美：“系统每周自动发出的投诉周报，你都收到了吧？”，小美说：“都收到了，周会上给您汇报的数据就是用的这个周报的数据呀”，小团又问：“好，你能把上个月几个周报的数据汇总一下吗？”，没等小团说完，小美就急忙说：“噢，噢，领导，我明白了，谢谢，我立刻去整理分析去”；快下班的时候，小美将分析简报发给了小团；课题组研讨点P394444结束活动：KISS 1 thing to Keep 1 thing to Improve 1 thing to Stop 1 thing to Start4545THANK YOU“+”速成长，智慧前行