构建企业胜任力模型.pdf

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1、2 北大纵横高级合伙人 王 梅岗位价值评估 建立企业的胜任力模型北大纵横高级合伙人 王梅导读p 胜任力模型的理论知识p 胜任力模型的建立方法p 胜任力模型在人力资源管理工作中的应用 戴维麦克利兰 胜任力模型的创始人-麦克利兰真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。麦克利兰观点20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。胜任力模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国，1973年，美国哈佛大学教授戴维麦克利兰发表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力”的文章，开始了对胜任能力的研究。80年代胜任力模

2、型成了一个时髦的管理概念。许多世界著名的公司，如IBM，建立了胜任力模型,并贯彻到了人力资源管理体系。目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用胜任力模型。三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。胜任力模型的发展和演变胜任力的定义“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数

3、的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。本着系统性、相关性和可操作性的原则，我们认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征发展目标经营理念企业文化组织结构工作业绩工作岗位工作任务胜任力素质胜任力素质工作行为完成目标实现价值赢得

4、发展行业特性行业特性企业特性企业特性岗位特性岗位特性胜任力模型麦麦克克利利兰兰上上世世纪纪9090年年代代建建立立的的企企业业通通用用能能力力素素质质模模型型 从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件 个体特征人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。行为特征人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现

5、绩优的关键行为。情景条件胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人职位组织三者相匹配的框架中。个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。冰山理论知识技能自我概念特质动机/需要胜任力模型是在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某

6、领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征：与岗位绩效有密切关系；与任务情景相联系，具有动态性；能够区分业绩优秀者与一般者；个体潜在的深层次特征。只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。目前对胜任力模型概念的共识建立胜任力模型对企业的意义 胜任力为企业发展指明方向 胜任力可以衡量 胜任力能通过学习获取并发展 胜任力使每个企业与众不同 胜任力会发生改变根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力员工的薪酬以及升职应基于能力与业绩

7、评估结果评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现“目标”通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力岗位胜任能力模型与人力资源管理关系导读p 胜任力模型的理论知识p 胜任力模型的建立方法p 胜任力模型在人力资源管理工作中的应用 胜胜任力模型任力模型-冰山模型冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内

8、驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动胜胜任力模型任力模型-洋葱模型洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得胜任力模型构胜任力模型构建的三种途径建的三种途径 （1）归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发

9、出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。胜任力模型构胜任力模型构建的三种途径建的三种途径 （2）推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。胜任力模型构胜任力模型构建的三种途径建的三种途径 （3）引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型

10、。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。单纯用某一种方法构建胜任力模型具有局限性，通常需要将三种方法有机结合起来胜任力模型评估与确认2胜任力模型的应用31 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼胜任力项目 描述胜任力特征 建立胜任力模型 对胜任力模型进行评估

11、与验证 选择标杆企业进行比较 确认胜任力模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划战 略胜任力模型构建胜任力模型构建第一步：BEI访谈 第二步：划分岗位序列，为胜任力建模提供基础框架 第三步：全员通用胜任力的设计 第四步：序列综合胜任力的设计 第五步：岗位专业胜任力的设计 第六步：对各胜任力素质进行定义、等级描述、行为特征描述第七步：通过专家小组统一评定，确定各岗位的各项胜任力要素的等级要求、权重，完成建模建立胜任力模型包括以下七个步骤：建立胜任力模型包括以下七个步骤：胜任力建模流程案例：A公司在业内影响力很高，但对未来发展，专门建立研发团队基于

12、胜任力的人力资源管理体系，是公司保障持续技术领导的优化管理选择依据人力资源管理三阶段划分，A公司正处于从行业领先向世界领先的转变，胜任力模型构建应是人力资源开发中的重要工作初步确定本次咨询需达到的目标如下企业调研诊断及模型构建准备胜任力模型构建（主要针对研发岗位）研发人员能力测评综合运用多种评价方法，保证评估的全面性和准确性具体测评技术说明导读p 胜任力模型的理论知识p 胜任力模型的建立方法p 胜任力模型在人力资源管理工作中的应用 胜任力模型为招聘、培训、薪酬、绩效以及职业生涯规划管理等提供了强有力的依据，已成为现代人力资源管理的新基点岗岗位位职职责责胜胜任任素素质质模模型型胜任力模型在招聘选

13、拔中的应用主要通过比较应聘人现有能力和空缺职位所需能力要求来做出是否录用的决策能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共上下级共同设定目同设定目标标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程胜任力模型在绩效管理中的应用岗位绩效管理岗位绩效管理胜任力评估胜任力评估个人目标及发展沟通个人目标及发展沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估胜任力评估成为岗位绩效管理不可或缺的组成部分胜任力模型在人员选拨中的应用基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望胜任力模型在培训开发中的应用