北京xx置业公司组织机构建议及规章制度建1534213502.doc

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1、北京XX置业有限公司 组织机构建议及规章制度建议 北京XX置业公司组织机构建议及规章制度建议（工程系列）XXXX项目编制2006年5月3日81 目 录一、项目公司组织机构建议及工程奖金分配管理办法建议4二前期报建部职责及工作流程5三、工程部职责及工作流程12四、预算部职责及工作流程16五、材料采购部职责及工作流程23六前期报建管理办法25七、招投标实施管理办法27八、洽商变更管理办法34九、采购管理办法35十、工程管理办法38附：项目公司工程奖金分配管理办法建议为了加快项目工程进度、鼓励员工保质保量完成项目的建设任务，特制定本奖金分配办法。奖励原则以员工平时表现和对项目的特殊贡献综合考量。1.

2、 奖金总额:项目预计税后利润的百分之二点五.其中30%由项目公司交总部,70%留在项目公司.留在项目公司的奖金:40%作为平时月考核奖,60%作为贡献奖.奖金分配的原则为:行政财务20%,工程40%,营销40%.2. 月考核奖根据每月的计划完成情况由总部核发给项目公司,项目公司根据员工的个人计划完成情况量化,并于工资一起发放.3. 贡献奖分四次发放: 奖金发放节点和比例为：项目开槽10%；结构正负零20%；结构封顶30%；竣工验收40%。由总部根据项目成本质量工期文明施工情况核发给项目公司,项目公司根据每个阶段中,前期设计预算工程的工作重点不同量化到部门,每个部门占贡献奖总额的原则比例为:前期

3、20%,设计20%,预算30%,工程30%.4. 工程和营销挂钩,如营销未完成月计划或销售指标,行政财务和工程人员的月考核奖和贡献奖按80%发放.5. 考核要点: 前期和设计:建设用地规划许可证；国有土地使用证；建设工程规划许可证；建设工程施工许可证；施工图交底；商品房预售许可证；规划验收。工程和预算：项目开槽结构正负零结构封顶；竣工验收。6. 各部门的奖金由部门经理会同项目公司领导按员工的工作表现、工作成绩量化考核发放。7. 奖金发放日期原则上依据节点完成日期，一个月内兑现。二前期报建部职责及工作流程1.目的：规范人员工作态度、工作程序、工作方式，作为部门之间交流的依据。2.范围： 2.1适

4、用范围：前期报建部 2.2发布范围：工程中心、行政中心、总办3.名词解释：4.部门职责：4.1根据公司发展需要，进行配合市场调研，为投资计划提供依据。4.2协助公司领导确立项目：协调合同、协议的签署，集团内部项目报批手续。4.3负责报建项目从立项到开工前所有委托、报批等手续工作。具体包括：4.3.1申请立项：根据市场需求进行投资决策，确定拟建项目的功能和档次。向区、市计划部门立项，向规划管理部门申报“规划选址意见书”。 （1） 拟写申请立项的请示。（2） 项目建议书（代可研）。（3） 建设项目招标基本情况表。（4） 土地出让合同。（5） 报建资质文件。（6） 其它相关批复、文件材料。注：法定两

5、委会审时间为45个工作日，但实际完成时间可以缩减为35个工作日。4.3.2申请可行性研究报告：编制项目的可行性研究报告。（7） 拟写申请可研的请示。（8） 分别委托做上下水、电、气、热、电讯供给咨询方案。（9） 准备其它相关材料。4.3.3办理建设用地规划许可证：向城市规划管理部门申报规划方案并取得“建设用地规划许可证”。（需有设计部门通过招标或方案征集确定的设计单位来完成方案，提供方案设计。）（10） 完成交评、环评、地震评及消防设计审核。（11） 提供相关绿化图纸材料。注：同时可把人防审核同步进行，缩减工作时间。4.3.4规划局划桩位并给钉桩条件后，委托测绘院钉桩。4.3.5委托地质勘探。

6、4.3.6根据项目全方位的可行性分析，确定并办理设计条件，需：（12） 立项批复（13） 拟建方案及说明（14） 地形图等材料4.3.7报送设计方案（附总图1份）。4.3.8办理国有土地使用证：缴纳全部土地出让金、契税，取得发证函。4.3.9申请列入年度计划。4.3.10按要求报送总图给人防、消防、环保、交通、园林、市政、通讯等部门审批盖章认可或取得有关协议。 4.3.11有关文教、商业配套的方案须报区教育局、商业网点处审批。4.3.12委托组织审查及报批市政规划方案设计。4.3.13委托组织审查及报批初步设计。4.3.14协调、参加首规委召开的初步设计审查会。4.3.15协调、参加组织市政协

7、调会。4.3.16委托审查、报批施工图设计。4.3.17办理建设工程规划许可证：提供工程总平面图、各层平面图、剖面图、各向立面图、主要部位平面图、基础平面图、基础剖面图，报规划申领“建设工程规划许可证”。4.3.18办理建设工程施工许可证：办理开工报批手续取得“建设工程施工许可证”。4.3.19办理电、绿化、道路、上下水、热力、锅炉房、煤气、天然气等二次委托设计及施工委托。4.3.20办理商品房预售许可证：项目建设主体工程封顶后，办理“预售许可证”开展项目的市场营销工作。其中需注意的几点问题：（1） 关于国有土地使用证的要求：根据关于加强商品房预售许可证管理有关问题的通知(京国土房管市一200

8、4707号) 的相关规定，只有持国有土地使用证，才可申请预售许可证。根据关于加强国有土地使用权出让及土地证颁发管理有关问题的通知 (京国土房管出2004689号)的相关规定，自2004年7月1日不再颁发临时国有土地使用权证。多栋楼签订一份出让合同的，受让方在同时交纳出让合同定金、按单栋楼计算的地价款及相关税费后，可申请核发已交清地价款的有关整栋楼相应分摊用地的国有土地使用权证。以单栋建筑为单位，交清地价款的可申请核发该栋楼相应分摊用地的国有土地使用证。对单栋和多栋的划分，以建设工程规划许可证上标明的栋数为准 （2） 关于规划面积和出让面积的要求北京市国有土地使用权出让合同约定的相应楼栋的出让建

9、筑面积小于建设工程规划许可证，需变更出让合同调整相应部分的地价款后方可申请预售。（3） 关于规划面积和可售面积的要求2004年7月1日前签定北京市国有土地使用权出让合同的，扣除出让合同定金后，申请预售范围部分已交地价款不足整栋楼的，须补足后方可申请预售许可证。（4） 关于预售方案的要求关于规范商品房预售方案和房屋测绘技术报告书等有关问题的通知(京建市一2004968号)，自2005年1月1日起执行。A. 建筑名称须按规划部门的批准文件申报，没有建筑名称的，须向地名行政主管部门核准建筑名称； B. 楼号按建设工程规划许可证标明的楼号申报； C. 预售项目楼盘表中有关规划楼层、不可售部分（如人防、

10、自行车库、非经营配套等）按建设工程规划许可证等批准材料申报； D. 每套房屋的装修标准、使用用途、结构、交付使用期限等按相关规定和拟售情况申报； E. 房屋预测面积、楼号、房号的数据均应与房屋测绘技术报告书的相关内容一致； F. 预售单位的确定：住宅、公寓按“套”建立预售单位；商业、工业和办公等按“层”或每层中按“单元”建立预售单位；车位按“个”建立预售单位（不能提供每个车位预测面积的，可按整层提供车位预测面积及该层车位总个数）； G. 申请预售商品房建筑面积总和= 一栋楼内申请预售的所有商品房预测建筑面积总和该栋楼规划可售面积总和该栋楼出让面积总和 a. 每建筑楼栋（所有地下相连通的建筑视为

11、一个建筑楼栋）的总预测建筑面积建设工程规划许可证中批准该建筑楼栋的总建筑面积； b. 预售房屋建筑面积总和该楼栋规划可售面积；规划可售面积=规划建筑面积扣减人防、自行车库、非经营配套等部位的面积； c. 凡土地出让合同约定或房屋规划用途为别墅的商品房项目，其每个规划许可证中各楼栋总预测面积不得超过该规划许可证各楼栋的总建筑面积。 H. 房屋测绘技术报告书应由报建企业委托有房产测绘资质的机构出具，测绘机构应按有资质的施工图审查机构审查合格的施工图进行面积预测。房地产报建企业应提供合法、准确的施工图；未按审查合格的施工图进行商品房面积预测的，由报建企业和测绘机构共同承担连带责任。 I. 房地产报建

12、企业取得商品房预售许可证后，房屋测绘技术报告书和下列分摊情况将在北京市房屋土地测绘信息网（）上进行公示： a. 被分摊的共用部位的名称、用途、所在位置、面积； b. 参与分摊共用建筑面积的商品房的名称、用途、所在位置、面积、分摊系数； c. 不分摊的共用部位。 J. 商品房项目取得预售证后，预售方案相关内容不得随意更改。 a. 规划设计条件变化的，需提供规划行政主管部门的批准文件，已审查过的施工图主要内容包括结构形式、户型、空间尺寸、朝向、面积等进行修改的，提供审查机构的审查变更说明和重新测绘的房屋测绘技术报告书； b. 在不违反原规划设计条件的前提下，办公、商业等分割出售的须重新提供房屋测绘

13、技术报告书。4.3.21办理项目产权及分割手续。负责规划设计、勘察单位的招标选择、确定工作，以及合同的起草、履行合同的审批、签订委托工作，监督合同的履行。5.作业内容： 5.1 取得建设用地规划许可证 5.2 取得国有土地使用证 5.3 取得建设工程规划许可证 5.4 取得建设工程施工许可证 5.5 取得商品房预售许可证6、前期开发流程（一）项目立项 （二）建设用地规划许可证 交评审核 抗震审核（包含评价报告）勘察设计招投标审定设计方案通知书园林绿化规划审批人防审核（包括人防设计条件）交通（内部交通组织、道路开口申报）环评审批(包括环评报告)消防审批（三）建设工程规划许可证（四）建设工程开工许

14、可证 （五）国有土地使用证（六）商品房预售许可证三、工程部职责及工作流程工程部工作范围划分为：土建、水暖、电气、市政工程及绿化工程。(一) 质量控制1、 认真贯彻执行国家、北京市及政府主管部门制定的工程技术和质量的标准、规范、规定及文件。2、 执行本公司的工程质量管理办法、实施细则。3、 对开发项目的工程质量进行检查、督促、管理，并对工程质量负直接责任。4、 负责编制本公司提高工程质量管理的措施、方案并参加工程质量的验收工作。5、 参与审核方案设计、初步设计、施工图设计和技术交底。6、 审核施工单位的施工组织设计和监理单位的工程监理规划方案，并报公司主管领导备案。7、 参加甲供材料设备的采购工

15、作，按工程进度及时提出甲供材料设备采购要求（即各项技术指标）；对拟采购的材料设备性能提出专业审核意见；甲供材料设备按合同验收，乙供材料设备现场把好质量关。8、 会同监理单位及时审核施工单位提交的工程关键部位的作业方法的技术措施，并参加隐蔽工程的验收工作。9、 负责组织、协调处理质量事故和施工作业事故。10、 负责编制工程质量管理工作总结、报告等。(二) 工程进度与工期控制1、 负责项目建设总工期的论证与分析，审定和调整施工单位提出的项目进度计划；负责核定或制定其他配套进度计划，包括参与并核定甲供、乙供材料供应计划、临时用水和临时用电供应计划等。进度计划必须用图（如横道图或网络图）绘制，并及时根

16、据设计变更、气象条件变化等情况及时调整进度计划。2、 负责按本公司计划组织实施，遇计划工期变更报公司领导审批。(三) 现场管理1、 在待建项目开工证办理工作完成后，组织施工单位进场，并负责联系测绘院、勘察单位验线、验槽等工作。2、 按合同划定各施工单位的施工场地，禁止越出红线搭建临设、堆放材料设备。负责禁止各单位向已移交给工程部的施工场地倾倒渣土工作。3、 管理和协调设计、监理、施工等单位的工作关系，监督和检查监理的日常工作。4、 定期组织、参加监理例会、生产例会、甲方各部门协调会。5、 督促施工单位搞好安全、防火工作，预防重大伤亡事故，责任落实到人。6、 严格控制工程洽商，5万元以上的工程洽

17、商和设计变更经相关部门共同签署意见后执行，对工程造价10万元以上的重大工程洽商变更必须报公司主管领导签批。7、 检查工程分包情况，提出处理意见后报公司领导。(四) 成本控制1、 审核月进度报表，核定已完成的工程量，按公司工程款审核拨付制度对施工单位的工程价款核算单进行审查，提出应核减的工程项量和月进度拨款额意见。2、 积极配合预算部，做好工程的招投标工作、拨款工作和预决算工作（核实工程量）。(五) 市政工程和电气工程1、 委托大市政配套的污水、雨水、上水、天然气、电讯等工程的设计，审核市政施工单位所报的施工方案和进度计划。2、 做好工程项目开工前三通一平。3、 按照各区域的工程规划规模和建筑群

18、体设计方案，向用电管理部门申报临时用电和永久用电方案。4、 审核供电系统变配电和楼群电气工程设计图纸，参与电气设备选型、定货等工作。5、 及时向施工单位收取水、电费，交公司财务部。(六) 绿化工程1、 协调公司内、外各部门在绿化施工过程中的相互关系。2、 负责项目区域内绿化工程的监督和指导权。3、 负责公司绿化工程的总体规划，施工设计任务。4、 制定公司全年或整个生产季的绿化工程的苗木、生产材料的需求计划，并对苗木及生产材料的质量、规格、数量等提出具体要求。5、 负责绿化工程方案的项目指标，资金估算、预算及生产成本控制。6、 根据设计单位或设计部门提出的设计要求，组织制定施工及生产计划，并保证

19、计划的如期实施。7、 负责绿化施工现场的管理工作。8、 负责施工图纸的审定及现场交底工作。9、 负责施工现场的主要技术人员的组织安排。10、 对公司的整体绿化工作进行统筹安排，保证绿化工作的顺利进行。(七) 竣工验收1、 负责组织现场检查、测试、资料收集与整理等工作。2、 正式办理竣工验收之前，组织初步验收，即对工程质量情况、隐蔽工程验收资料、关键部位施工记录、按图施工情况及有无漏项等进行检查。(八) 内业管理1、 工程竣工后，负责将施工单位编制的竣工图和全部工程资料整理合格后交总工办审查。2、 完成领导交办的其它事宜。工程管理部工作流程工程管理部工作流程开工验线验槽审图协 有调 关公 工司

20、程各 事部 宜门反馈设计院预算前期采购物业 工程验收进度款罗核实预算结算工程量核实各种手续配合图纸方案意见工程量核实执行合同了解甲供设备性能工程量核实配合所建项目投入使用完善物业所提功能工程量核实施工单位设计院监理公司协调各分包单位质 量进 度安 全生 产设计变更洽 商日常验收施工资料监理例会四、预算部职责及工作流程1. 总则1、 遵守国家法律、法规和公司各项规章制度，特别是严格贯彻执行建设部和北京市的有关规定。2、 遵循公司利益高于一切的原则，保守公司秘密，不做有损公司利益、形象的事。2. 招投标工作3、 编制或审定工程标底，误差不超过百分之三。4、 负责本公司设计、设备、施工、工程总承包和

21、监理单位的招标工作。5、 起草招标文件，按程序汇总意见后报公司总经理批准。6、 具体组织招标、开标会议，并办理招投标手续。7、 领取并填写“开工审批表”。8、 办理质量监督登记、开工前审计。3. 合同订立工作9、 及时掌握并严格采用已公布的、有规范格式的合同文本，并根据本公司的实际情况提前拟定补充条款。10、 凡我国尚未公布规范格式的合同或协议，负责根据公司经营情况，有针对性地草拟出本公司的标准合同或协议。11、 所订立的合同或协议，必须经公司法律顾问和相关部门提出书面审查意见后，送主管领导审阅，并报总经理批准。12、 负责将所签订的合同原件于3日内送交本公司财务部和办公室各一份。4. 合同或

22、协议的履行13、 按市建委规定并根据工程情况，审定工程所用材料的结算价格。14、 按已完成的工程量和工程部提交的工程价款核算单进行审核，核实工程进度款金额和付款时间，报主管领导审批。15、 审核采购部提交的甲供材料设备定货合同。16、 对乙方采购的材料和设备进行造价控制。17、 审核工程变更、洽商的增减量及造价。18、 根据市建委有关规定办理工程竣工结算。19、 委托工程结算审计。20、 收集、整理工程预算、结算资料送交归档。5. 其他工作21、 严格按计划对工程造价进行事前、事中和事后控制，及时提出降低工程造价的办法和措施，报主管领导批准后组织实施。22、 收集、积累建材市场价格信息，提交给

23、采购部输入材料设备数据库，并及时掌握有关工程造价的政策规定。23、 完成公司领导交办的其它事宜。1. 。协助预算部经理编制企业年度工程预算工作计划。工程进度2. 。预算部流程1. 预算编制程序根据施工图纸、洽商等资料由各专业主管负责本 各专业主管参加 各专业主管专业范围内的工程量计算，套用专业定额 基础预算 市场价格调查 市场价格进入预算 报领导审核 调整后形成正式预算由部门经理对以上预算的编制指导、审核 部门经理为主 部门经理综合考虑 主管领导 部门经理1、 根据施工图纸、洽商等资料由各专业主管负责本专业范围内的工程量计算，套用专业定额，形成基础预算；2、 由部门经理对以上预算的编制指导、审

24、核 ；3、 以部门经理为主，各专业主管参加，对市场价格调查；4、 预算中的主要材料价格由部门经理综合考虑后确定；5、 由部门经理将以上预算报主管领导审核；6、 调整后预算作为签订合同的基础。2. 结算编制程序 修改NOYES由部门经理拟订结算计划 根据结算资料，由各专 报部门经理审核 报主管领导 签署结算单业主管负责本专业范围内的结算审核 批准 返回复审 委托外部审核1、 根据结算资料，由各专业主管负责本专业范围内的结算审核；2、 报部门经理审核；3、 报主管领导；4、 同意后签署结算单。3. 招投标部门经理负责 部门经理编制招标文件 全面审核 由部门经理负责 委托咨询公司 YES组织招投标，

25、拟 报主管领导 编制标底 标底审核 报主管领 组织招标订招投标计划 （包括抽钢筋） 导审批 审核部门经理 合理价格 NO专业主管负责仔细审核图纸，主 市场价格 由专业主管审要工程量的核算 调查 核主要工程量 返回调整1、 施工图下发后，由部门经理负责组织招投标，拟订招投标计划；2、 委托咨询公司编制标底（包括抽钢筋）；3、 部门经理负责编制招标文件；4、 专业主管负责仔细审核图纸，主要工程量的计算；5、 以部门经理为主，各专业主管参加，对市场价格调查；6、 由部门经理确定主要材料的市场价格，提供给咨询公司；7、 由专业主管审核标底中的主要工程量；8、 部门经理全面审核标底；9、 报主管领导审批

26、；10、 调整后执行；11、 接受投标书；12、 组织开标、评标；13、 发中标通知书；14、 签订合同。4. 合同 修改 小型合同以专业 报部门经理 整理 NO主管起草 审核 修改 报主管领导 会签 盖章 存档、下发 YES大型合同由部门 有关部门阅览经理起草1、 小型合同以专业主管起草，报部门经理审核，同时送有关部门阅览；2、 大型合同由部门经理起草，送有关部门阅览；3、 同意后报主管领导；4、 同意后盖章5、 合同原件（正本）存档案室、财务中心各一份，复印件（副本）留预算部等相关部门。5. 成本分析 由专业主管负责本专 部门经理汇总、分析 报主管领导审核 YES 报财务部门业范围内的成本

27、分析 后，形成基础意见 NO 修改1、 由专业主管负责本专业范围内的成本分析，以单位工程或单项（项目）工程为对象；2、 对主要材料用量、人工、机械消耗量、价格、各种费用等进行分析；3、 报部门经理；4、 部门经理对单位工程或单项（项目）工程的综合成本汇总、分析后，形成基础意见；5、 报主管领导审核；6、 修改后报财务部门；7、 以上工作随工程进度随时调整。五、材料采购部职责及工作流程1. 公司下设采购部，在公司的直接领导下，在公司其他部门的监督下，履行采购管理职能。采购部是针对设计部及各专业项目工程师负责对口专业，提供的工程进度和设计要求制定采购计划，执行具体采购管理工作。2. 公司所有原辅材

28、料、机器设备的采购，均应符合本办法的原则精神和采购工作规程。3. 审阅工程部、设计部提交的总体施工进度计划、结合业务发展着重审查其计划合理性，并就采购、招标方式、数量、品牌等环节提交审查意见和合理化建议，制定采购、招标计划。4. 会同公司工程部、设计部共同制定项目的材料、设备；招标、采购计划，及时纠正不合理计划的实施，并向公司领导定期提交招标、采购情况报告。5. 对各工程师提供进度的计划外采购立项方案进行审查、上报。6. 贯彻“五适”方针，即以最适当的价位、在适当的时间、从最适合的地点，购进适当品质及适当数量的物料。7. 建立、更新供应商库。采购工作流程审核图纸 提出甲供设备清单及及时参数提出

29、的设备参数及数量是否合理充分论证设计根据施工计划制定设备考察及采购计划提出设备采购预算及采购申请设备技术交底 写出交底记录 列出主要配置厂家资质业绩预审 组织设备考察 写出考察报告厂家报价由厂家陈述产品优势技术特点及承诺报价汇总 上会讨论 公司领导确定厂家签定合同督促厂家按期加工配合工程部设备进场验货资料移交监理及施工单位配合工程部安装、调试及验收配合工程部设备移交追踪资料移交监理及施工单位六前期报建管理办法1. 努力工作，讲究效率。1.1员工在实际工作，在不违反公司的规章制度的前提下，要具有一定的应变能力，要大胆创新，要创造性地去工作。1.2服从领导的安排，工作中要注重团队合作精神，积极配合

30、完成工作任务。1.3工作中要注重团结协作，人力资源共享，取长补短。要注重学习，运用好政府在房地产报建方面的各项政策法规，提高工作效率。1.4对于不服从公司安排的，部门经理有权按照公司相关规定提出意见。1.5积极参与管理，每个员工在部门会议时，对工作的进展情况要积极发表自己的意见和建议，供领导参考。2. 遵守纪律，严格考勤。2.1每个员工应严格按照公司员工手册要求自己，要有敬业精神，主动维护公司利益，积极维护公司形象。2.2部门经理及员工应按公司的考勤制度上下班，按照规定进行打卡考勤。不得无故迟到或早退；如有临时事件要求请假者，应首先得到部门经理的批准，在填写完请假单，经过主管领导签字后方可离开

31、公司。2.3每个员工请假超过一天者应由请假者在填写请假单后经部门经理和主管领导签字后方可生效。2.4任何性质的请假者在完成假期回到公司后应及时销假。3. 加强管理，认真负责。3.1建立信息反馈制度，每个人对外工作的进展情况要随时向部门经理报告，以便随时调整工作方向和人员配备，保证工作顺利开展。3.2部门的所有文件（包括会议记录，图纸）均由专人负责保管，建立文件收发制度。3.3部门对内对外报出的文件必须严格按照公司的有关规定认真执行，部门之间正式信息应以工作联络函的形式发出，除必须有经办人及部门经理签字外，还应留底存档。部门与外联单位之间的传真、文件应及时备案存档。3.4对外工作时要注意统一口径

32、，不得随意表态，以免造成工作失误。3.5员工每个星期都要写出工作小结，对于自己工作进展情况进行分析总结。对于自己在工作中遇到的问题要制定出解决问题的措施。在实际工作中遇到自己解决不了的问题或者突发事情，要随时向直接领导报告4. 坚强合作，相互配合。4.1在工作中要保持和公司相关部门的密切合作，要有全局观念。4.2凡是涉及其他部门的工作，要积极主动去协调相关部门，杜绝在工作中发生互相推委的现象。4.3在对外工作时，凡是发现涉及其他部门的问题时，要及时向主管领导报告，并将信息及时反馈给相关的部门，不得隐瞒。5. 内部工作流程5.1部门对外发文 5.1.1 对象：政府各职能部门、丰台科技园区管理委员

33、会、丰科建 5.1.2 流程： (1) 代表项目公司根据具体工作要求起草各项上报文件(申请、报告、说明等)；(2) 上报文件经部门经理审核后(附文件报批单)，上报授权领导审批并签发至管理中心套红、确定发文号、盖章(一式叁份)，分别送至收文单位，抄送相关主管领导并在部门存档。 5.1.3发文要求：文件内容详实、发文及时，文本格式符合公司要求。5.2 公司内部文件上报5.2.1对象：公司领导及各主管部门5.2.2 流程： (1) 代表前期报建部根据具体工作要求起草各项上报及扭转文件(申请、报告、说明、用印审批单、费用报销单等)；(2) 上报文件经部门经理审核后(附文件报批单)，上报授权领导审批并签

34、发至管理中心相关责任人进行内部巡签，抄送相关主管领导并在部门存档。 5.2.3 发文要求：文件内容详实、发文及时。5.3公司内部文件流转 5.3.1. 根据前期报建工作业务要求，通过工作联系函的形式向项目公司平行业务部门提出相关资料、图纸及技术指标等要求，工作联系函中注明要求及回复时间。5.3.2 根据项目公司各平行业务部门通过工作联系函，对前期报建部提出的工作配合内容，做到及时以回函方式反馈意见，并按要求提供相关资料。6. 其他由于工作的特殊性，在实际工作中要注意个人安全，出现任何问题要及时向领导报告。七、招投标实施管理办法根据集团公司招标管理办法（试行），单项工程投资额低于200万元人民币

35、（不含，简称“限下金额”）的工程建设类，技术服务类，材料、设备采购类以及其它类项目的招标，由项目公司负责组织。为有效实施制定以下管理办法：一、 招标机构与职责（一）招标领导小组及相应机构招标领导小组（共5人）由项目总经理作为组长，成员包括现场总指挥、总工程师、工程部经理、预算部经理。项目中心预算部负责招标过程中的日常事务工作。（二）招标领导小组主要职责：1、 贯彻执行国家有关工程建设招投标的法律、法规、方针和政策；2、负责协调各单位招标管理和招标业务工作；3、维护公司利益，负责审核招标方案；4、负责确定招标代理机构及其工作范围；5、负责批准招标文件；6、负责核准投标单位的资格7、 负责组织投标

36、书的评审；8、负责监督并实施开标、议标、定标，确定中标单位的全过程；9、负责调解招标投标活动中的纠纷；10、负责否决违反招标投标规定的定标结果；11、负责处罚违反招标投标规定的行为；12、负责有关招标投标活动的其他重大事宜；13、集团交办的其他工作。（三）项目工程部的主要职责：1、 负责制定项目工程建设进度总体目标，确定年度进度计划； 2、负责拟定的招标文件的技术标；3、负责组织项目公司相关单位，与相关方（总包单位、设计单位、监理单位、咨询顾问等）共同进行图纸会审；对项目公司初选的投标单位进行资质审查；负责组织对投标单位的考察，并以书面形式写出考察意见；6、负责审定技术规范标准及施工要求、工期

37、要求、质量标准、材料及设备，确定品牌的范围/技术要求等技术文件，并审核招标文件、标底；对投标单位的技术标（施工组织设计、施工技术方案、施工进度安排等）的内容进行答疑。草拟技术标评标标准，组织技术标并写出评标报告，提交招标领导小组审核；负责审核合同文件的工程技术部分内容，组织实施已签定的合同文件；10、参加合同谈判、合同签订和合同评审；11、参加招标答疑会；（四）项目预算部主要职责1. 负责组织限下项目招标并承担事务性工作；2. 负责编制招标商务文件、标底和工程量清单；3. 负责汇总、发放招标文件，召开招标答疑会；4. 负责发标、回标工作；5. 审核投标单位的经济标，提出经济标评标报告；6. 负

38、责开标后对投标单位的经济标（投标函及商务条件、投标书的经济标部分、工程量清单报价、技术措施费、照管费、费用报价、零星工程等）的内容进行答疑；7. 领导小组确定中标单位后，拟定中标通知书，经批准后发放中标通知书；8. 负责招标过程中的文字记录和招标资料的存档工作；9. 收集、整理并起草合同文件，提出经招标领导小组批准的调整后工程量清单报价书等重要资料，并跟进合同文件的签订、转发、合同交底、履行。10. 负责编写招标总结报告；11. 负责组织办理政府部门的招标登记、备案等各项手续工作；12. 参加商务谈判（含各项协议书或承诺函）；13. 参加图纸会审并提出书面疑问卷；14. 招标领导小组交办的其他

39、工作。二、 招标程序（一）编制招标文件和报批（预算部）1、招标邀请书及重要说明；2、投标须知；3、项目说明书；4、合同专用条款，通用条款和合同协议书文件；5、经济标及评标原则和评标办法；6、可供参考的图纸及目录清单；7、须注明的其他重要事项；（二）发布内部通知（预算部） 投标单位汇总（三）潜在投标单位初选（工程部）；（四）投标单位资格预审（工程部）；（五）施工图等招标图的准备（设计部）；（六）编制技术标和评标原则办法（工程部）；（七）施工合同编写（预算部）；（八）发标（预算部）（九）审核并安排收取投标单位的资料费和投标保证金（预算部）；（十）投标单位领取招标文件并签收（预算部）；（十一）组织投

40、标单位现场考察和答疑（预算部）；（十二）回标（预算部）； 回标单位资料签收和汇总；（十三）开标（预算部）；（十四）完成技术标评标报告（工程部）；（十五）完成经济标评标报告（预算部）；（十六）经济标评标结果汇总（预算部）；（十七）技术标评标结果汇总（工程部）；（十八）经济标评标和技术标评标结果汇总（预算部）；（十九）经济标评标和技术标评标结果汇总评标报告（预算部）；（二十）议标（预算部、工程部）；（二十一）谈判（预算部、工程部）；（二十二）确定中标单位并发放中标通知（预算部）； 确定中标单位并发放中标通知书的会签；（二十三）合同签订（总经理）（二十四）合同会签（预算部）；（二十五）合同双方盖章（管理中心）（二十六）后附表格附件1国美置业有限公司招标工作流程图责任单位责任单位预算部发中标通知商务谈判定 标评 标开 标发 标单项招标立项总经理工程部工程部（技术部分）预算部（经济部分及汇总）未通过