有效沟通-说服.docx

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1、有效的沟通-说服导入如果是您，您会怎么做？玛格几个月前晋升为设施和场地使用部的经理。最近，她读了一篇很有趣的文章，文中介绍了与她的公司类似的其他许多公司正在实施的一项新的工作场所儿童看护计划。玛格认为，这项计划会为公司节省资金而且会为员工提供更多的选择，因此，她想说服她的上级和公司的其他主要领导认同这项计划的价值。她确信，自己的组织实施这项新计划后会变得更好。但公司有一种将员工的个人生活与职业生活明确分开的文化，因此，玛格担心自己的想法会遇到一些阻力。如果是您，您会怎么做？在提出自己的想法前，玛格需要取得上级和同事的信任。她还需要确定，谁有权力批准或否决她的想法，采用新计划后对哪些人的影响最大

2、，以及谁对决策者和利益相关者的影响最大。明确以上各类受众后，玛格应评估受众对其想法的接受程度，以及他们采取必要措施来批准和实施新计划的意愿。然后，她需要根据自己的评估结果安排演讲，演讲要对听众有吸引力并强调他们所看重的好处。此外，还需要预见可能会遇到的阻力并找到应对方法。在本课程中，您将了解如何改变人们的态度、观点或行为，使其同意您的观点，支持您的观点，并帮助实施您的解决方案。采用新的工作场所儿童看护计划昭示着公司文化的重大变革，玛格如何才能说服组织中的其他人采用这项计划？课程目标本课程将帮助您： 理解说服的含义 建立信誉 评估受众对您的想法的接受程度以及他们的决策风格 唤起听众的逻辑意识，并

3、与他们进行情感交流 克服自己的想法遇到的阻力 激发说服“触发点”（帮助受众决定是否支持您的想法的心理捷径） 促使听众说服自己支持您的提议说服概述什么是说服？聪明的说服者有能力吸引受众，改变他人的观点，甚至可以化敌为友。他们利用影响力和口才说服对方同意自己的观点，支持自己的立场或想法，并让对方帮助实施自己的解决方案。究竟什么是说服呢？说服是改变或强化他人态度、观点或行为的过程。此过程可能通过一次会面即可完成，也可能历时较长，需要通过一系列讨论来完成。在各种关系（无论是私人关系还是业务关系）中，要想获得成功，说服都是一项必不可少的技能。并且，说服不仅仅是理性陈述的过程，还是一个以能够吸引人类基本情

4、感的方式传达信息的过程。也就是以对相关人具有吸引力的方式提出想法、建议或解决方案。说服在诸多方面融合了艺术和科学。说它是一门艺术，是因为它需要建立信任的能力和良好的沟通技能。说它是一门科学，是因为它依赖严谨的信息收集和分析以及对人类行为原理的透彻研究。利用这些行之有效的方法，任何人都可以提高自己的说服技能。说服的重要性何在？创造未来的最好方式，就是去影响未来。哈里米尔斯 (Harry Mills)说服的应用领域几乎是无限的。员工谋求加薪，销售经理向客户推销新产品系列的优势，采购经理要求供应商加快订单出货，等等，这些只是众多说服情景中的几个示例。许多人每天都在运用着他们的说服技能，虽然他们自己可

5、能都没有意识到这一点。商业领域的重大变化使说服成了一项比以前更为重要的管理技能： 由高管发布指令、进行控制的时代已成过去，现在的商业世界日益显著的特征就是同级同事组成的跨职能团队、合资企业以及公司间的合作。 现在，在一些国家/地区，许多年轻人刚参加工作就已经成熟起来，开始质疑权威。 随着电子通信和全球化时代的到来，想法和人才在组织内和组织间的流动比以往任何时候都更加自由。显然，管理者形式上的权威不再像以前那样有效了。管理者在做他们的工作（即通过他人完成工作）时，必须说服他人，而不是简单地下达命令。说服要术说服是一个复杂的过程，需要细心准备、反复对话并深入了解人们的决策方式。有能力的说服者会参与

6、学习和与受众协商的互动过程。他们主要关注以下四个关键方面：信誉。有能力的说服者通过培养专业能力、建立和培养积极互信的关系来建立自己的信誉。共同立场。有能力的说服者以共同立场作为目标框架，通过介绍己方和对方的利益所在，描述其所持立场的好处。支持信息。有能力的说服者利用支持信息来巩固他们的立场，通过鲜明的数据，配以有说服力的故事、例子和图像来达到这种目的。对情感的深入了解。帮助他们体会受众的情感并与这种情感建立联系。说服工作道德规范要做到有说服力，必须可信；要做到可信，必须可靠；要做到可靠，必须真诚。爱德华默罗 (Edward R. Murrow)以互惠和合乎道德的行为为基础的说服行为最有效力。有

7、道德的说服者能够发现任何情况下内含的互惠机会。他们会合理利用这些机会创造双赢的解决方案。他们还会考虑所做的每件事的长期影响。他们深知，不道德的策略会使多年来建立的信任与信誉毁于一旦。但遗憾的是，某些说服者仍会采用不道德的行为。他们会伺机欺骗和操纵他人。对于他们来说，说服是一场我赢你输的竞争。这类人关注的是达成短期交易。他们不在意今日的行为是否会损害明日的声誉。并且，他们不会按照互惠的原则构思提议。当然，从长期来看，他们的策略是失败的。说服他人所涉及的不仅仅是构建一个有力且合乎逻辑的论点。成功的说服需要说服者了解所有激励他人进行决策的因素，包括有意识及无意识的因素。建立信誉信誉等式信誉是说服的基

8、石。没有信誉，您的受众就不会为您的想法或提议投入时间或资源。信誉表现在两个层面： 首先，您的想法：您的想法是否合理？例如，根据现有市场环境和业务情况，您的新产品主张是否有意义？您是否仔细考虑了所有可能产生的结果？ 其次，您本人：是否可信？是否值得信赖？是否诚恳？您是否已证明自己知识渊博并且颇有见识？例如，如果您提议推出新产品，您是否确切知道其规格、目标市场、客户和竞争产品？其他人能否感觉到您了解这些情况？可以通过下面这个简单而有效的等式来理解信誉：信誉 = 信任 + 专业能力您赢得的信任和积累的专业能力越多，您和您的想法就越可信。信誉是他人接受并支持您的提议的关键。信任如果您不能赢得信任，听众

9、就会给您所说的每一句话打折扣。相比之下，如果人们信任您和您的想法，他们会认为您可信、有见识并且诚恳。他们知道您在为他们的最大利益着想。他们还会认为您具有很强的情感特质（性格稳重）和正直的品行（诚实可靠）。这些素质会提升您的魅力，从而使他人更愿意接受您的想法。如何赢得他人的信任？有以下几种方法： 诚恳。表现出您确信您的想法值得他人花费时间来关注。当人们看到您诚恳并且立场坚定时，他们将更有可能信任您。 一贯值得信赖。遵守您做出的所有承诺和保证。与提出好想法的人分享荣誉或对其进行表扬。体现一贯的价值观。当您以值得信赖的方式行事时，就会赢得确实值得信赖的声誉。 鼓励集思广益。倾听他人的顾虑，鼓励对话，

10、表现出您乐意接受他人的观点。营造一种环境，使每个人都能与别人分享自己的想法，并且知道自己的意见受到重视。 将他人的最大利益放在首位。当人们认为您在为他们的利益着想时，他们会更加信任您和您的想法。例如，假设某营销主管帮助一名重要的直接下属晋升到另一个部门。尽管该营销主管知道，失去一位出类拔萃的团队成员是一件很难接受的事，但她认为，帮助他人发展职业技能是她工作的一部分。该营销主管不仅帮助了她的直接下属，而且还赢得了信任；这不仅包括直接下属的信任，还包括其他部门主管的信任，而这些主管的信任或许在不久的将来就会为她带来帮助。 坦率。当您坦白承认自己的错误时，人们会认为您是一个诚实的人，因为大多数人都想

11、方设法隐瞒自己的过错。因此，坦白承认提议中存在的不足可以帮助您与受众建立信任关系。信任是建立良好业务关系的一个重要方面。与业务伙伴同时建立个人关系和工作关系是赢得并维持业务的一个可靠办法。专业能力和信任一样，专业能力也能帮助您建立信誉。当您做出证明您非常了解您的想法的合理判断时，以及当您积累了成功的经历时，人们会认为您具备专业能力。要培养或增强您的专业能力，请考虑以下指导准则： 研究您的想法。尽可能多地搜集有关您提出的想法的信息，您可以通过与知识渊博的行家进行讨论以及阅读相关资料等方法实现这一目标。搜集支持和反驳您想法的相关数据和信息，这样您将通晓该想法的优缺点。 获取第一手经验。要求分配到可

12、以通过新视角了解特定市场或产品的团队。 引用可信的资料。从公认的商业或贸易杂志、书刊、独立制作的报告、演讲稿以及组织内外的专家那里获取知识，借此支持您的立场。 证明您的想法。组织小型试验性项目证明您的想法值得认真考虑。例如，如果您正在提倡为部门采用新的工作流程，可以在局部范围内试验该流程以获得关于其好处的第一手信息。 掌握术语。表明您了解受众中某些人说的行话。在会谈、行业会议和其他业务集会上，留心别人说到的一些专业术语。您一定要理解这些术语的含义，并在您的业务沟通中运用这些术语。 不要隐藏您的资质。在适当的时候，让人们知道您所获得的高等学位。例如，如果一位私人教练正在推出新的营养补品系列，那么

13、她除了宣传自己具备理疗师证书这一资质之外，还需要宣传她在营养学领域获得的学位。请注意，宣传学历资质在某些公司被视为不受欢迎的行为。如果您的同事坚信一个人的想法更重要，而不是学位，那么这样做可能有损您的信誉。如果您公司的文化恰好属于这种情况，则请考虑所有促成和支持您想法的相关经验和知识，并利用一切合适的机会向那些能够影响您的提议或与您的提议密切相关的人介绍这些经验和知识。 聘请独立机构。聘请行业顾问或公认的外部专家来宣传您的立场。可借助他们的信誉提高您自己的信誉。 收集认可资料。宣传您在与提议相关的工作方面获得的赞誉，例如，从满意的客户、上级和同级同事那里收到的称赞您的电子邮件或信件。在进行自我

14、宣传时要注意礼貌和说话技巧，避免表现得傲慢或自夸，因为那样反而会影响他人对您的支持。通过获得信赖和培养专业能力，您可以建立吸引受众注意和兴趣所需的信誉。但要进入说服过程的下一步，您还需要了解您的受众如何决策。了解受众确定决策者、主要利益相关者和施加影响者在进行某些说服工作时，您只需要把提议介绍给一个人；但有时候，您需要一次介绍给数个甚至许多人。无论是哪一种情况，您真正的受众通常都包含以下几类人：决策者（批准或拒绝您的提议的人）、主要利益相关者（提议被接受后直接影响到的人）及施加影响者（可以影响或说服利益相关者和决策者的人）。大多数说服情形都涉及多个决策者。例如，如果您想在您的部门再聘用一位员工

15、，正在向上级申请资金，而该上级可能不是您需要说服的唯一决策者。可能您的上级的上司对新的招聘工作有最终决定权。要确定主要利益相关者，请考虑在提议被接受后所有受影响最大的人。在大多数情况下，主要利益相关者不仅包括您向其介绍提议的人，而且还包括同级同事、直接下属、客户、上级和董事会成员等。施加影响者常常通过为主要利益相关者和决策者提供建议和信息来参与决策过程。例如，如果您尝试说服营销经理启动一个新的网络活动，她可能会邀请信息技术部门的主管参加会议，这样她可以让该主管解答她的疑问并了解他对此事的看法。在您确定了组成真正受众的所有人后，接下来需要分析受众。分析受众的接受程度不同的受众对您的提议或想法的了

16、解程度、对您所说内容感兴趣的程度以及对您观点的支持程度各不相同而这些都会影响到他们对您的提议的接受程度。要分析受众的接受程度： 观察反应。留意您与目标听众之间的电子邮件以及其他正式或非正式的沟通，从中寻找他们接受或抵触您或您想法的迹象。 留意肢体语言。注意听众在非正式的走廊谈话和其他简短的非正式交流中的语调和肢体语言。目标受众对您的想法是否表现出了兴趣？他们是否有其他顾虑？是否持怀疑态度？ 与他人交谈。在受众对公司未来重要发展的情绪和期望方面，确定主要施加影响者以及其他可能带来影响的人。询问这些人，了解他们认为听众对您想法的接受度可能有多高，他们和主要的决策者及利益相关者最看重和关心什么问题，

17、以及他们从您的想法中发现了什么好处。做好充分准备并了解您的受众在日常工作中，你需要谨记做好准备和思考以下问题的价值：谁是这份备忘录的受众？谁将参加会议？谁将关心会议的结果？他们看重什么？主张什么？他们希望从您这里听到些什么？在受众、要点和目的方面，考虑得越多，就会越成功。然后是充分准备：不要让进行的排练限制您的灵活而自然的发挥，但要为各种突发情况做好准备。我没有做好准备。因此我不得不试着当场“灵活处理”这些突发情况。我事先并没有想过如果有人不喜欢我传达的信息该怎么办。沟通技巧是当今管理工作的重要部分，他们经常需要站在员工、同事、高层管理人员和客户面前，向他们传达信息，因此他们的确需要认识到做好

18、准备和了解受众的重要性。详尽的准备和调查是做好一次成功演讲的基础。事先花时间调查受众、会议的其他演讲者以及会议的背景情况是至关重要的，否则可能会在演讲时因为缺乏准备而付出巨大代价。接受程度分类根据接受程度通常可以将受众分为6类。下表介绍这些类别以及与之对应的说服策略。受众的接受程度和说服策略受众类型说服策略反对型：不同意您的意见 用幽默或故事为他们“热身”。 将重点放在你们意见一致的方面。 表现出您的专业能力并援引专家观点。 用可靠的证据支持您的观点。 强调您寻求的是双赢的结果。 确定他们看重的好处。中立型：了解您的立场但仍需要进一步说服 向听众清楚说明您主张的好处。 只摆出三个清晰而有说服力

19、的观点，辅之以专家证明、数据和具体示例。 用故事、个人经历和奇闻轶事引起他们的情感共鸣。 指出不接受提议的不利之处。 讨论您考虑过或认为其他人可能提出的替代方案。不感兴趣型：了解您的主题但不感兴趣 用激动人心的故事、标题或事实吸引他们的注意。 说明该主题对他们的影响。 用3到5个由专家证词或统计数据支持的有说服力的事实支持您的观点。不了解情况型：缺乏必要的信息，所以不信服 通过展示您的经验或资质建立您的信誉。 发言简单直接；不用复杂的评价混淆他们的思维。 通过分享一些个人经历建立情感联系。支持型：已经与您达成一致意见 用成功故事和鲜明的证据进一步激发他们的热情。 帮助他们预见和反驳反对者可能提

20、出的论点。 分发包含明确时限的详细行动计划。混合型：持有混杂的态度和观点 确定最有必要争取和最有影响力的听众。将工作重点放在他们身上。 用不同的信息吸引不同的小群体；例如，零食生产商可向孩子承诺其产品味道好，而向家长承诺营养丰富。 避免对所有人都做出包罗万象的全面承诺决策风格要进一步增加说服那些有权接受或拒绝提议的人的机会，应调整您的论点以适合他们的决策风格。不同的人有完全不同的决策风格。下表列出了五种决策风格、各种决策风格的特点以及相应的说服策略。决策风格和说服策略决策风格决策者的特点说服策略领袖型 最初被您的提议吸引，但是会权衡信息做出最终决策 可能让您误认为您立刻就取得了成功 将讨论重点

21、放在结果上。 陈述简单直接的论点。 利用可视辅助材料展示提议的特点和好处。思考型 理智、有逻辑性且不愿冒险 需要丰富的细节信息 收集尽可能多的支持数据。 采用基于事实的说服方法。怀疑型 质疑每项数据 凭直觉作决定 建立尽可能高的信誉。 在会议开始时请他们提出疑问，表示您重视他们的想法，并倚重他们的想法形成最终想法或提议。追随型 倚重本人或他人过去的决策 花大量时间决定是否采纳想法 服从上司或其他“有重要政治地位”的人的领导 将重点放在经过证实的方法上，例如，推荐信或证明书。 了解他们喜欢追随或服从谁，并获得这些人的支持。掌控型 理性且善于分析 厌恶不确定性 倾向于只按自己的想法行事 确保您的论

22、点合理且井井有条。 找出对他们有价值的结果。评估决策风格怎样才能知道决策者的决策风格呢？与分析受众的接受程度一样，留意决策者在会议和走廊谈话期间的行为，从他们交流的信息中寻找线索。如果受众中有您很少或从未直接接触的决策者，则要通过一切可能的途径了解他们的决策习惯，例如，通过组织内的其他人、新闻资料、公共聚会等等。您确定了主要利益相关者、决策者和施加影响者，分析了您的受众，并且确定了决策者偏爱的决策风格。现在，您可以进入下一步：以先后赢得听众的理智认同和情感认同为目标，调整您的陈述。赢得受众的理智认同诉诸理性理智和情感在人们进行业务决策时发挥着重要作用。因此，要说服他人，您需要赢得听众的理智认同

23、和情感认同。您可以通过以下几种方式赢得受众的理智认同： 有效组织您的陈述 提供可以支持您的提议的证据 强调您的提议的好处 恰当地措辞有效组织您的陈述在为说服他人接受提议而进行的陈述中，如何确定应该先说什么后说什么？您对受众接受程度的评估有时会影响您说话内容的组织方式。但有时，您可以根据谈论的主题确定合适的组织方式。并且，您可以选用一种组织方式向一位受众（例如，乐于接受意见的受众）陈述您的观点，而选用另一种组织方式向另一位受众（例如，怀疑型受众）陈述同一观点。请考虑以下组织方式示例： 问题-解决方案。先描述亟待解决的问题，然后介绍有说服力的解决方案。可对不感兴趣的受众或者不了解问题的受众使用这种

24、组织方式。 正反两方面陈述/驳斥。要赢得中立或完全反对型受众，请进行正反两方面的陈述。首先陈述对立方的立场，显示您接受他们立场的合理性，借此提高他们的接受程度。然后，质疑他们的证据并反驳他们的论点，从而驳斥他们的观点。 原因和影响。讨论产生问题的根本原因，然后说明您的想法如何能够消除这些根本原因。或者，强调某问题的不良影响，然后解释您的提议如何能够减轻这些影响。可对混合型受众使用这种组织方式。 激励性顺序。使用有震撼力的统计数据、奇闻轶事或笑话吸引受众的注意，然后指出紧迫的需求。解释您的提议将如何满足该需求，并帮助听众想象采纳您的提议后的光明前景。最后，告诉受众您希望他们采取的行动。可对支持型

25、受众使用这种组织方式。如何开始和结束陈述尤其重要。用激动人心的开场白迅速吸引受众的注意。用行动号召结尾，明确指出您希望听众怎么做。提供有说服力的证据真正的信息并不是你说了什么，而是别人记住了什么。哈里米尔斯您提供的用来支持提议的证据（例如证言、示例、统计数据和图表证据）可以进一步增强您的说服力。 证言来自您的受众认为专业、可信的机构时，可增强说服力。例如，如果您提议采用一项新技术，可以提供采用该技术并获得优异成果的类似公司的评论。 示例通过将一般化和抽象概念转化为具体证据来进一步吸引人们的注意。为了说明，可以阐述所提议的新技术可以实现的成果示例。 统计数据如果易于理解和记忆，它们的说服力就特别

26、强。如何使之易于理解和记忆呢？帮助人们理解大数字有多大。例如，要表达1万亿美元之多，可以说“如果要数1万亿张1美元的钞票，按1秒钟数1张的速度，即使1天数24小时，也需要32年才能数完。”将数字赋予人性化；例如“这个房间里每10个人，就有4个在夸大开支。”引用令人瞠目的对比，例如“我们的主要竞争对手处理订单速度比我们快50倍。” 图表证据，例如幻灯片、挂纸板、录像带和产品样本，可以进一步帮助您取得成功。这是因为人们获取的信息有四分之三来自于视觉。选择适合您的信息的介质；在每张幻灯片或其他视觉工具上只传达一个概念；并考虑颜色的心理作用。例如，红色对财务经理的含义就与对工程师的不同。创建图表和表格

27、时，首先确定要强调的主要趋势或模式，然后小心不要歪曲或误传信息。如果仔细选择证据并以具有说服力的方式陈述，任何形式的证据都可以在理智上赢得听众。强调听众重视的好处您的想法的特点（例如所宣传的新计算机的工作原理）可能会引起听众的兴趣。但是它的好处（该想法对受众有何帮助）最能吸引听众的注意。如果说服者不能回答听众提出的“这对我有什么好处？”问题，那么他们赢得听众理智认同的机会非常小。要想通过第一手资料理解这一点，请看下表列出的计算机的特点和好处。您认为哪一列最有吸引力？特点和好处特点好处最新的微处理器让您更快地处理工作，并且可以使用最新的应用程序10GB硬盘使您能够存储更多数据，并且访问和更新速度

28、更快平板显示器更方便查看更多内容，占用的桌面空间也比传统显示器小每项好处都可以在动机的两个主要层面（渴望获得和担心失去）中的一个层面上吸引听众。 好处可以使听众获得现在所没有的，例如金钱、时间、受欢迎程度、财产或名誉。 好处可以使听众避免失去现在所拥有的。研究表明，与期望获得相比，担心失去实际上是更有力的激励因素。例如，担心失去已有的金钱是比挣钱更有力的激励因素！请考虑您的受众最重视的好处。然后提出以下问题，为您的提议设计一份独特价值主张(uniquevalueproposition,UVP)： 我的提议可带来哪些好处？我的受众可以得到什么？他们可以避免失去什么？ 哪些证据可以证明这些好处确实

29、存在？是否可以提供具有说服力且可信的证言、示例、统计数据和图表？ 我的提议有什么独特之处？我的想法有何不同寻常之处？为什么受众应该接受我的提议而不应接受他人的提议？通过强调您的提议的独有优势，您将说服听众您的想法值得认真考虑。恰当地措辞您的措辞在很大程度上决定了听众是否会考虑您的提议。您的措辞恰当陈述示例不恰当陈述示例肯定的语言，准确表达您期望的结果“等你完成那份报告后，我们一块儿出去吃比萨庆祝。”“如果你能完成那份报告，我们就一块儿出去吃比萨祝。”果断的语言，自信地表达您的观点“我确信我们的项目需要更多资金。”“我估计我们的项目需要更多资金。”承担您力所能及的责任“我会让负责人给你打电话。”

30、“我无能为力。”双赢的语言，可以促进合作“这是个新途径。我们好好谈一谈，看看能得出什么结论。”“也许你应该作一些分析，因为我看不出来它有什么处。”恰当措辞以使人相信您的诚实“这次交易对你而言远远好于上次。”“说真心话，我认为这次交易对你而言是完美的。”无论何时，只要情况允许（但必须对受众合适），就应该在您的说服陈述中不经意地说出能够吸引注意力的词语，例如“简单”、“免费”、“保证”、“经证实”和“结果”。这些词语大部分是从销售领域借用而来的，人们频繁使用，并且行之有效。通过有效组织您的陈述，提供最有说服力的证据，强调您的提议的好处，并恰当地措辞，您将大大提高赢得听众理智认同的机会。现在我们看看

31、如何获得他们的情感认同。赢得受众的情感认同诉诸情感具有逻辑吸引力的论述是有效的，但兼有情感吸引力的论述可能会有极大的魅力。除非您与对方有情感上的沟通，否则即使最合乎逻辑的论点也不会说服对方。实际上，情感在人们决策过程中发挥的作用甚至比事实、数字和对提议的好处的理性分析更为重要。这是为什么？原因有以下几种： 能够唤起情感的陈述（例如扣人心弦的故事）比统计数据和事实更有趣，并且会给人留下更深刻的印象。 情感往往能比逻辑的吸引力更快速地推动行为的改变。带有情感的回应比理性地权衡陈述的利弊更容易。 能够激发情感共鸣的论点会分散人们对发言者说服意图的注意力。在一些最成功的说服案例中，人们首先总是在情感反

32、应的基础上无意识地接受了发言者的提议。然后他们会根据对事实的逻辑评估来证明自己的决策是正确的。您选择的语言和组织论点的方式会对听众的情感产生重大影响。在表达您的想法时可自由运用以下手段： 生动的描述 暗喻 类比 故事适度利用情感因素情感是商业谈判中一个有价值的工具。情感无疑能有效帮助您传达观点，但过度使用情感会降低其影响力。然而，只要审慎运用，情感可以成为一种强有力的武器。生动的描述生动的描述，即能够在听众的脑海中描绘出具有感召力的画面的言语，会深深地打动听众的情感。例如，假设您想说服上司批准一项新政策，这项新政策允许部分员工每周在家远程办公几天。您猜想上司可能担心远程办公会降低员工工作效率。

33、为了说服上司，您生动描绘团队成员在家中努力工作的场景，不会受到通常工作时办公室内的许多干扰因素的干扰。您将这幅景象与一位员工频繁被前来聊天的好心同事打扰的画面相对比。随着您向上司描绘这些画面，他开始体验两种情感：对更加集中精力辛勤工作的员工的渴望，以及对您描绘的工作不断被打扰的现实的反感。他同意考虑将远程办公作为可行方案。暗喻暗喻是将一种事物视为另一种事物的联想，例如“时间就是金钱”。支配暗喻是支配个人日常行为的总的世界观；例如“商场如战场”。通过人们谈论身边问题时所使用的语言可以透露他们所认定的支配暗喻。例如，将商场视为战场的管理者可能会这样说：“我们不能让出阵地”，“我们被包围了”，或“我

34、们必须捍卫市场份额”。要改变他人所认定的支配暗喻：1. 找到有说服力的替代暗喻；例如，“商场是合作”。这个暗喻将商业行为的重点放在同主要利益相关者建立双赢关系方面，而不是击败竞争对手。2. 利用受众的暗喻凸显他们的世界观中存在的缺点。例如，“将重点放在竞争对手而不是客户支持上，这样做导致了我们的客户满意度有所下降”。3. 列举使用您的替代暗喻获得成功的其他公司作为例子，例如，“ABC公司自从委派客户经理与销售团队合作后，销售额提高了18%”。改变他人的支配暗喻并不容易，因为人总是非常坚持自己的世界观。但是通过提供现有暗喻弱点的有力证据和新暗喻的准确性，您可以说服他人至少考虑一种不同的观点。类比

35、类比（使用“好像”或“仿佛”等词语进行的比较）可以使您将新观点与受众已经熟悉的观点联系起来。类比可帮助人们理解新观点，进而接受新观点。类比还能使人萌生熟悉感，许多人都觉得熟悉的东西可靠。不协调的类比和具有幽默感的类比给人的印象更加深刻。例如，本杰明富兰克林(BenjaminFranklin)曾说过“鱼和客人在三天后开始发臭”，他传达了一条鲜明的信息：为什么人们厌烦逗留过久的客人。故事说服的黄金准则是：以您期望他人倾听自己的方式去倾听他人。哈里米尔斯讲故事也有助于使陈述更加生动，从而便于传递信息。故事有以下作用： 用可以感染受众的引人入胜的情节和角色吸引听众的注意力 简化复杂的概念并使之具体化

36、唤起听众强烈的情感共鸣 许久之后受众还能记得起那个故事，尽管他们早就忘记一些事实了。例如，假设一位产品设计经理希望他的团队提出新颖的设计想法。在他的公司所在的地区，许多人都对当地社区有着强烈的依附感，且对其非常忠诚。这位经理讲述了外部竞争如何破坏他家乡经济的故事，从而唤起了团队成员强烈的情感共鸣。他讲到已经倒闭的公司、不得不离开家乡的儿时朋友以及废弃的办公大楼。他在结束故事时激励团队为“家乡制造”产品出谋划策。他的团队回馈了许多利用当地优势和人才的新颖实用的设计方案。很明显，语言可以帮助您与受众沟通情感并赢得他们的情感认同。但不论您用多么娴熟的语言技能去赢得听众的理智和情感认同，仍很可能遇到一

37、些反对您提议的阻力。下面将介绍克服阻力的策略。克服阻力阻力的根源您已经采取了赢得受众理智和情感认同的措施，但仍遇到了一些听众的抵触。这是怎么回事呢？事实上，无论您的提议经过何等的深思熟虑，也会有人对其产生抵触。出于这样或那样的原因，您的某位或某些听众已经下定决心，无论您怎样说，都无法动摇他们。产生阻力的原因有多种。有的听众可能一开始就站在您的直接对立面，而有的听众可能在技术层面不同意您的想法，还有的听众可能出于哲学上的原因而持反对意见，例如，他认为应该最大限度地限制商业发展，以保护公园用地。抵触有多种表现形式，从默默摇头表示反对到直接的语言攻击，没有一种可以理解为对您表示支持的行动。如何将抵触

38、者引入您的立场？关键在于了解抵触者的立场，然后介绍您的想法中有哪些他们看重的好处。下面这些指导准则对您会有所帮助： 确定抵触者的兴趣。 了解抵触者的情感。 倾听抵触者的顾虑。 确保语言和非语言信息保持一致。 陈述观点时先人后己。确定抵触者的兴趣每个人的独特经历形成了他（或她）的世界观，并且影响他们对他人观点的态度。如果您在提出提议后遇到抵触，请避免强力推行您的观点。相反，应思考是哪些因素让抵触者不同意您的看法。然后相应地调整您的回答。例如，假设您在为研究进入新市场的好处而筹资。研发部的主管反对您的计划。她担心进入新市场后公司可能会从她希望进行的项目中调走一些资源。在这种情况下，您可以说明进入一

39、个有前途的新市场可以为公司带来更多收入，反过来可以资助研发团队的更多新项目，从而消除她的担心。了解抵触者的情绪大部分抵触均源自于两种情绪： 担心。您的受众因为您的想法可能会带来的后果而不喜欢您的想法。例如，听众可能担心提议的重组会使他们失业。 不信任。您的受众不喜欢您或您的想法。例如，研发经理也许倾向于认为营销人员古怪而短视。通过了解造成抵触的情感，您可以采取进一步的步骤来消除听众的担心（例如，重组导致失业的可能性有多大？），或者消除他们对您个人的反对意见，以改善您与听众之间的关系。倾听抵触者的顾虑通过近距离倾听抵触者的顾虑来建立信任是一种改善关系的好方法。通过倾听，您表现出您对这些人以及他们

40、的顾虑和想法的理解和重视。当人们感到有人倾听并重视他们的想法时，他们将更愿意敞开心扉来考虑您的想法。下列技巧会对您有所帮助： 复述。重复抵触者的观点。例如，“你是说你认为我是在推行我们这派的路线。”复述使您的听众做出类似“嗯，是的，我是这样认为的”这样的回答。通过让对方对您表示同意，即使用这样简单的方式，您也可以找到与对方所持的共同立场，使对方更有可能接受您的想法。 澄清问题。确定抵触者的主要顾虑。例如，“你说你有两个主要问题。你提到的第一个可能最重要，对吗？”您再次建立了一定程度的理解和一致。同时还表现出您能够分析出关键问题。确保语言和非语言信息保持一致检查肢体语言、语调和其他非语言沟通方式

41、是否能强化您的语言所传递的信息。如果不能，抵触者可能认为您不可信或者您的立场存在矛盾，这样将进一步增强他们的抵触情绪。例如，要传达您对立场的自信，身体要笔直，手势要果断，要直视对方，音量要适中，既能让人听清，又不至于过大而令人心生畏惧或反感。许多成功的说服者在准备说服受众前，对非语言行为的练习不亚于对发言的练习。高效的说服者在他们过于情绪化或生气时都会有所意识；情绪化和生气这两种行为在许多说服场合都不合适。他们坦白承认这些行为并为之道歉，从而恢复常态。有勇气以这种方式公开承认错误能进一步帮助建立信任和信誉。陈述观点时先人后己如果事先料想可能会遇到听众的抵触，则应准备一个正反两方面的论点：抵触者

42、的观点和您的观点。在您发言时，首先承认抵触者的论点。这样您就能剥夺他们反驳您的机会。由于失去了这种机会，他们将更加愿意加入讨论，并将参与解决目前的问题。接下来，提出您自己的论点，即明确说明与对手的论点相比，您的论点可提供更强大的解决方案。如果条件允许，可以说明您的解决方案已经考虑了抵触者的想法、利益、价值观和顾虑。除了克服抵触，您还可以研究受众决定支持或拒绝提议时所采取的心理捷径，从而提高说服技能。了解说服触发点有意识的回应和无意识的回应人们对说服的回应有两种方式：有意识的回应和无意识的回应。如果某人处于有意识状态，他（或她）会在经过深思熟虑后对提议做出回应，权衡利弊并仔细留意信息的逻辑和内容

43、。在理想世界里，所有人都是这样作决策的。但在现实世界中，许多人没有时间、信息或动力来这样做。因此他们一般会在无意识状态下做出决策，这意味着他们将花较少的时间来处理信息。他们根据直觉而不是理智进行决策。他们凭借说服触发点（心理捷径）决定如何回应提议。例如，管理者乔伊可能选择接受供应商代表苏珊的提议，而不是鲍勃的提议，尽管苏珊的提议不如鲍勃的提议好。这是为什么？乔伊喜欢苏珊，而且苏珊曾帮过他。研究人员一共确定了7种说服触发点： 对比 喜爱 互惠 社会认同 承诺守信 权威 稀缺对比我没有3,000双鞋。我只有1,060双。伊梅尔达马科斯(ImeldaMarcos)判断和美一样，永远是相对的。所以当人

44、们进行决策时，他们常常寻找用来做出决策的基准。例如，假设您为市场部经理职位面试的第一个应聘者要求底薪为$89,000，这似乎太高了。不过，另外唯一一位合适的应聘者要求$110,000，相比之下，前者的要求就显得合理多了。要激发对比触发点，可先设立一个基准来“锚定”待说服对象的判断标准。许多销售人员都这样做，他们先给您展示产品系列中最贵的一款。这样中等价位的产品看起来价格就合理了许多。喜爱好听的话无所不能。简拉赛尔 (Jane Russell)人们倾向于接受自己喜爱的人的想法。当某人感觉受他人喜爱或者双方有共同之处时，反过来也会对对方产生喜爱之情。例如，在直销活动中（公司代表在某人的家中售卖产品

45、），如果受邀来宾（通常是主人的朋友和邻居）喜欢主人或者感觉双方有共同之处，他们往往会购买更多产品。如何激发喜爱触发点？通过非正式地发掘共同兴趣来建立与同级同事、上司和直接下属的联系纽带；这种联系纽带可以是毕业于同一学校，都热衷于水上漂流，或者都喜爱烹饪等。对对方的想法、解决方案、能力和素质表示由衷的称赞或肯定，表达您对他们的喜爱之情。互惠人们都有回报他人善心的强烈愿望。这使得所有团体中都存在互惠现象。例如，当筹资者把一个看似无关紧要的小礼物放在信封里送给潜在捐款人时，捐款的数额明显增加了。要激发互惠触发点，规则是：先给予，后索取。一点点恩惠（例如将您手下的一位员工借给其他管理者几天）可能会让您

46、在以后您要求这位管理者对某重要项目提供支持时得到数倍的回报。考虑给予的时候，寻找能够同时满足双方利益和需求的解决方案。社会认同如果有人倡导的事物很流行，是标准做法或属于某种潮流趋势，那么更容易得到其他人的追随。衣着或谈吐与周围同事有显著差异的人，或者在文化背景方面有显著差异的人通常在还未开始说服他人时就已棋差一招。如何激发社会认同触发点？记住群体的力量：将您、您的公司或您的产品与受众欣赏的个人和组织联系起来。利用同级同事的力量施加横向影响而不是纵向影响。例如，如果您尝试说服一群反对新项目好处的人，可以找一个在组织内有声望并且支持该方案的员工在团队会议上为新项目说好话。利用此人的证言，您说服同事

47、的机会将大大提高。承诺守信如果人们做出自愿、公开的书面承诺，则他们将更可能接受提议。例如，公寓社区住户签署了支持新娱乐中心的请愿书后，92%的签字者都为此捐了款。要激发承诺守信触发点，必须使他人自愿、公开地做出承诺并将其承诺记录在案。例如，假设您希望说服某员工按时提交报告。为了激励这种行为，可以将针对按时报告做出的承诺与此人的价值观相联系（提到它对团队精神的好处）。以书面方式（备忘录）达成共识。将承诺公开（提到您的同事就备忘录达成的协议）。如果获得承诺有困难，可以先从小处着手。一旦激发了此触发点，您随后就可以将小承诺变为大承诺。权威许多人从小受到的教育就是自觉服从权威人物（如父母、医生和警察）的要求。权威来自于个人地位