HAY-海翼集团领导力素质模型.doc

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1、附 件：海翼集团领导力模型解析一、海翼集团领导力模型图形解析图1 海翼集团领导力模型（一）构图领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。（二）色系蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。（三）类别模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。经营突

2、破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。二、海翼集团领导力模型素质项描述（一）战略理解与执行素质定义：准确理解

3、集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。素质分级依据：理解的深度及执行的力度。行为分级描述一级：准确理解，履行职责 能够比较准确地表述集团的战略，理解战略方向及核心内容。 关于战略的部署情况仅仅听从领导的安排，简单地按照上级的指令开展工作。二级：深入思考，主动执行 结合本部门情况，理解集团战略内涵，设计明确、富有挑战性并具有可实现性的部门战略目标。 提前判断战略执行过程中将要遇到的困难，做好应对预案；主动寻找实现战略目标的多种途径。三级：认同内化，强力推动 从内心深处中认同集团战略，并把战略目标内化为开展

4、工作的指导原则，跳出本部门利益开展工作。 对于战略指标的实现，较少考虑个人面临的风险；遇到阻力，克服困难，强力执行既定的战略部署。四级：反思提升，全局思维 洞悉本领域或本行业的发展趋势，把握规律，站在全局角度，系统考虑问题。 战略部署的执行过程中，善于总结反思，为集团的长远战略目标的实现提出建设性意见。负向行为：不求甚解，应付了事 对战略的制定过程和结果都不关注，懒于思考，制定之初，不贡献自己的见解；制定之后，对内容了解较少。 面对落实到本部门的战略指标，挑肥拣瘦，借口不断，且未认真分解到各个模块。（二）变革创新素质定义：摆脱习惯性思维的束缚，创见性地预判未来可能面对的挑战，以创新的方式处理问

5、题，接受或推动变革。素质考察点：考察经理人在工作中是否主动求变，勇于创新。素质分级依据：变革创新的力度和范围。行为分级描述一级：打破思维定势，开阔视野 不受以往的经验和陈规所限，不固守现有的解决方案，能以积极的心态面对新事物、新方法。 面对工作中遇到的问题，积极思考，通过多种途径寻找解决办法，能在现有的制度和规定下灵活解决问题。二级：营造创新氛围，容许犯错 邀请各方人才参与创新的过程，以寻求不同的解决办法或改进建议，能够从中发现亮点，积极推进。 对不同的想法和可能性始终保持开放的心态，不以一时得失评价下属，给下属犯错误的机会。三级：持续不断创新，精益求精 始终不满足于现状，不断采用新技术、新产

6、品、新服务，体现“没有最好，只有更好”，为企业创造更多的可能性。 运用多种可行性方案，争取整合内外部各种资源，在逆境中沉着应对，坚定持久地采取行动。四级：完善战略布局，组织提升 主动跳出现有的运作框架，优化企业在本行业及相关行业上的资源分配，通过流程再造开创新的增长点。 着眼于企业的战略布局，开创新的商业模式，最终实现集团品牌和资本的提升。负向行为：拒绝改变现状，保守僵化 满足于现有的成绩，不能意识到企业经营不进则退，认为没有变革创新的必要。 意识到变革的必要性，但是畏惧变革创新的难度和将要承担的风险，对变革创新只想不做。（三）团队管理素质定义：组建、发展、激励并指导团队取得成果，形成高效、稳

7、定的团队。素质考察点：考察经理人是否能打造具有凝聚力的团队。素质分级依据：打造团队的成效。行为分级描述一级：明确目标，团队支持l 根据集团战略能够有效地制定团队工作目标与方向。l 通过团队成员参与职责分工的过程，使团队成员清楚地认识岗位职责与团队目标之间的关系。二级：优化资源，发展团队l 知人善任，了解团队成员的各种需求，及时配置和优化团队所需人才、资源及信息。l 投入时间和精力发现团队的问题，关注团队绩效，确保反馈的及时性和有效性。三级：挑战任务，高效团队l 不断地培养下属能力，及时认可团队工作进展和取得的成绩，激发工作潜能。l 通过多种途径有效提高团队成员的能力，并帮助团队成员实现职业发展

8、目标。四级：凝聚灵魂，相融组织l 打造极具凝聚力的团队，并引导团队和组织相融合。l 秉承海翼文化与核心价值观，形成团队积极向上的文化氛围，打造海翼团队精神。负向行为：低效管理，松散团队l 不能结合团队成员的特点赋予其发挥特长的工作。l 团队缺乏主动性和责任感，经常出现违反纪律的现象。（四）协同共赢素质定义：站在组织的角度考虑问题，换位思考，建立有效的合作关系，促进工作目标的达成。素质考察点：考察经理人是否能够摒弃小我利益；是否有充分的配合与协作。素质分级依据：部门间协作配合程度（注：部门间为虚指概念，部门间、公司间、集团本部和成员企业之间都可以带入部门间概念）。行为分级描述一级：换位思考，彼此

9、尊重信任 站在其他部门的角度考虑问题，理解对方的立场，认可对方的努力和成绩。 心态开放，沟通顺畅，在完成本部门工作的基础上，配合其他部门的工作。二级：主动沟通，部门良好协作 主动阐明自己的想法、计划或行动安排，使相关方认识到合作可以带来的益处，给对方以合作的信心和承诺。 其他部门提出要求时，积极寻找相关资料及资源，主动提供自己的补充建议，建立协作关系。三级：灵活变通，取得双赢局面 当面对复杂局面时，根据集团的实际情况，能够灵活变通，在坚持原则的前提下，寻找双方可接受的方案。 以集团的长远发展的战略目标为重，不计较个人利益或小部门利益的得失。四级：建立机制，形成协同文化 通过不断协商，总结与反思

10、等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 站在更高的全局角度，以身作则，通过不断改进协同方式，以点带面，形成海翼特色的协同文化。负向行为：拒绝配合，本位主义 同其他部门间缺乏信任，拒绝沟通；对于其他部门寻求协作的行为，拒绝配合。 以本部门的利益为重，各自为政；面对责任，寻找多种理由，相互推诿。（五）激情自信素质定义：完成工作任务或解决问题的热情与信心。素质考察点：考察经理人在工作中是否能积极主动，自信面对挑战，感染团队。素质分级依据：激情自信的影响程度。行为分级描述一级：乐业勤奋，建立阳光自信l 工作中遇到问题或困难时能自我调整心态，积极投入工作，使自己更富激情。l 即使在压

11、力下也能按照个人的价值观行事，坚定而有建设性地提出观点和想法。二级：强烈动机，具有坚强毅力l 不满足既有工作标准，积极寻求发展机会，具有自我发展的强烈动机和愿望。l 表现出某种权威力量，视自己为推动发展的主要动力，具有坚强的毅力，不轻言放弃。三级：必胜信心，感染他人激情l 善于将工作压力转变为动力，越有挑战越能激起斗志，有必胜的信心，永不抱怨。l 把每一份工作当成自己热爱的事业，让他人能够清楚地感受到饱满的工作热情继而受到鼓舞。四级：坚持信仰，激发员工使命l 用激动人心的目标，激励员工在工作中充满热情，热爱、信任企业、坚持信仰。l 激发员工的使命感，使员工团结到一起，为企业的目标共同努力。负向

12、行为：被动懈怠、缺乏自信l 工作中缺乏积极主动，面对工作任务执行力不够，经常抱怨。l 问题难度加大时表现出对自己决定或判断的不自信。（六）责任感素质定义：勇于承担责任，迎难而上，以集团利益为重，高质量完成本职工作。素质考察点：考察经理人在工作中是否主动承担，以组织利益为重。素质分级依据：主动性强度、承受压力大小。素质分级描述：一级：爱岗敬业，认真履行职责l 无论工作事务大小，均能一丝不苟地完成，对于他人的诉求如果在自己能力范围内可以尽力帮助其解决。l 服从组织安排，不管什么性质的工作都能认真履行应有职责。在困难面前也能坚守职业操守，不折不扣地完成。二级：勇于承担，绝不推卸责任l 勇于承担组织赋

13、予的责任，即使是额外的工作任务也绝不推脱，不计较个人得失。l 对于不利的工作结果能够勇于承担，直面责任，绝不推卸。三级：爱岗如家，凡事考虑在前l 凡事从企业角度思考问题，遇见有待完善和改进的工作能主动推动落实。l 工作常常能够做在前边，主动为工作落实出谋划策，工作结果能够超出预期。四级：集团至上，敢于直谏问题l 始终从集团整体利益出发，即使可能危及个人利益或给个人带来巨大压力的情况下，仍然勇于提出自己的观点和意见。l 当上级的决策和行为威胁到组织利益时，敢于站出来及时指正。负向行为：小我意识，责任心弱l 当组织与个人利益发生冲突时，更多考虑个人利益。l 不能严格要求自己，工作拖沓，敷衍了事。（

14、七）经营意识素质定义：以市场为先导，以客户为中心，满足客户需求，为客户创造价值。素质考察点：考察经理人是否在企业经营管理中充分对接市场，贴近客户需求。素质分级依据：市场经营意识理解的深度。行为分级描述一级：响应市场，满足客户l 利用各种方法进行市场分析与客户需求分析，准确理解市场，对市场进行细分。l 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。二级：以变应变，用心服务l 根据不同的阶段、不同的环境，迅速适应市场，随时调整策略服务于经营。l 以长远的眼光考虑客户问题，采取行动为顾客创造可预见的成果，提供完善的服务。三级：前瞻眼光，多方共赢l 跳出本企业看行业，对市场格局有清晰的认

15、识，以发展兼顾风险的眼光审视和调整经营策略。l 具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要，并能始终以国际化发展为目标要求自己。四级：全球意识，共同发展l 考虑客户、员工、股东利益，以综合利益最大化为最终目标。l 培养员工对企业的归属感、客户对企业的忠诚度，使员工和客户愿与企业共荣辱。负向行为：脱离市场，忽视风险l 企业经营不是从客户需求出发，不能把握市场机会。l 经营规划时较少考虑市场信息，没有经营风险的意识。（八）执行力素质定义：采取恰当有效的手段和方法完成工作目标，坚定不移的推动执行。素质考察点：考察经理人在工作中是否可以将目标有效转化并推进。素质分级依据：任务推进的力度。

16、素质分级描述一级：传递指示，基本实施l 能够理解组织的目标，并可转化为有效的行动计划。l 实施过程中，能够把握好基本方向，保证工作按照计划和进度推进。二级：准确理解，重点推进l 能够准确领会组织的经营目标与工作任务，制定切实可行的行动计划并强有力地推动实施。l 能够对完成目标所需资源进行分析，并做出相应准备。在执行过程中能够严格控制每一个关键节点。三级：团队合力，注重成效l 通过及时有效的分配和调动人力物力，克服由于他人原因引起的延误，圆满完成超出自己控制范围的任务。l 善于激发员工的工作热情，化解冲突。能够合理安排时间和资源，确保以较低投入、高质量地完成目标。四级：组织协动，跟进突破l 战略

17、部署的执行过程中，站在组织的高度思考问题，为战略目标实现积极献计献策。l 执行推进过程中能提出全新的思路和方法，更好的支撑战略落地，甚至超出预期。负向行为：片面理解，执行不力l 对于组织制定的战略看到好的一方面，忽略可能存在的隐患；或只看到不利的一面，忽略可能带来的长远效益。l 执行过程中忽略监控，没有对可能遇到的阻碍做好准备，导致计划执行不到位。（九）追求卓越素质定义：为个人和团队设定挑战性目标，为达成目标不懈努力，过程中体会成就感。素质考察点：考察经理人在工作中是否主动设定和实现更高目标。素质分级依据：设定目标的难度，自我挑战的程度。素质分级描述一级：克服困难，完成工作任务l 根据组织设定

18、的目标努力克服面临的困难和阻力，保证任务的达成。l 即使遇到难以克服的阻力也不退缩，尝试各种可能的解决办法。二级：主动突破，改善工作绩效l 不满足现状，主动思考业务中仍需提升的部分，并积极寻求突破，付诸实践。l 时常回顾过往的经营决策及执行状况，总结积累；通过对下一步的工作进行有效调整，达到超出预期的结果。三级：勇于超越，追求更高目标l 不沉迷于过往的成就，不断为自己设定挑战性目标，排解万难，超越自己，超越对手 (注：挑战性目标是指完成的可能性只有50%的目标)。l 主动承担组织设定的挑战性目标，不甘人后，虽肩负重担也能想尽一切办法实现，为其他业务团队起到表率作用。四级：胸怀愿景，打造理想组织l 工作重心不再是任务的难度和挑战性，而始终以实现企业愿景作为自身的奋斗目标，不惜付出任何努力。l 具有坚定的信念，即使企业陷入困境，仍能保持高昂的斗志，带领团队想办法扭转局势，并将企业带上一个新的高度。负向行为：安于现状，不思进取l 不思进取，沉迷于过往的成功经历，对于自我提升没有更高的要求。l 满足于目前的状态，畏惧失败，缺乏追求更高目标的动力和勇气。- 9 -