[感悟]绩效考核与薪酬管理心得体会模板汇总四篇.docx

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1、 感悟绩效考核与薪酬管理心得体会模板汇总四篇_绩效考核与薪酬方案 1.写实考评法：实绩统计法，现场观看法，调查询问法，行为记录法，力量记录法，表现记录法，所受指导记录法，过失记录法，印象评价法，普洛夫斯特法，关键大事法 2.肯定考评法：等级考评法，评级量表法，等级择一法，分数考评法，减分考评法，正负考评法，评价赋分法，成果记分法，要素图示法，评语表达法，作业标准法 3.相对考评法：成果评定法，个体排序法，配比照较法，强制分布法，人物比拟法 其主要方法如下： 图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简洁和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采纳图尺度表填写打分的形式进

2、展。 交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中选择出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进展肯定考核要简洁易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别选择、排列的“最好的”与“最差的”，然后选择出“其次好的”与“其次差的”，这样依次进展，直到将全部的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 配比照较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进展人员间的两两比拟

3、和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他全部人进展了比拟，全部被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进展之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布构造里去。 关键大事法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进展绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的特别优秀的行为大事或者特别糟糕的行为大事记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进展一次面谈，依据记录共同争论来对其绩效水平

4、做出考核。 行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进展观看、考核，从而评定绩效水平的方法。 目标治理法(Management by Objectives，MBO)：目标治理法是现代更多采纳的方法，治理者通常很强调利润、销售额和本钱这些能带来成果的结果指标。在目标治理法下，每个员工都确定有若干详细的指标，这些指标是其工作胜利开展的关键目标，它们的完成状况可以作为评价员工的依据。 绩效考核与薪酬治理心得体会(篇二) 1.完成工作任务的状况可以从以下三方面进展考核评分，权重约为X%。 第一，依据完成工作的质量进

5、展列项考核扣分，例如扣分的主要工程有：没有较好地完成部门的工作规划，也不能履行部门的职责;对国家政策不熟识，给公司的有关规定造成了肯定的后果;自己的工作任务也没能按时完成，起草、上报的文字材料与在生产经营中的数据消失了错误;在工作中，消失了失误或者是由于本身的缘由而引发的安全事故带来的不良影响等。 其次，依据完成工作的时效进展列项考核扣分，扣分的主要工程是：工作目标任务没有在规定的时间内完成;需要集体完成的工作，没有准时进展帮助而导致延误工作进展;工作效率特别低，常常需要进展监视的;不能在规定的时间完成部门交待的工作;向部门治理层提出改时绩效的一些建议，但没有改良的等。 第三，依据完成领导交待

6、的事项的状况进展列项考核扣分，扣分的主要工程是：领导所交待的任务没有按时完成的;曲解领导的真实目的，产生不良影响的;找借口延误、推托领导所交待的工作等。 2.执行劳动纪律的状况 根据执行劳动纪律的状况进展列项考核扣分，其权重约为Y%。其扣分的工程主要有：不根据领导安排的工作进展;在办事时，无视公司规章制度;不能在规定的时间进展参与不同会议;擅自离岗、迟到早退、旷工等。 3.工作的作风、效劳的意识状况根据工作作风及效劳意识等进展列项考核扣分，权重约为Z%。其扣分的工程主要有：挑拨离间，使部门人员产生冲突;没有集体荣誉感，推托、拖延工作;没有剧烈的责任感，也不履行职责等。 上述考核的权重X%+Y%

7、+Z%=100%，实际的考核结果依据员工的工作比例进展统计。 绩效考核与薪酬治理心得体会(篇三) 最近公司各部门之间组织学习了关于绩效挂钩一文 ，虽然我在原工作单位也实行过绩效考核，在报纸、电视台和一些朋友口中常常看到和听到绩效考核这句话，褒贬不一，骂的人见多，固然报纸、电视还是主要宣传这种制度的优越性和先进性，从骂的人口中我看出绝大多数人并不是对这种制度的推广有多大意见，而是对这种制度制定的合理性和执行过程中的一些行为嗤之以鼻或不屑一顾。这是一个经过许多企业实践并从中提炼总结出的企业治理学中的精华，为什么有些企业不能推广或起不到应有的效果呢？使我百思不得其解。 通过学习了关于绩效挂钩一文使我

8、对以前考核的不解，现在有了初步的熟悉，不想夸夸其谈，只想放开心扉谈谈自己的心得。 首先，我认为绩效考核是好的，它可以对员工的职责进展定性或定量，并给出一个根本的参数来衡量每个人的工作业绩，但它不是绩效治理的全部，也不是企业治理的唯一，绩效考核指标确实定必需要本着“公正、公正、科学、合理”的宗旨。既不能好高骛远（科学），更不能放任自流（合理），既要有可行性（公正）更要有可操作性（公正），要脚踏实地稳步推动。我公司现有部门十几个（包括生产车公间、科室）没有特地的考核部门，部门众多，但经营种类单一，各部门之间总存在着千丝万缕的关系-人际关系、利益关系、平衡关系等等。导致考核流于形式，你好我好大家好的

9、思想已根深蒂固，所以我建议建立特地的考核部门，这个部门只对总公司负责并承受被考核部门的监视，或者成立临时考核小组，人员不确定随时抽派，并建立 二次复核制度，对有异议、有疑问的单位进展复核，杜绝好好先生。 其次，我认为绩效考核是有前提条件的，企业应让员工到达“四个满足”中一个或多个才能表达绩效考核的效果，即岗位、职位的满足，工资薪酬的满足，福利待遇的满足，将来期望的满足，假如说一个员工对什么都不满足，很难想象你对他怎么考核，在现有的体制、和谐社会的大气候下总不能不给他饭吃吧！我看，只能鼓舞、鼓励让其自身提高并看到盼望，否则只能够用制度来压缩或放弃（并不是开除），省得一个老鼠屎害一锅粥，那怎样才能

10、让员工到达一个满足的指数呢？那就是绩效治理，在合理制度的压力下让他们能表达自身价值，让他们能感到公正公正，让他们能感到盼望，所以我认为在制定考核指标时权重的量不能太大，由于实践证明长官意识害死人，个人的好恶、当日心情都能左右他的打算。 第三、我不想再谈绩效考核了。我认为绩效考核只是绩效治理的一局部，而绩效治理又只是企业治理的一局部，所以我想浅谈一下我对企业治理的一些看法，曾文教授在很短的时间里谈到企业治理包涵企业文化、领导力和执行力等，并分别阐述了他的一些观点，而我认为这三者是相相互成的，是密不行分的。假如一个下属对他的领导不认可、不服他就不行能形成坚决的执行力，假如一个领导不具备个人魅力、领

11、导艺术、工作力量，也不行能形成强有力的领导力，执行力是企业进展的动力，领导力是企业进展的根本。执行力需要领导力来表达，领导力需要执行力来证明，只有领导力和执行力都具备了才能 造就优秀的团队和企业的壮大。经过时间的考验，文化的积存，精神的沉淀渐渐的就形成了企业文化和企业精神。 最终，我认为不管推行什么政策、制度、方案，只有宣传和引导到位了，员工的思想通了，熟悉提高了才能逐步推广，并在执行的过程中不断的发觉问题并准时的修改和调整，使其渐渐完善，才能更加适应现有体制和企业的进展。 绩效考核与薪酬治理心得体会(篇四) xx月份xx分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参加内部考核感慨良多，对于绩效考核

12、的优点和缺乏他们进展了总结，在这里与全体同事进展共享： 一、优点： 1、将工作以规划形式一一列出，清晰明白、先后有序、工作具有规划性、阶段性。 2、以权重形式评定工作结果，有形更生无形，给员工加压，压力是最好的动力，不仅员工工作更加积极主动，各部门间的沟通协调也更加顺畅、协作更加严密了，而且对工作的意义、对结果导向和执行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高。 3、绩效考核分数与工资直接挂钩，员工拿自身结果和价值与公司进展交换，不仅表达了企业与员工之间的公正，而且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一，能够自愿承受公司价值观，自觉按公司价值观行事。 4、xx中层干部通过绩效考核，与公司价值观

13、更加全都，对公司文化更加认同。 二、缺乏： 1、前期宣传不够、预备工作不充分，有些方案、制度还不够健全，实行绩效考核时有些仓促，实行起来存在肯定的困难，定了80分，80分以下扣了绩效工资，但是80100没有绩效嘉奖，有罚没有奖，第一个月就感觉不公正，那么我完全可以做满80分，其他的下月再连续。 2、对于规划多不多、少不少、对不对没有明确界定，充分表达在绩效考核成绩上，对外客户，存在客观的不行调控因素，最明显的例子是收费，开发商就是不协作，就是不给钱，但是绩效考核30分没有结果就是零分，这不公正，对内客户根本都是可以完成的，在制定规划时应当考虑这个问题，在对结果进展评定时，应当关注这个问题，对员

14、工努力的过程忽视不计与企业提倡人性化治理相违反，而且对员工积极性肯定程度上是存在打击的。 3、客观因素和借口、理由的定义应当区分开，对员工的评定应当着眼于客观公正，对不行抗因素有一个界定。 4、没有明确的绩效考核制度，制度应当成文并下发。 5、一线员工仍持肯定的疑心态度和抵触心情，还需进展磨合，现在推行绩效考核简单产生不稳定因素。 xx对于工作擅长积存、总结阅历和缺乏，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起共享。有利于工作的沟通和改良，充分表达了发扬开放共享的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进展总结和共享，防止闭门造车。只有开放共享才能让全公司共同进退，共同提高！ f132.Co

15、M更多心得体会编辑推举 关于绩效考核重在科学考评心得体会 关于绩效考核重在科学考评心得体会 年终靠近，绩效考评摆上日程。盘点得失，图谋事业科学进展。绩效考评的标准、体系及其方法如何确立，成为各级检察机关特殊是院领导必需审慎思索的重大问题。 坚持“三应当”“三防止”。绩效考评对检察工作具有鲜亮的导向性，是检察工作贯彻落实科学进展观的重要表达。评得好，就会促进工作进展，评得不好，将可能适得其反。多年的阅历说明，考评工作:应当突出检察业务这个中心，扭住执法办案这个牛鼻子，引导干警熟悉“硬道理”，做好硬文章;应当突出重点，对任务和力量要求进展精到的分析与解剖，力戒面面俱到;应当遵循检察规律和司法规律，

16、从检察工作全局动身，既立足检观察检察，又跳出检观察检察，从而推动检察工作可持续进展。为此，就要防止顾此失彼，将一个部门的成绩建立在另一个部门的过失之上;防止不恰当地以数据和百分比划分档次;防止机械引进经济领域的考评方法，以抽象的数据来考核鲜活的检察实践。同时要努力克制“重业绩轻质效，重定量轻定性，重部门轻全局”等不良倾向，摈弃盲目追求“零过失”的完善主义倾向，刹住不切实际地比增长、比规模的苗头。 设置合理的考评“可控线”。要统筹兼顾、立足全局，因地、因时制宜，将一般与个别，一般与特别相结合，将定性、定质和定量考核相结合，侧重定性、定质。应以更为科学合理的“可控线”衡量办案水平，防止“一刀切”和

17、肯定化。在考察实体质量时，要合理设定考评“底线”。批捕起诉要制止捕后无罪、捕后不诉、捕后撤案，掌握捕后缓、管、免、罚的适当比例;公诉工作要严格掌握无罪、撤诉、变更起诉等状况的发生，严格掌握事实、定性、情节变更的适当比例;民行检察要以抗准为根底，改判为目标;职务犯罪侦查要标准使用侦查权，严控撤案、不诉以及无罪的比例。在考量程序标准时，应以“理性、平和、文明、标准”为标准，削减办案程序的恣意，强化检察权的自身监视制约，确保办案全程公正、透亮，做到查得清清晰楚，诉得干干脆脆，判得服服帖帖，力争办理一案，教育一片。 注意质量、效率和效果的统一。案件质量是检察工作的生命线，应当始终把质量作为考评的重中之

18、重。在注意质量的同时也不能无视效率和效果。迟来的正义不是正义，刑罚的惩处离不开时间的约束。要快侦、快捕、快诉、快审、快结，切实防止久审不诉、久侦不决，民行案件久审不结不抗，控申信访久审不复，有关工作久拖不决、久办不结等现象发生。严格遵守程序的时效性要求，严格掌握反复退查和延期手段的使用，不给公正正义留下无限猜疑的空间。坚持法律效果和社会效果的统一，坚持守护公正正义的检察工作价值取向，在法律效果为前提和首选路径的根底上，注意检察公信力的养成和人民群众认同感的培育，精确理解法律，恰当适用法律，追求办案效果最大化和最优化。 坚持正确导向，制定科学标准，注意质量和效率、效果的高度统一，是整个检察工作绩

19、效考评必需牢牢把握的几个关键。绩效考评是检察工作的导向，是衡量工作水平的标尺，更是检察事业进展的推动力，所以，对待绩效考评必需有科学的态度、平和的心态、理性的方法、标准的手段和严格的程序。 薪酬治理心得体会 一、模块的功能 组织规划模块的主要功能是承载企业基于战略目标所构建的、符合企业当前进展需要的组织架构、职务体系、职位体系和职称体系。在系统中建立起这些根底数据后，即可供职员治理、组织绩效治理、薪酬治理等其它业务模块调用。 职务体系模块的主要功能是对金蝶K/3人力资源治理系统中涉及的职务、职务类型、职级、职等数据进展维护。用户可依据自身实际需求对企业内部的职务进展设置，通过对职务类型、职级和

20、职等的设置将职务进展横向和纵向的划分。组织架构的功能主要是对组织进展一个清晰明白的构造划分组织树清楚明白，组织架构与职位体系严密依托职位体系是金蝶K/3人力资源治理系统的根底，金蝶K/3人力资源治理系统各个功能模块的实现都需要依托在职位体系上。职称体系的主要功能是企业可在系统中定义要使用的职称体系，包括职称类别、职称级别、职称。系统中还预置了国家标准职称体系，可供企业直接引用或参考。 职员治理模块主要供应用户对不同类别职员进展根底信息治理和人事日常事务处理，为其它业务模块供应完整的职员根底数据。主要功能包括：在职治理、不在职治理、离退休治理、离职治理、人事事务、合同治理、自定义预警和政策制度治

21、理。比方：在职治理可以对员工做出以下治理：新增、职员入错职位调整、删除职员、职员信息维护、职位说明、流程治理、档案审核、职员简历套打、排序、职员信息维护维护页面、职员查询。 二、模块的优缺点及其改良 1.组织规划系统的优点 1）可以对金蝶K/3人力资源治理系统中涉及的职务、职务类型、职级、职等数据进展维护。 2）组织构架是企业总体运营构造的索引，可以很清晰的看到企业目前的构造框架，有利于缺失构造的完善和战略目标确实定。 3）在系统中建立起来根底数据后，可供其他模块的调用。这样，节约了其他模块治理人员录入根底数据等，节约时间，提高了办事效率。 2.职员治理模块的优点 1）可以对不同类别职员进展根

22、底信息治理和人事日常事务处理，为其它业务模块供应完整的职员根底数据。 2）在职员治理中，对不同类型的治理设置非常完善。可以对不同类型的治理进展新增、删除、修改、转正等工作。这样，可以对企业的每一位职员进展有效治理。 3.组织规划模块的缺点及改良 1）本系统的背景单调，工作人员假如长时间连续工作，会感到眼疲惫。可以适当的设计一些休闲、放松类的背景。 2）本系统在经过不专业人士调整使用后，消失的小程序等错误不能自己补救。可以通过对程序的完善，来改善此种状况。 3）本系统没有联互联网，软件公司对系统的升级、改良不能够跟上步伐。应当联与互联网，可以准时的而得到系统更更好的改良。 4）系统是固定的，不能

23、够适应于共性化的企业的人力资源治理。可以设计出不同类型的版本，选出本企业适合的。 三、心得体会 通过这次试验，尤其是对组织规划和职员治理模块有了更深一步的了解。组织规划模块是对企业的总观，有利于对企业现状的熟悉和战略的制定。而职员治理模块则是对员工的治理。它能够比拟全面的对各类型员工、大局部指标进展治理同时，这些模块对根底数据的共享，节约了大量的时间和人力，提高了治理效率，此外，此次试验通过我们对软件的独立操作和探究，发觉了其中的缺乏及改良的方案。对以后的学习有很大的作用。 试验二：薪酬设计 一、薪酬设计模块的功能 薪酬设计可以承载不同类型员工的薪酬标准，可以定薪调薪业务应用，保证了薪酬策略的

24、有效实施。在定薪和调薪流程中，薪酬标准应用，保证了各级部门经理事前掌握，有利于薪酬公正、竞争和鼓励。同时薪酬设计还供应人事、薪酬和绩效、考勤的一体化和敏捷配置的解决方案，大大提高了效率。主要功能包括： 根底资料、方案设置、方案应用、职员薪酬变更。 二、模块的优点及其改良 1.薪酬设计模块的优点 1）实现了从薪酬方案设计、定薪调薪流程到薪酬核算的薪酬专业化流程应用。市场上多数工资软件都是针对财务人员进展工资核算发放用的，K3-HR系统可依据薪酬设计标准方案批量完成定薪调薪流程，并记录每个人的薪酬标准变更记录，应用到薪酬核算发放中。 2）大规模工作流应用：跨地域治理分支机构的企业实现自动推断审批处

25、理人的简单HR工作流应用。比方金蝶集团自身在全国各地的几十家分支机构的人事调动审批、绩效考核流程等工作流应用已经胜利上线。涉及几十家机构公司几百个大小部门数千人参加的工作流应用，系统实现了只需要设置集团统一的一条流程，则集团总部和全部分支机构的每一个人的HR工作流审批业务都可以在这条流程上运行，由系统按业务关系自动推断各个流程节点的审批人。 3）K3-HR多账套跨地域分布式应用功能包：可以进展跨数据库的人事、薪酬具体档案查询，可以通过K/3合并报表平台制作HR集团合并报表。 2.薪酬设计模块的缺点及改良 我觉得此模块很好，到目前还没有找到其缺点。 三、心得体会 通过这次试验，尤其是对薪酬治理的

26、过程有了更深刻的理解，也为今后更加深入把握人力资源治理软件的使用方法打下了良好的根底。同时，也留意到了薪酬治理体系中的问题，明白薪酬治理是一把双刃剑，必需上下个级别部门的协作才能发挥到其最大的成效，并且要着眼于员工个人绩效与薪酬的合理配置，同时注意员工薪酬和组织利润的有机结合，最终实现企业总体利润和效能的提升。此外此次试验通过我们自己的学习和探究，解决了很多软件应用上的困难，对以后的学习讨论起了很大的帮忙作用。 试验三：社保福利 一、社保福利模块的功能 社保福利治理是人力资源治理工作的重要组成局部。使用金蝶K/3人力资源系统，可实现对参保单位、参保职员的社保福利的记录治理功能。在业务数据治理的

27、根底上，金蝶K/3人力资源系统进一步供应详尽的社保福利报表。金蝶K/3人力资源系统供应业务类型、险种类型等敏捷的自定义功能以满意企事业单位的共性化需求。主要功能包括：根底资料、社保业务。 根底资料功能主要是将社保业务需要设置的根底资料，如社保参数、险种等集中在一起治理，便利用户操作。社保业务功能是对根底资料依据对社保福利进展治理。 二、社保福利模块的优缺点及改良 1.社保福利模块的优点 1）能够依据企业实际状况对不同的人员设置其享用不同保险账户。 2）能够设置保险计算公式，自动计算出人员所应缴纳的保险费用。 三、心得体会 通过这次试验，是我更加了解了社保福利模块的功能和操作程序。不过，由于接触

28、比拟少，对其整个的操作不是很娴熟，但是我信任，对于我们人力资源治理的专业人士来说，以后肯定会多了解、多练习、系统的把握我们的专业学问。 金蝶K/3人力资源治理系统是基于战略人力资源治理思想进展设计和开发，适用于国内大中型集团企业，同时兼容中小型企业的应用需求，帮忙企业实现根底人事治理、专业人力资源治理和员工自助等三个层面的应用。该系统采纳WEB应用，既可独立运行，又可与K/3其他系统无缝集成，为企业供应更完整、全面的企业应用解决方案。通过这次试验，使我们初步了解了软件的系统构造和系统工作流程。 葆德医管绩效考核培训心得体会 “葆德医管“绩效考核 编者按：根据全市统一部署，县卫生计生委主任、党组

29、书记王小杰日前带着县级公立医院院长、分管副院长、有关科室负责人参与了省卫生计生委组织的“葆德医管“绩效考核专题培训。培训由国内绩效治理专家、EMBA医院治理硕士周嫘主讲，主题为效劳人次法、BSC（即Balanced Score Card,平衡计分卡，源自哈佛大学，是从财务、患者、内部运营、学习与进展四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型医院绩效治理体系）等内容。现将参训医院撰写的培训心得体会予以刊发，供大家学习沟通。 一、效劳人次绩效治理体系架构 1.指导思想 以预算绩效为中心，以增量与增效为两大根本点，坚持鼓励机制与约束机制并重，以效劳人次及工程积分为主要手段，调发动工

30、的积极性、主动性和制造性，不断提高工作人员的效率和力量，提高医疗效劳质量。考核的内容以工作质量为主，强调公益性、患者满足度和工作效率，导向员工关怀提高工作质量，保持医院目标规划的实现。实现绩效工资安排制度变革，充分表达多劳多得、优劳优得。 2.效劳人次法绩效治理模式流程 临床以人次、病种、病级为主体；科室评价因素包括科室风险、科室责任、科室业务性质、病种风险、自身风险、业务量价值（包括门诊住院人次、占用床日、本钱率等）、劳动强度、工作规律性、科室影响力等；医技以项次、本钱、难强度为维度，借鉴RbrVS原理（即“以资源为根底的相对价值“.20世纪80年月末，由于考虑到当时的医疗效劳市场失灵，医疗

31、收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费方法。此项改革的焦点就是采纳以资源投入本钱支付取代以收费工程为根底的支付方法），表达医疗效劳价值；窗口及后勤效劳科室以全院病人规模及窗口工作件次为准；行政以全院病人规模、质量目标达成率、责任倒推为标准；而绩效考核主要针对日常缺陷考核、平衡积分卡方法下关键KpI（即关键绩效指标）考核，进展加分和减分设计，完善约束机制。 3.预算绩效四级安排制度 A绩效工资预算总额：找出总奖金的比值（以前三年平均值、波动峰值及综合效劳人次） B确定临床、医技、行政、后勤及医辅的比例 C核算各科绩效总额 D 科室二次安排 二、绩效安排及考核涉及的

32、重点要素 1.病案首页质量与DRGs（疾病诊断分组）权重测算。病案首页中需要通过ICD-10（疾病诊断编码）导出DRGs的相关信息，并测算出各病种权重，来计算每个医师的工作量和工作效率。这就要求病案首页精确性特别高，同时要求病案统计软件能实现各种数据的精确统计。 2.效劳人次的核心病种因子。分正向因子和负向因子。正向因子包括手术级别（、级）、操作类别如介入、穿刺、接生等、年龄构造（年龄越大或越小，积分越高）、是否抢救、是否输血、病情（是否告病重、告病危、是否有三种以上诊断、是否合并并发症等）。负向因子包括超低住院日（24小时内、48小时内、72小时内等）、患者评价（是否发生投诉、纠纷、赔付）、

33、医保违规（包括住院日超标或费用超标）、质量监视（包括医疗质量、护理质量、院感质量、用药质量等）。固然，还可以依据医院实际状况增减正向或负向因子。 效劳人次的核心：病种分级与分型。通过三线四型法，对病种进展分型。提出了一类病种、优势病种和战略病种的概念。对于一类病种，就是专科病种，假如骨科收治妇科患者就不属于一类病种，不能计入骨科工作量。医院要引导优势病种的例数不断增长，例数越多，专科特色越突出。医师是否有冒险精神取决于医院微观治理机制的引导。 3.医生单元。采纳病种运营治理和病人个体差异的病种因子评价体系，来科学有效衡量医生的工作价值。 4.护理单元。采纳“RbrVS“理论，以“护理垂直治理“

34、为根底，实现护理单元单独核算。通过护理工作的衡量因素（效劳人次、床日数、护理级别、手术级别、病情等）衡量护理人员工作量。 5.利益制度设计。保障利益主体的利益，兼顾道德和他方利益原则。目的是在绩效考核制度设计时要充分考虑到赐予临床和大夫暖和。 6.BSC（平衡记分卡）工具。通过十字架列举四大指标：眼前利益（财务类指标）分收入类指标、本钱类指标、风险类指标。远期利益（过程治理）分治理创新指标、技术创新指标。专家来医院做多少台手术时，我院能做，技术平移。内部。分质量指标和效率指标（如平均住院日、床位使用率、药占比、床均产值等）。单一统计某个指标会有缺陷和漏洞，如平均住院日会导致临床科室让患者快进快

35、出，床位使用率会导致压床病人增加，让更多不应当待在医院的病人待在医院。而床均产值一般7日内最大收益。外部。分患者满足度、零纠纷（掌握在15%以内的科室），科室要有化解纠纷的力量，把纠纷尽量消退在萌芽状态。 三、共享治理理念 1.进展趋势。今后的医院进展将从以往的鼓舞医生多看病人，为医院创收、医院快速扩张病床等现象，以及医保、农合患者住院费用按比例报销，医保、农合部门作为资金治理方，无法有效管控资金费用支出，过渡到医保、农合部门作为医疗效劳的购置方，将从按病种付费、DRGs（按疾病诊断分组）付费模式入手，逐步标准医院收费行为，限制医疗费用过快和不合理增长，来确保参保资金安全。那么必定倒逼医院转变

36、现有收入构造，标准收费行为，提高劳务收入含金量，削减无效业务收入比例，因此以劳务收入衡量医务人员劳动价值的粗放分奖金式的绩效考核，也就是课件中说的“临床科室收入减支出按比例、行政后勤无考核拿平均奖“,这种模式需要彻底打破，新的更加合理的绩效考核模式势在必行。 2.治理制度的设计。必需促使治理部门与被治理部门形成利益冲突的局面，通过权力约束机制引导和推动治理部门标准执行治理。治理部门对被治理部门按A、B、C、D、E五个等级确定考核成绩，考核成绩以A等级（最好）的科室占10%,E等级（最差）的科室也占10%为宜，假如90%的被治理部门成绩都是A等级，那么治理部门的绩效成绩将扣掉50%.同时，为了躲

37、避治理过程中的造假、舞弊行为，绩效考核中对治理部门设计一个越级投诉体系，院长对治理部门的绩效考核成绩有一票拒绝权，通过约束机制确保治理的有效性。 3.预算-加法，治理-减法。假如预算增长7%,但只想增长5%,那就让治理部门把2%罚出来。 4.建立和完善相互监视机制、利益捆绑机制。假如通过医院惩罚到个人，效果不明显，会越管越累，比方药占比。可以实行连坐的措施，个人连同科主任、整个科室一起惩罚，当个人利益牵涉到整个科室的利益时，大家会相互监视。逐步实现让治理部门成为裁判和监视者，而不是制度的执行者。 5.绩效治理黄金定律：永久不要奢望员工会做你盼望的事情，但是员工肯定会完成你检查考核的工作。所以，

38、不要让员工站在你的位置替你考虑事情，员工只会因考核而变得优秀。 6.亏损科室的医生、护士奖金肯定不能低于行政科室。 7.科主任考核内容。科室内部人员稳定。新技术把握和应用，分两个层面，一个是引进和实施新技术，另一个是如何让新员工对科室老技术得到尽快的传承。对亚专科分组要有清楚的规划，要有治理创新举措。担当绩效治理的职责。科主任应当多坐门诊，规定每个月几天门诊，假如没完成，年底不能评先进，把门诊病人留在门诊，转变门诊病人到病区就诊的习惯，同时调整医院的治理构造和数据构造（门诊病人与住院病人比、门诊费用与住院费用比等）。 8.目标责任书。科主任年初要制定目标责任书，这是科主任今年做规划、明年做总结

39、的文书。财务类指标、业务规模和业务收入、药占比、门诊病人与住院病人比等。0纠纷，0赔付。效率与质量：单床平均产值、抗菌药物使用等。一类病种治理。总费用、总例数、次均住院费用等。临床路径的开展。病种要从一类病种里选择。技术进展。新技术应用、优势病种、特色病种等。护理效劳工程。年底科主任要进展科室运营分析报告。 9.纠纷患者的应对措施。每天早上交班时，对科室的心情病人要进展床旁交班，完毕后护士长留下来安抚患者，假如科室未妥当处理，纠纷提交到医务科时，科室计1次医疗纠纷。医务科未能妥当处理纠纷，提交到副院长时，医务科记1次医疗纠纷。以此往上推，每次纠纷均与绩效挂钩。 10.绩效考核不是算奖金的工具，

40、而是以治理诊断入手，运用SWOT分析（即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析），找出医院的优势、劣势、时机、威逼等，制定清楚的战略规划，确定医院的进展愿景、规划目标、阶段性进展目标、核心理念、经营治理理念等，步步为营，逐步实现目标。 11.创新新理论。包括治理类创新和技术类创新。治理类创新，如患者满足度收集率，每月每个科室收集5条不满足事项加以改良，做到真正关注患者的满足度。技术类创新，如技术平移，医院不能做的手术，专家来院做多少台手术后，你能把这项手术做下来。这些都涉及到医院的远期利益，是治理者应当关注的事情。 四、比照总结体会 之前公立医院绩效安排多采纳以收入为主导的全本钱核算方式。这

41、种方式曾经在鼓励员工积极性上起到了肯定作用，但是其局限性也渐渐显现，已经不能适应医改的需要。医院收支绩效核算模式总体表达的是多收多得，而不能充分表达多劳多得，其主要弊端如下： 1.趋利动机明显 根据收支结余提取绩效工资，促使医务人员产生严峻的“趋利“行为，在这个制度下，刺激了大处方、乱检查、过度治疗行为，推动了看病贵。 2.治理幅度较窄 一些医院通过人为调整本钱，因此提取比例上调简单下调难。 3.安排不公 收费定价不合理，收入高的科室，收入就多，形成的“结余“就高，公益性特别性科室绩效长期偏低。 4.医疗效劳价格不合理 医疗效劳价格定价不合理性较多。根据收支结余提取绩效工资，造成收入先天性不合

42、理，结余自然很难合理。 5.收入拆分不合理 由于医生的收费价格偏低，间接收入拆分不合理，导致收支结余不合理，绩效提取自然不合理。 6.本钱核算不合理 根据收支结余，使得一些科室消失“负数“,无法表达供应不同医疗效劳所需的技术含量和风险。 7.科室需要担当新工程、新技术、新设备的本钱费用 科室开展新工程、新技术、买设备，就必需担当本钱费用，于是影响科室的积极性，可以不进修的人员就不进修，可买不行买的设备不增加，可开展不行开展的工程不开展，影响了医院效劳力量的建立，制约医院的技术进展。 8.不能表达工作效率 收支结余本钱核算，考量的是收入的增加，科室奖金数额与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作

43、量水平的变化，无法反映各自工作数量和质量。 9.科室之间缺乏可比性 以科室为单位，以收支结余作为统一评价标准，科室间缺乏可比性，各科室的规模水平、人员多少、设备占用、房屋面积占用等，无法充分表达科室资源投入产出，造成绩效工资单一根据收支结余，不能多维度评价。 绩效治理培训心得体会5篇 心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。语言类读书心得同数学札记相近；体会是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于阅历总结。下面是绩效治理培训心得体会会，请参考！ 绩效治理培训心得体会1 最近，领导要求拟一个关于稿件的绩效治理方法。在思索和制定方法的过程中，熬炼了自己，也

44、使我对绩效治理有了更加深入的熟悉，同时也体会到咱们公司绩效治理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家共享。 首先，绩效治理要重视员工的自我主动性。应从鼓励着眼，纯粹为完成指标采纳绩效考核单纯扣分是最简洁的形式。赶鸭子上轿的做法也是不行取，其结果也只能适得其反。一个好的鼓励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定稿件嘉奖措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的嘉奖，这样可以鼓励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。 其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效治理里面考核这

45、一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的KpI指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要到达这个目标就会相应在绩效治理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以把握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓舞员提高学习热忱和适应性。 再次，在制定绩效治理的时候还应当多征求员工意见，使他们都能参加到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触心情，二来员工以治理制定者的身份参加其中，融进了自己的意愿，能真正表达自己的利益，从而仔细遵守执行。 最终，绩效规划完成之后如何让员工始终保持执行的积极性，将执行变为自

46、己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是根据规划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者实行加分的嘉奖，对不执行者进展扣分的惩处，只有这样才能使保证整个绩效治理的安康进展。 绩效治理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的分散力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经受了没有水的苦痛后，熟悉到现阶段发挥团队的力气更重要。 总之，绩效治理体系必需有详细明确的目标，也就是真正搞清晰“绩效治理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。 绩效治理培训心得体会2 一、绩效治理培训心得体会 在人力资源部的组织下开展了绩效治理课程的培训。让我对绩效管治理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效治理的理念，熟悉绩效治理的重要性，学习绩效治理的方法和工具，进展实际安全演练，实践绩效治理的方法和技巧。 特殊是对绩效客理制订方面，教师用了大量的安例进展说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确详细事项；是否具有可衡量性，比方在数量、时间、质量、本钱等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效治理中的沟通辅导工作在整过绩效治理都是起着特别重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和治理