[精选]企业6S管理--从预算管理到战略管理(ppt 32页).pptx

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1、6S6S管理体系管理体系从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S是什么6S的运行6S的开展与透视6S带来的酸甜苦辣预算管理系统1、6S的定义2、6S的运行3、6S的实施效果战略管理系统4、6S战略管理体系5、6S的战略性思维6、6S的酸甜苦辣讲义提纲发发展展 6S6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。的一种系统化管理模式。6S6S管理体系是管理体系是6 6个体系的简称，具体是指：利润个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系中心编码体系Profit Center number system

2、Profit Center number system、利润中心管理报告体、利润中心管理报告体系系Profit center management account systemProfit center management account system、利润中心预算体系、利润中心预算体系Profit center budget systemProfit center budget system、利润中心评价体系、利润中心评价体系 Profit Profit center measurement systemcenter measurement system、利润中心审计体系、利润中心审计体系

3、 Profit center Profit center audit systemaudit system、利润中、利润中 理人考核体系理人考核体系 Profit center manager Profit center manager evaluation systemevaluation system等。等。6S6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的导及监督实施机构是集团董事会下设的6S 6S

4、 会。会。6S6S既是一个全面预算管既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反响不及时、财务及经营风险控制不到位、企业机制不健全、管理信息反响不及时、财务及经营风险控制不到位、企业开展方向不明确、人才鼓励机制不科学等问题。开展方向

5、不明确、人才鼓励机制不科学等问题。6S6S是什么是什么6S6S是什么是什么6S6S管理体系的系统化设想是：以专业化管理为基本出发点，突管理体系的系统化设想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到在利润中心推行全面预算管理，将经营目

6、标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中惩；对利润中 营及预算执行情况进行审计，确保管理信息营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。岗制，逐

7、步建立起选拔管理人员的科学程序。6S6S管理体系的基本思路之一管理体系的基本思路之一利润中心编码体系利润中心编码体系 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心称会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心称为一级利润中心，每个利润中心再划分为更小的分为一级利润中心，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心称为二级利润中心等，并逐一编制号支利润中心称为二级利润中心等，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大局部资产，同时使每个利润中心对自身的管理

8、也有大局部资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。清楚的界定，便于对每项业务实行监控。利润中心编码体系在华润集团的运行利润中心编码体系在华润集团的运行五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6 6个体系即个体系即6S6S的管理框架。的管理框架。6S6S的系统化设想是，在专业化的基础上，将的系统化设想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使

9、管理排列清晰，进而推行预算管理，更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。编制管理报表，相应进行审计和评价考核。19991999年，这一看似简单而普年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。今今天天看看来来，集集团团的的业业务务调调整整和和资资产产重重组组成成了了一一种种管管理理常常态态，不不说说波波澜澜不不

10、惊惊，但但也也称称不不上上什什么么淘淘沙沙大大浪浪，而而且且不不仅仅是是集集团团推推动动，利利润润中中心心也也主主动动参参与与。然然而而，当当初初在在管管理理层层次次不不清清和和管管理理信信息息不不畅畅的的情情况况下下，打打破破股股权权关关系系并并按按业业务务归归类类以以及及将将业业务务细细化化，简简直直就就是是一一场场利利益益格格局局的的调调整整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。利润中心编码体系在华润集团的运行利润中心编码体系在华润集团的运行比比方方在在确确定定一一级级利利润润中中心心时时，广广告告展展览览公公司司作作为为集

11、集团团二二级级法法人人企企业业，与与其其他他二二级级公公司司处处在在同同一一个个管管理理层层面面，只只不不过过是是盈盈利利奉奉献献及及资资产产规规模模相相比比起起来来较较小小而而已已，但但要要是是按按业业务务性性质质和和资资产产构构成成来来划划分分，将将其其并并入入华华润润物物业业属属下下管管理理可可能能更更为为精精简简高高效效，同同时时也也符符合合专专业业化化和和重重要要性性原原则则；再再比比方方华华润润超超市市原原在在五五丰丰行行属属下下，而而要要重重点点开开展展超超市市零零售售就就要要将将其其脱脱离离食食品品加加工工分分销销业业务务，提提升升为为专专业业化化的的一一级级利利润润中中心心，

12、转转由由集集团团直直接接管管理理显显然然更更为为扁扁平平化化；还还比比方方在在细细化化一一级级利利润润中中心心业业务务时时，集集团团财财务务部部要要与与每每一一家家利利润润中中心心协协商商划划分分利利润润点点并并设设计计管管理理报报表表，不不仅仅要要做做大大量量的的分分析析研研究究工工作作，甚甚至至还还要要加加上上“连连蒙蒙带带骗骗才才达达成成管管理理线线条条的的清清晰晰和和管管理理报报表表的的深深入入。不不过过这这并并不不说说明明华华润润的的经经理理人人缺缺乏乏觉觉悟悟，而而是是在在当当时时多多元元化化经经营营惯惯性性和和业业绩绩文文化化模模糊糊的的大大环环境境下下，推推行行一一种种全全新新

13、的的管管理理制制度度和和运运行行模模式式无异于一场革命。无异于一场革命。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理

14、报告，由此解决了集利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。6S6S管理体系的基本思路之二管理体系的基本思路之二利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系 管理报告体系的在华润集团的运行实例管理报告体系的在华润集团的运行实例华润励致洋行家私珠海管理报告华润励致洋行家私珠海管理报告20042004年年7 7月月重庆分行重庆分行一、公司简评一、公司简评1 1、销售收入分析、销售收入分析2 2、费用分析、费用分析3 3、应收帐款分析、应收帐款分析4 4、库存分析、库存分析二、市场分析二、市场

15、分析由总经理汇报由总经理汇报三、主要业绩明细三、主要业绩明细备注：所有分析须细化到每个明细科目。备注：所有分析须细化到每个明细科目。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由

16、下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够到达什么样的目标，也就下一个年度乃至今后几年能够到达什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。体规划。6S6S管理体系的基本思路之三管理体系的基本思路之三利润中心预算体系利润中心预算体系 预算体系的

17、在华润集团的运行实例预算体系的在华润集团的运行实例备注：预算在每年的备注：预算在每年的9 9月开始编制。月开始编制。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标

18、，目的是要做到公平合理，既可以业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定局部集团理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定局部集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务开展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利

19、润中心非经务开展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。评价，但可视具体情况给予奖惩。6S6S管理体系的基本思路之四管理体系的基本思路之四利润中心评价体系利润中心评价体系 6S6S评价体系与综合计分卡评价体系与综合计分卡Balanced Scorecard综合记分卡综合记分卡BSCBSC也称平衡计分卡，是近年来较流行且较有代表性的一套绩效也称平衡计分卡，是近年来较流行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的开展战略，通过四个方面

20、即财务、客户、内部经评价方法。它着眼于企业长远的开展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财务营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财务EVAEVA、ROEROE等、顾客如何增加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满等、顾客如何增加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和忠诚度、学习学习能力、产品创新能力等和过程内部管理、控制意度和忠诚度、学习学习能力、产品创新能力等和过程内部管理、控制。根据这四个方面的要求，确定具体要做的事，定出很细的方案，也就是把行。根据这四个方面的要求，确定具体要做的事

21、，定出很细的方案，也就是把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的财务及非财务的包含各个动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的财务及非财务的包含各个方面的指标。根据开展的战略，不一定只看重财务的指标，比方公司为了占领市方面的指标。根据开展的战略，不一定只看重财务的指标，比方公司为了占领市场而进行兼并收购，我们就会从收购什么对象、收购代价是什么、场而进行兼并收购，我们就会从收购什么对象、收购代价是什么、PEPE是什么样的是什么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，这些指标可以细化到每道工序、等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，这些指标可以细化到每道工序、每个

22、人，而这些指标才是整个评价体系中最重要的。每个人，而这些指标才是整个评价体系中最重要的。6S6S评价体系与综合计分卡评价体系与综合计分卡Balanced Scorecard华华润润集集团团6S6S评评价价体体系系就就是是以以综综合合记记分分卡卡的的评评价价理理念念为为基基础础制制定定的的，该该体体系系不不仅仅包包括括财财务务和和预预算算指指标标，还还包包括括了了内内部部经经营营情情况况、基基本本素素质质、基基础础管管理理水水平平、企企业业经经营营开开展展策策略略、长长期期开开展展能能力力和和创创新新能能力力等等方方面面的的评评价价指指标标，这这些些非非财财务务指指标标实实际际上上涵涵盖盖了了综

23、综合合记记分分卡卡客客户户、内内部部经经营营程程序序和和学学习习成成长长能能力力三三个个方方面面的的考考核核内内容容。另另外外，针针对对集集团团业业务务多多元元化化，涉涉及及行行业业较较多多，每每一一个个行行业业都都有有各各自自不不同同的的特特色色，而而且且不不同同利利润润中中心心又又有有不不同同资资本本结结构构等等因因素素，集集团团6S6S评评价价体体系系中中引引入入了了经经济济附附加加值值EVAEVA的的概概念念，便便于于评评价价比比较较各各利利润润中中心心创创造造股股东东价价值值的的大大小小，这这在在实实践践中中应应该该说说是是对对综综合合记记分分卡卡理理论论的的一个开展。一个开展。平衡

24、计分卡在东莞华润水泥厂平衡计分卡在东莞华润水泥厂 首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的开展战略，首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的开展战略，在公司的开展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角在公司的开展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，形成假设干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的绩度对战略进行分解，形成假设干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的绩效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映

25、出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况。况。清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉有清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉有多大困难，但在实际操作中就并非如此，它的多大困难，但在实际操作中就并非如此，它的“平衡原理是非常的深奥。平衡原理是非常的深奥。最伤脑筋的是具体的绩效指标确实立和计分方法，在确立好的绩效目标下，最伤脑筋的是具体的绩效指标确实立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以究竟选择什么样的绩

26、效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？什么样的状态算及如何去量化？什么样的状态算8080分，怎么算分，怎么算100100分，分数是否合理，与之参分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需要照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标-吨水泥电吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.1433.14度到度到4040度

27、度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100100分，分，5050分又该分又该是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最正确状态是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最正确状态,是水泥产量是水泥产量最高的一个月，其电耗最低最高的一个月，其电耗最低33.1433.14度度/吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最正确状态定为在现有的工艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最正确状态定为100100分，依分，依据历年波动幅度，每升高据历年波动幅度，

28、每升高10%,10%,降降1010分。还有建立人力资源管理体系绩效目标分。还有建立人力资源管理体系绩效目标下的人均工资，多少能到达满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？是多下的人均工资，多少能到达满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？是多好还是少好？象这样需要斟酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理，有好还是少好？象这样需要斟酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理，有些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案指标比，在计算公式上以相对些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案指标比，在计算公式上以相对增减量百分数为计分额度，防止绝对值波动较大造成分数的大起大落！增减量百分数为计分额度，防止绝对值波

29、动较大造成分数的大起大落！平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行工作的重要作用。例如，我司发电车间，工作的重要作用。例如，我司发电车间，20042004年年3 3月月“降低单位可变成本在平衡降低单位可变成本在平衡计分卡上反映计分卡上反映“情况一般，公司领导要求发电车间查找原因，经仔细检查是情况一般，公司领导要求发电车间查找原因，经仔细检查是“单位水泥电力成本指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做出单位水泥电力成本指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做出简评。据此可以看出

30、，上级领导进入计分卡后，可查看整张计分卡，并对显现出简评。据此可以看出，上级领导进入计分卡后，可查看整张计分卡，并对显现出的数据进行简评，对今后的工作做出批示。这样就形成了一种即时的、动态的管的数据进行简评，对今后的工作做出批示。这样就形成了一种即时的、动态的管理，可以随时发现和解决问题，保证企业战略的最终实现。理，可以随时发现和解决问题，保证企业战略的最终实现。还有，我们做人力资源工作的，过去不大注意离职率，反正缺了人手，再到还有，我们做人力资源工作的，过去不大注意离职率，反正缺了人手，再到人才市场招聘，现在不同了，这个月离职了人才市场招聘，现在不同了，这个月离职了5 5个人，平衡计分卡马上

31、显视分数不及个人，平衡计分卡马上显视分数不及格，可能要影响战略，于是我们要即刻找原因，加快招聘进度，以弥补本月人数格，可能要影响战略，于是我们要即刻找原因，加快招聘进度，以弥补本月人数的缺乏。的缺乏。有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词“将事件将事件摊在阳光下接受检验摊在阳光下接受检验,平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在“阳光阳

32、光下接受检验。下接受检验。6S6S管理体系的基本思路之五管理体系的基本思路之五利润中心审计体系利润中心审计体系 管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。的质量。利润中心审计体系在华润集团的运行利润中心审计体系在华润集团的运行1 1、监测战略管理的细化及执行。审计按、监

33、测战略管理的细化及执行。审计按6S6S管理要求，检查有关利润中心在管理要求，检查有关利润中心在集团宏观战略的框架下，细化了的产品、地域、营销、人才等战略情况，集团宏观战略的框架下，细化了的产品、地域、营销、人才等战略情况，并监测有关战略的执行情况及进度，促进集团的宏观战略在微观得到落实，并监测有关战略的执行情况及进度，促进集团的宏观战略在微观得到落实，防止大的偏差。防止大的偏差。2 2、维护、维护6S6S管理报告数据的真实性。审计以审阅、抽查、复算、分析等方法，管理报告数据的真实性。审计以审阅、抽查、复算、分析等方法，对财务原始数据、对财务原始数据、6S6S管理报告编制过程及相关资料进行检查，

34、披露其中的管理报告编制过程及相关资料进行检查，披露其中的问题及不合理之处，提出具建设性的改进意见，维护问题及不合理之处，提出具建设性的改进意见，维护6S6S管理报告数据的真管理报告数据的真实完整性。实完整性。3 3、促进预算管理的层层落实。有的利润中心特别是有的基层利润点及新并、促进预算管理的层层落实。有的利润中心特别是有的基层利润点及新并购单位，对预算重视程度缺乏；另外由于考核鼓励与预算完成情况挂钩，购单位，对预算重视程度缺乏；另外由于考核鼓励与预算完成情况挂钩，预算管理中的人为因素对预算的客观合理性带来影响。而从审计角度对预预算管理中的人为因素对预算的客观合理性带来影响。而从审计角度对预算

35、管理过程的检查审阅，可以起到帮助预算的推行的良好作用。算管理过程的检查审阅，可以起到帮助预算的推行的良好作用。4 4、引导考核评价体系与理念落实到基层。审计在这方面首先是通过审核，、引导考核评价体系与理念落实到基层。审计在这方面首先是通过审核，向利润中心、利润点推行集团的考评理念，促使利润中心、利润点充分重向利润中心、利润点推行集团的考评理念，促使利润中心、利润点充分重视考评工作；其次审计通过检查经营成果、管理机制，揭示经营中出现的视考评工作；其次审计通过检查经营成果、管理机制，揭示经营中出现的一些主观或非主观的问题，并促使有关方面加以改进、完善，力求考评更一些主观或非主观的问题，并促使有关方

36、面加以改进、完善，力求考评更加公平、公正、合理。加公平、公正、合理。6S6S管理体系的基本思路之六管理体系的基本思路之六利润中利润中 理人考核体系理人考核体系 预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中到利润中 理人。利润中理人。利润中 理人考核体系主要从业绩评理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中利润中 理人目前的工作表现、今后的开展潜力、能够理人目前的工作表现、今后的开展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三局部的考核结果，进胜任的职

37、务和工作建议。根据以上三局部的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。一步决定对经理人的奖惩和使用。经理人考核体系与五步组合论经理人考核体系与五步组合论 五步组合论选聘五步组合论选聘CEOCEO、组建、组建团队、确定战略、形成竞争力、团队、确定战略、形成竞争力、考评业绩与考评业绩与6S6S管理体系有着内管理体系有着内在的联系，从这幅关系图中可以在的联系，从这幅关系图中可以清楚地反映出来图清楚地反映出来图2 2。而且，。而且，五步组合论的核心是人五步组合论的核心是人CEOCEO和团和团队，队，6S6S是通过考评是通过考评“人来实人来实现企业管理的循环上升。作为企现企业管理的循环上升。作为企业来

38、说，管理思路和管理体系一业来说，管理思路和管理体系一定要是一脉相承的，企业管理的定要是一脉相承的，企业管理的核心都是围绕核心都是围绕“人来展开的，人来展开的，而而6S6S管理体系与五步组合论在企管理体系与五步组合论在企业管理中的关系正是通过这个最业管理中的关系正是通过这个最为重要的方式为重要的方式-对人的评价来显对人的评价来显示图示图3 3，6S6S管理体系通过一整管理体系通过一整套战略性指标来评价五步组合论套战略性指标来评价五步组合论中的经理人和团队，从而到达导中的经理人和团队，从而到达导向的作用，保障战略的执行。因向的作用，保障战略的执行。因此，此，6S6S管理体系反响了五步组合管理体系反

39、响了五步组合论的核心思想。论的核心思想。6S6S管理体系的实施效果之一管理体系的实施效果之一 6S6S管管理理体体系系保保证证了了集集团团全全面面预预算算管管理理的的运运行行，实实际际上上是是一一个个系系统统化化的的全全面面预预算算管管理理实实施施方方案案，它它对对公公司司管管理理的的变变革革性性推推动动作作用用从从多多个个角角度得到了反映。度得到了反映。基础作用基础作用 为管理层的重大决策提供依据。通过为管理层的重大决策提供依据。通过6S6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营理信息，加深了对每个一级利润中心实际

40、经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在的调整和资源的合理配置。正是在6S6S体系运行体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资资4 4大类、大类、232

41、3个一级利润中心，从而走上了从多个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化开展道路。业化开展道路。指导作用指导作用 促进企业对自身业务的促进企业对自身业务的理解。理解。6S6S体系的实施，提供体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜在在地测算自己的目标，杜绝预算绝预算“编数，这个测算编数，这个测算过程，促进了利润中心对自过程，促进了利润中心对自身业务的理解。身业务的理解。互动作用互

42、动作用 推动企业的良性互动。推动企业的良性互动。6S6S体体系要求有人能不断发现和提出问系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于回应和改进。这些都源于6S6S管理管理体系实施过程中自然培养出来的体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。企业良性互动意识。标准作用标准作用 考核评价机制公开公平。利润中心评价考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中体系、利润

43、中 理人考核体系通俗易懂，同理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和鼓励机时严格执行，促使集团的管理重点和鼓励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性开展。性开展。6S6S管理体系的实施效果之二管理体系的实施效果之二 渗透作用渗透作用 企业管理更深入细致。企业管理更深入细致。6S6S体体系的深入实施，使经理人的注意系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的

44、经营状况，及时发个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，现和解决问题。另外，6S6S管理体管理体系中的信息系统，使利润中系中的信息系统，使利润中 营营状况透明化，成为一个有效的监状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。的贪污腐败。6S6S战略管理体系战略管理体系 6S6S管管理理体体系系的的作作用用从从最最初初的的仅仅仅仅是是一一套套集集团团预预算算管管理理的的报报表表工工具具，开开展展到到今今天天成成为为华华润润集集团团管管理理多多元元化化控控股股企企业业的的战战略略管管理理工工具具，它它把把华华润润管管理理多多元元化化企企业业

45、的的理理念念与与实实践践融融为为一一体体。6S6S是是华华润润的的核核心心管管理理系系统统，其其目目的的是是使使华华润润的的管管理理模模式式与与集集团团股股权权复复杂杂和和业业务务繁繁多多等等具具体体情情况况相相适适应应，由由管管理理法法人人企企业业转转到到管管理理主主要要业业务务与与资资产产上上来来；由由分分别别多多元元化化管管理理，转转变变到到各各自自专专业业化化管管理理上上来来，最最终终通通过过行行业业整整合合，推推进进集集团团和和利润中心开展战略的实施。利润中心开展战略的实施。6S6S是是6 6个个SystemSystem的递进组合，按内在逻辑不妨可以重新表述为：的递进组合，按内在逻辑

46、不妨可以重新表述为：利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系Profit center business strategy systemProfit center business strategy system利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系Profit center master budget systemProfit center master budget system利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系Profit center management reporting systemProfit center management reporting system利润中心

47、内部审计体系利润中心内部审计体系Profit center internal audit systemProfit center internal audit system利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系Profit center performance measurement systemProfit center performance measurement system利润中利润中 理人考核体系理人考核体系Profit center manager evaluation systemProfit center manager evaluation system 6S6S是是将将

48、华华润润多多元元化化业业务务与与资资产产划划分分为为战战略略业业务务单单元元，并并将将其其作作为为利利润润中中心心进进行行专专业业化化管管理理，同同时时不不断断推推进进行行业业整整合合的的一一种种体体系系。6S6S涵涵盖盖战战略略管管理理的的基基本本思思想想，既既是是一一个个行行业业分分类类组组合合体体系系，也也是是一一个个全全面面预预算算管管理理体体系系，是是一一个个综综合合信信息息管管理理体体系系，也也是是一一个个业业务务监监测测体体系系，还还是是一一个个评评价价与与考考核核体体系系。它它建建立立在在战战略略管管理理理理论论的的基基础础之之上上，以以战战略略业业务务单单元元为为出出发发点点

49、，以以全全面面预预算算为为切切入入点点，以以管管理理信信息息为为关关注注点点，以以内内部部审审计计为为支支持持点点，以以评评价价考考核核为为落落脚脚点点，其其目目的的不不仅仅是是解解决决会会计计管管理理方方面面的的问问题题，而而是是要要解解决决集集团团的的系系统管理问题，最终确立以战略为中心的管理系统。统管理问题，最终确立以战略为中心的管理系统。6S6S的战略性思维的战略性思维1 1以以多多元元化化控控股股下下的的专专业业化化管管理理为为基基本本框框架架，突突破破股股权权与与财财务务架架构构，首首先先将将集集团团所所有有业业务务与与资资产产按按行行业业划划分分为为多多个个利利润润中中心心及及利

50、利润润点点，逐逐一一编编制号码，并通过确定开展战略引导业务整合；制号码，并通过确定开展战略引导业务整合；2 2在在利利润润中中心心行行业业分分类类和和开开展展战战略略的的基基础础上上，推推行行全全面面预预算算管管理理，将将开开展展战战略略细细化化为为年年度度经经营营目目标标，并并层层层层分分解解，落落实实到到每每个个业业务务单单元元的的日日常常经营上，借以进行过程控制；经营上，借以进行过程控制；3 3在在战战略略执执行行过过程程中中，每每个个利利润润中中心心定定期期进进行行管管理理分分析析和和编编制制管管理理报报告告，并并汇汇总总成成为为集集团团总总体体管管理理报报告告，作作为为战战略略执执行