家具行业高层管理实务训练专题讲座.pptx

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1、现代管理培训系列讲座现代管理培训系列讲座：高层管理实务训练高层管理实务训练讲座讲座本讲座的目的本讲座的目的通过本课程的训练，你将能够：通过本课程的训练，你将能够：n理解什么是管理理解什么是管理n明白作为一个高层管理者应具备的根本素明白作为一个高层管理者应具备的根本素养养n如何进行有效的员工管理如何进行有效的员工管理绳子打结:一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。当你的双手拿住绳子后，就不许再松手。你要让绳子打个结。游戏启发：改变情势之前先改变自己。启发：改变情势之前先改变自己。管理的目的管理的目的管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。了解什么影响员工的工作

2、绩效 四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境员工主管环境环境时机鼓励技能绩效外内诊断员工绩效问题原因的问题:此员工是否：n知道该做什么什么？（知识）n知道如何如何做？（技能）n知道何时何时做？（时间）n知道为什么为什么做？（全局思考）n愿意愿意做？（动机）n具备了必要的工具、资源和信息工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）n是否及时收到绩效反响反响，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反响）导致绩效低下的一些原因n技术水平不够；n实践不够；n人际关系技能差；n执行任务时缺乏自信；n不清楚任务的轻重缓急；n绩效反响不够；n组织过程有缺陷；n资源和支持不够；n人员

3、与任务不匹配；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。分析是什么影响表现和绩效？不知道该做什么。（没有清楚定义工作没有清楚定义工作）不知道应该完成这项工作（没有传达清楚没有传达清楚）不知道该怎样做这项工作（没有提供与工作有关的技能培训没有提供与工作有关的技能培训）认为主管的方法会不起作用（缺乏与下属的主动沟通缺乏与下属的主动沟通）认为自己的方法会更好 （没有征求下属意见没有征求下属意见）认为其他一些事情更重要 （没有听取员工的建议没有听取员工的建议）认为自己正在做这项工作（没有及时给予员工反响信息）没有及时给予员工反响信息）员工的状态员工的状态

4、管理者的责任管理者的责任分析是什么影响你的表现和绩效？完成这项工作对员工来说没什么好处（没有就工作的好处达成共识）完成这项工作对员工来说没什么好处（没有就工作的好处达成共识）不做该工作可获得回报。不做该工作可获得回报。（奖励不当）（奖励不当）如果做这项工作会得到惩罚。如果做这项工作会得到惩罚。（惩罚不当）（惩罚不当）预期会有负面效果。预期会有负面效果。（没有就工作的结果达成共识）（没有就工作的结果达成共识）不作出努力并不会有什么不好的结果（制度有漏洞）不作出努力并不会有什么不好的结果（制度有漏洞）存在超出员工操作能力的障碍存在超出员工操作能力的障碍 （没有给予必要的资源支持：权（没有给予必要的

5、资源支持：权 力、信息、人力等）力、信息、人力等）。员工的状态员工的状态 管理者的责任管理者的责任评估员工的工作表现工作表评估员工的工作表现工作表一、认识管理的内涵一、认识管理的内涵需要进行有效管理的五个领域n领域管理自我n领域管理工作n领域管理人员n领域管理人际关系n领域管理具体情景摘自罗伯特K伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创立者和领导者环境管理的几个关键要素资源？目标？过程评估？管理者要做什么管理者要做什么:方案：方案：战略规划、政策、程序、规则、工作战略规划、政策、程序、规则、工作方案、预算方案、预算组织：组织：职务设计、部门组合、职权分配职务设计、部门组合、职权分配、协调协调人事：

6、人事：获取、保持、开展、评价、调整获取、保持、开展、评价、调整领导：领导：愿景、价值观、鼓励、沟通愿景、价值观、鼓励、沟通操作：操作：标准、测量、比较、纠正标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。五项职能构成一个管理循环。有效管理的八个步骤11.评估结果n我们到达哪里？2.分析需要n我们现在在哪里？3.设立目标n我们应该做什么？n怎样衡量进展？n要使用哪些特定的标志工具？4.确定责任n何人何时做何事？5.衡量进展n我现在做得怎么样？n你现在做得怎么样？n我们现在做得怎么样？6.评价表现n我完成得怎么样？n你完成得怎么样？n我们完成得怎么样？7.认可工作进步n将如何奖励你8.规划未来n接

7、下来我们要做什么？n我们应该停止哪些工作？n哪些东西要进行？有效管理的八个步骤2管理的层次及其关键职责高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事区分管理和非管理工作自我检讨：你在做什么自我检讨：你在做什么？二、优秀管理者的素养二、优秀管理者的素养明确你主管的是什么明确你主管的是什么？n主管是劳心而非劳力者 n主管是人才而非人手 n主管不是当官 n主管是既管又理的人 n主管是负责单位业绩成败的人 管理者的竞争力模型管理者的竞争力模型管理变化个人的个人的可信感可信感战略管理、财务管理、市场营销、生 产 管 理等招聘、使用、开辟、评价、报酬鼓励、沟通交流、调整等关注变化改善流程推

8、动变化评估结果掌握事业知识掌握人力资源行为管理者条件框架管理者条件框架行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的能力和意志作为一个社会人该有的多方面的常识作为一个职业人应有的知识技能和使命感促进促进业绩的业绩的责任感责任感理 解 部下心理的能力站在他人立场去思考的能力粒使 工作 系 统地 进 展的能力改善工作方法的能力管理者的角色模型n经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。人际关系传递信息作出决策管理者的人际关系管理者的人际关系对于上级下属 执行者 合作伙伴 对于同僚合作伙伴 联络官 对于员工企业代言人 决策者 教练自我诊断，认识自己 n是否有管理意意愿愿：通过管理工作，引导人

9、们共同努力取得成就。n是否有管理觉觉悟悟：智力比知识更重要；素养比智力更重要；觉悟比素养更重要。n是否有管理能力能力：管理知识、管理技术、领导艺术成功的管理者的四条根本特征11.成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们接受现实。接受现实。他们对下属的“推力”超过了下属可接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担忧达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制造者”，

10、但是他们把对员工的高期望与老实、开放的思想和公平待遇结合起来。2.成功的管理者支持上司为实现公司的目成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作。标而工作。一旦上级作出了决定，他们会接受上级的决定。他们认为，上司更有经验、更有见识、更可能提出最有效的行动建议即使与他的意见不同。成功的管理者的四条根本特征23.成功的管理者能预料到他们的决定会导成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大局部后果致的大局部后果下个星期或者下个下个星期或者下个月作为方案和决定的结果将会发生什么月作为方案和决定的结果将会发生什么？成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题并且

11、汲取了其他人参加方案工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么，并且进行的行动。成功的管理者的四条根本特征34.成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：如果他们没有做这个或那个，或者他们把这如果他们没有做这个或那个，或者他们把这件事或那件事做得更好，结果都会更令人满件事或那件事做得更好，结果都会更令人满意。他是一个渴望做得更好的人。意。他是一个渴望做得更好的人。管理者要明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心上。当他拒绝某个要求时，他必须给出符合逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但是它必须是合理的。比方对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解释。而

12、对与工作相关联的问题必须要找双方均可接受的答案。成功的管理者支持工作必须很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心软。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。成功的管理者的四条根本特征4分析：你是什么样的管理者分析：你是什么样的管理者？保姆型开展型堕落型专制型低 关心工作 高高关心人低检讨：你有这些错误吗检讨：你有这些错误吗？1.1.拒绝承担个人责任拒绝承担个人责任 2.2.未能启发工作人员未能启发工作人员 3.3.只重结果只重结果 无视思想无视思想 4.4.在公司内部形成对立在公司内部形成对立 5.5.一视同仁的管理方式一视同仁的管理方式 6.6.忘了公司的命脉：利润忘了公司的命脉：利润 7.

13、7.只见问题只见问题 不看目标不看目标 1.1.不当老板不当老板 只做哥们只做哥们 2.2.未能设定标准未能设定标准 3.3.纵容能力缺乏的人纵容能力缺乏的人 4.4.眼中只有超级巨星眼中只有超级巨星 摘自职业经理人常犯的11种错误 讲师：余世维 哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，富顿公司中国总经理。三、怎样做优秀的管理者三、怎样做优秀的管理者设立绩效目标框架设立绩效目标框架企业战略企业战略 经营理念经营理念 绩效来源部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的目标绩效指标数量本钱质量时间衡量原则SMARTSMTABC5W2HSUMMIT绩效目标绩效目标管理者的绩效模型管理者

14、的绩效模型内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划公司战略明确自己的职责范围和明确自己的职责范围和KPIS自定指定挑选最好的候选人作为你的员工挑选最好的候选人作为你的员工:原则：原则：PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior.收集应聘者过去的收集应聘者过去的S

15、TARs.S/T：情形和任务情形和任务A：行动行动R：结果结果S/TAR管理员工的绩效管理员工的绩效分析职位的素养维度分析职位的素养维度素养维度素养维度知识知识/技能技能K/S能力能力A动机动机M如何找出某个职位的素养维度？如何找出某个职位的素养维度？工作分析（JobAnalysis）ObjectiveoftheRoleKeyTasks&Duties素养维度KSAM关键行为行为类问题情形/任务S/T行动A结果R请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务基于行为的结构化面试方法基于行为的结构化面试方法:了解自己的员工了解自

16、己的员工n望：观察员工的工作；n问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界；n闻：听员工分析工作和改善工作的方案；n切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。员工的评估员工的评估方面工程说明观念客户、企业、上级、同事、业务、自我目的是判断人的状况、问题和潜力，确定如何培养、改善和使用员工。知识能力自我管理、理解能力、核心业务、创新突破、表达能力、协调能力、承受能力潜力开展能力、业务潜力、管理潜力、开展程序表现责任心、主动性、协作精神、时间观念、严谨作风、亲和力、纪律性清楚地定义员工的工作清楚地定义员工的工作无法充分和准确地对工作进行定义，这是绩效管理问题产生的最常见的原因。把你的要

17、求说清楚，这是要别人做好一件事情最根本的前提。你没有说清楚，最后却责怪别人不按要求做，这根本就是在无理取闹。事务型作业岗位标准事务型作业岗位标准责任人签字:上级主管签字:制定岗位工作标准制定岗位工作标准协调型作业岗位标准协调型作业岗位标准责任人签字:上级主管签字:工作规范管理岗位标准管理岗位标准责任人签字:上级主管签字:委派工作的程序委派工作的程序说明目的。介绍你要求做的事。具体交代目标强调按时并准确地完成任务的重要性。征得对目标的认同。商定一个完成的日期。如果任务很大，那就确立阶段性的小目标，并且以相应的时间来划分。讨论人们承担新任务可能得到的好处：可以包括增加职责，学习的时机，增加知名度或

18、者晋升的时机。要确认这个人接受了这任务及任务的范围，握手是表示接受的适宜方式。进行明确的述职面谈进行明确的述职面谈面谈方式和环境面谈方式和环境交代简洁交代简洁明确明确提供与工作相关的培训提供与工作相关的培训预备培训维持知识和技能水准矫正培训提供“最正确范例”组织安排:n工作扩大化：外延扩大n工作丰富化：内容增加n岗位轮换制培育并支持学习与开展的环境培育并支持学习与开展的环境n你自己坚持学习吗？n你经常与下属员工探讨学习体会吗？n你跟下属一起讨论过他的学习方案吗？n你曾要求下属一个季度读一本自己感兴趣的书吗？n你自己有研究课题吗？你也同样与员工探讨落实他们的研究课题吗？n你要求员工承担培训的义务

19、吗？根本的培训安排根本的培训安排:培训类别培训内容培训对象主要责任人培训方式新员工培训公司的历史；经营业务概况；员工手册。新进员工HR部门讲授解答入职培训岗位标准；工作流程。某岗位新任职员工直接主管讲授解答改进提高培训针对有问题的工作方面；可以进一步完善的工作方面有问题的员工直接主管指导探讨管理培训管理根底知识管理实务课程员工绩效管理现场管理各级管理人员HR部门中高层领导讲授分析讨论指导工作指导的三个阶段工作指导的三个阶段n展示工作，让员工观察并答复员工的提问；n带着员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解；n让员工独立开展工作，在需要时给予指点。员工上岗培训员工上岗培训1.說給他

20、聽2.做給他看3.說給我聽4.做給我看5.對做的結果給予適當的回饋员工状况与管理框架员工状况与管理框架根据意愿和技能进行管理根据意愿和技能进行管理指导的三个阶段指导的三个阶段n做给他看：展示工作，让员工观察并答复员工的提问；n一起做做看：带着员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解；n做给我看：让员工独立开展工作，在需要时给予指点。员工训练技术员工训练技术n融入到团队中，并与之建立信任；n明确评判原则，并验证员工的理解；n成认员工；n激发与鼓励员工。督导的五个技巧督导的五个技巧n把握时机提出讨论；n直率地指出问题；n主动地向对方说明谈话的原因；n紧扣主题，只讲你赞成的事情；n有人情

21、味。授权模式授权模式对部属的信心强高部属的能力行动前等候（听旨）先请示再行动（问斩）先建议再行动（先奏后斩）先行动再立即汇报（先斩后奏）先行动再例行汇报行动后定期汇报（斩而不奏）如何正确授权指南1n我应该授权什么?哪些任务你不可以授权?哪些任务你可以授权?n选择适当的人选谁有兴趣及能力?谁会觉得这个工作具有挑战性?有谁过去被忽略了?谁有时间?n准备培训n做这个工作，该同事需要知道什么?n他们需要多少信息和培训?n我如何提供培训?n沟通留意语言和非语言的反响你期望什么样的结果?开始和完成的时间有什么资源可利用?如何正确授权指南2n提供支持鼓励主动性和创造性鼓励独立允许不同的做事方法允许出错不要把

22、工作拿回来,除非非常有必要n跟进你何时跟进?你如何跟进?你寻求什么结果?如何正确授权指南3员工状态分析及管理方案表员工状态分析及管理方案表留意员工的留意员工的“满意度满意度”n知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识技能态度是什么？是什么？怎么干？怎么干？愿意干愿意干营造适宜的环境营造适宜的环境经常进行四类工作检查。营造乐于负责的环境。四种类型的工作检查四种类型的工作检查11.工作表现检查根据下面的相关内容来检查员工的工作进展情况并训练员工。n与之前达成的目标有关的工作完成情况n要求的工作改进情况n要求的支持2.工资检查n当事人完成的工作结果的价值n这些

23、结果与工资管理方案之间的关系n以当事人取得结果为根底，提出相应的工资调整建议3.职业方案检查管理者向员工询问以下一些内容：n兴趣爱好与员工的未来有关n员工的KASH情况：知识与经验；能力与天赋；技巧与专业；习惯和工作关系n做过的工作尤其是获得使工作得以改进的时机n个人开展根据一份开展方案方案来看4.提升检查管理者讨论：n将来可能有的时机n可能的职位根据要做到这些职位所必须到达的一些结果n必须的品质根据工作表现和个人因素四种类型的工作检查四种类型的工作检查2设定清楚有效的绩效目标设定清楚有效的绩效目标n人们的目标总是和目的、价值观和愿景密切相关，并且必须相协调。n设定目标有三个根本步骤：n记录下

24、已实现和未实现的目标；n列出有可能实现的目标（哪怕时机很小）；n分析目标。协商绩效目标协商绩效目标共同制定行动方案并彼此确认共同制定行动方案并彼此确认步骤一发现目的建立价值观确立愿景步骤二建立有关目标、成就、失败的记录，确定员工的操作点。列出可能的目标和优先实施的目标。分析目标：挑战性时间限制可衡量性提供反响机制步骤三制订行动方案给目标命名确定障碍设置期限制订报告程序建立衡量绩效的标准确定所需的资源和支持规划第一个步骤和行动帮助员工指定改善行动方案表帮助员工指定改善行动方案表n我的目的：n我的价值观：建立有效的反响机制建立有效的反响机制你是否害怕给员工提供反响？为什么？你多长时间给员工提供反响

25、？员工对你的反响是否感到是某种威胁或恐吓？有效的反响模型有效的反响模型1、准备会谈、准备会谈明确绩效的缺乏之处（判断明确绩效的缺乏之处（判断它是习惯性的、典型的、还它是习惯性的、典型的、还是突发性的）和应有的工作是突发性的）和应有的工作技能技能2、沟通影响、沟通影响个人和组织个人和组织提供反响数据提供反响数据平衡正面和负面的反响平衡正面和负面的反响3、分析绩效不佳或良好的原因、分析绩效不佳或良好的原因：技巧、知识、信心和过程等：技巧、知识、信心和过程等4、邀请员工评价自身的绩效、邀请员工评价自身的绩效问题能解决吗？绩效如何得问题能解决吗？绩效如何得到进一步的提高？到进一步的提高？5、请求允许提

26、出解决方法、请求允许提出解决方法6、设定目标和行动方案、设定目标和行动方案7、后续程序、后续程序指导、评价、进一步反响指导、评价、进一步反响建设性谈话的建设性谈话的10要素要素1.保证私下进行，以保守秘密，取得信任。2.防止涉及第三方。3.排除干扰，或为此提前抱歉。4.防止分神。找一个不让你分神的环境，集中精力同员工谈话。5.提前方案，准时完成。让员工明确你们要谈多长时间，谈到什么程度。6.事先调整好你的情绪：均匀呼吸，操作语调。7.根据具体细节确定事实，不要泛泛而谈。8.评估可能给员工带来的影响，事先考虑应对措施。9.确定需要改变的行为，通过改变行为来促成态度的改变。10.定下最低工作标准。

27、准备工作准备工作11.1为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。1.2安排会面时间，以便双方做必要的准备。1.3提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的时机。1.4确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括：1.4.1以前的业绩目标1.4.2岗位描述1.4.3特殊成就1.4.4上次鉴定以来的问题1.5确定在下一阶段应当完成的新方案、目标和标准。绩效面谈绩效面谈进行面谈进行面谈11.1营造一种有成效的交流气氛。1.2建立会晤的根本规则，包括：公开、坦率、实事求是

28、、积极、面向未来1.3重新回忆下属的工作。1.4检查先前树立的目标是否已经到达？如果没有原因何在？出现的问题是在他的责任范围之内还是之外？1.5检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。1.6说明需要改善的方面。1.7订出改善方案，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。1.8讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。1.9总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈，让他在鉴定表上签字确认。后续工作后续工作定期和你的下属举行正式或非正式的会谈，以保证改善业绩的行动方案得以实施。褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺，找出原因并帮助他步上正轨。改变行为的五个步骤改变行为的五个步骤n就问

29、题达成一致看法；n就必要行动取得一致意见；n预期结果；n把结果跟根本需要联系起来（正联系和负联系）；n奖励成绩。有效管理员工的行为有效管理员工的行为影响个人行为的因素影响个人行为的因素n n员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做n n员工不知道怎么做员工不知道怎么做员工不知道怎么做员工不知道怎么做n n员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么n n对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果n n员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们

30、正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事n n对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果n n员工的私人问题员工的私人问题员工的私人问题员工的私人问题行为管理行为管理当员工不知道为什么要做时：当员工不知道为什么要做时：要让员工知道两个原因：要让员工知道两个原因：n n正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织的危害的危害n n正确完成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带正确完成任务对员工自身的好处及错误做

31、事给他们带来的危害来的危害预防之道预防之道预防之道预防之道n n解释问题，解释目标解释问题，解释目标解释问题，解释目标解释问题，解释目标n n从细节入手讨论问题的解决方案从细节入手讨论问题的解决方案从细节入手讨论问题的解决方案从细节入手讨论问题的解决方案n n详述成功的好处和失败的害处详述成功的好处和失败的害处详述成功的好处和失败的害处详述成功的好处和失败的害处n n不要以不要以不要以不要以“公司的荣耀公司的荣耀公司的荣耀公司的荣耀”作为理由作为理由作为理由作为理由n n告诉员工他们将从自己的行为中得到什么告诉员工他们将从自己的行为中得到什么告诉员工他们将从自己的行为中得到什么告诉员工他们将从

32、自己的行为中得到什么问题是这样发生的：问题是这样发生的：问题是这样发生的：问题是这样发生的：n n经理们认为员工知道怎么做经理们认为员工知道怎么做经理们认为员工知道怎么做经理们认为员工知道怎么做n n“告诉告诉告诉告诉”并不等于并不等于并不等于并不等于“教教教教”n n经理们决定不去浪费培训所需要的时间经理们决定不去浪费培训所需要的时间经理们决定不去浪费培训所需要的时间经理们决定不去浪费培训所需要的时间当员工不知道为什么做错时：当员工不知道为什么做错时：n n选择有授课技巧的人来负责员工训练选择有授课技巧的人来负责员工训练选择有授课技巧的人来负责员工训练选择有授课技巧的人来负责员工训练n n为

33、执教者写一本教材，为执教者写一本教材，为执教者写一本教材，为执教者写一本教材，使培训更具指导性和标准化使培训更具指导性和标准化使培训更具指导性和标准化使培训更具指导性和标准化n n提供后续的参考手册提供后续的参考手册提供后续的参考手册提供后续的参考手册n n提供可能引起失败的所有案例提供可能引起失败的所有案例提供可能引起失败的所有案例提供可能引起失败的所有案例n n采用测试来检查员工是否真的学会采用测试来检查员工是否真的学会采用测试来检查员工是否真的学会采用测试来检查员工是否真的学会预防之道预防之道预防之道预防之道至少得告诉你的员工：至少得告诉你的员工：至少得告诉你的员工：至少得告诉你的员工：

34、n n什么时候开始？什么时候开始？什么时候开始？什么时候开始？n n什么时候结束？什么时候结束？什么时候结束？什么时候结束？n n成功和失败的标准是什么？成功和失败的标准是什么？成功和失败的标准是什么？成功和失败的标准是什么？模糊的指令只会带给你模糊的结果模糊的指令只会带给你模糊的结果模糊的指令只会带给你模糊的结果模糊的指令只会带给你模糊的结果！当员工不知道让他做什么时：当员工不知道让他做什么时：预防之道预防之道预防之道预防之道n n把工作描述当作和员工达成的行为租借协议把工作描述当作和员工达成的行为租借协议把工作描述当作和员工达成的行为租借协议把工作描述当作和员工达成的行为租借协议n n不要

35、问他们知不知道，而要他们向你陈述不要问他们知不知道，而要他们向你陈述不要问他们知不知道，而要他们向你陈述不要问他们知不知道，而要他们向你陈述n n不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的阐述不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的阐述不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的阐述不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的阐述n n和你的员工共同完成工作描述，而不是推给人力资源部和你的员工共同完成工作描述，而不是推给人力资源部和你的员工共同完成工作描述，而不是推给人力资源部和你的员工共同完成工作描述，而不是推给人力资源部n n每月的薪水是不是奖励？每月的薪水是不是奖励？每月的薪水是不是奖励？每月的薪

36、水是不是奖励？n n奖励可以强化好的行为奖励可以强化好的行为奖励可以强化好的行为奖励可以强化好的行为n n小的奖励对行为的影响小的奖励对行为的影响小的奖励对行为的影响小的奖励对行为的影响比大的奖励在时间上和频率上更有效比大的奖励在时间上和频率上更有效比大的奖励在时间上和频率上更有效比大的奖励在时间上和频率上更有效员工认为做此事没有正面结果时：员工认为做此事没有正面结果时：n n用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生n n赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真赞赏应该

37、针对已经做过的某件事，让员工感到你是真赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真心实意的心实意的心实意的心实意的n n有形奖励和无形奖励要结合有度有形奖励和无形奖励要结合有度有形奖励和无形奖励要结合有度有形奖励和无形奖励要结合有度预防之道预防之道预防之道预防之道n n你认为哪里出了错？你认为哪里出了错？你认为哪里出了错？你认为哪里出了错？n n反响是人类保持行为水平的关键之一反响是人类保持行为水平的关键之一反响是人类保持行为水平的关键之一反响是人类保持行为水平的关键之一n n太笼统的反响并不能使行为固定或改变太笼统的反响并不能使行为固定或改变太

38、笼统的反响并不能使行为固定或改变太笼统的反响并不能使行为固定或改变员工认为他们正在按你的指令做事时：员工认为他们正在按你的指令做事时：预防之道预防之道预防之道预防之道n n随时的反响比结束时的反响效果更好随时的反响比结束时的反响效果更好n n口头、正面、特定的反响是有效的口头、正面、特定的反响是有效的n n对员工的差劲表现一定要提供反响对员工的差劲表现一定要提供反响n n对于差劲表现的反响应该是特定而中性的，只讨论行对于差劲表现的反响应该是特定而中性的，只讨论行为，不针对个人。为，不针对个人。员工认为不好的行为没有任何负面结果时员工认为不好的行为没有任何负面结果时n n员工的不良行为可能是你鼓

39、励的结果员工的不良行为可能是你鼓励的结果员工的不良行为可能是你鼓励的结果员工的不良行为可能是你鼓励的结果n n人们因为痛苦而改变他们的行为，人们因为痛苦而改变他们的行为，人们因为痛苦而改变他们的行为，人们因为痛苦而改变他们的行为，因为快乐而保持他们的行为因为快乐而保持他们的行为因为快乐而保持他们的行为因为快乐而保持他们的行为n n对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍预防之道预防之道预防之道预防之道n n了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离了解

40、员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离他们的期望作为惩罚他们的期望作为惩罚他们的期望作为惩罚他们的期望作为惩罚n n不要奖励员工的非正常行为不要奖励员工的非正常行为不要奖励员工的非正常行为不要奖励员工的非正常行为n n经常出现在他们工作的场所经常出现在他们工作的场所经常出现在他们工作的场所经常出现在他们工作的场所对员工的私人问题对员工的私人问题n n员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题n n私人问题总是很

41、难把握，私人问题总是很难把握，私人问题总是很难把握，私人问题总是很难把握，处理时容易产生不公平处理时容易产生不公平处理时容易产生不公平处理时容易产生不公平n n管理者不知道怎样谈论并解决私人问题管理者不知道怎样谈论并解决私人问题管理者不知道怎样谈论并解决私人问题管理者不知道怎样谈论并解决私人问题预防之道预防之道预防之道预防之道n n要意识到家庭生活对每个人来说都很重要要意识到家庭生活对每个人来说都很重要要意识到家庭生活对每个人来说都很重要要意识到家庭生活对每个人来说都很重要n n私人问题大致分为情感类和休假类私人问题大致分为情感类和休假类私人问题大致分为情感类和休假类私人问题大致分为情感类和休

42、假类n n给你的员工一个明确的选择给你的员工一个明确的选择给你的员工一个明确的选择给你的员工一个明确的选择n n制定内部统一的私人问题解决方案制定内部统一的私人问题解决方案制定内部统一的私人问题解决方案制定内部统一的私人问题解决方案n n告诉他们正确积极地思考方式告诉他们正确积极地思考方式告诉他们正确积极地思考方式告诉他们正确积极地思考方式帮助员工找到改进绩效的解决方法帮助员工找到改进绩效的解决方法n“就这么办就这么办”简单地告诉员工解决方法。简单地告诉员工解决方法。n“是否应该这样？是否应该这样？”简单地提出技术性建议。简单地提出技术性建议。n进行技能示范或推举进一步的技能培训。进行技能示范

43、或推举进一步的技能培训。n和员工一起探讨，让员工自己作出更好的选择和决和员工一起探讨，让员工自己作出更好的选择和决定。定。学会授权学会授权授权的好处是什么？如何授权？哪些问题影响你授权哪些问题影响你授权？n简单放权的后患：1、一放就乱，严峻失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为标准权力权力戒律戒律 戒律一：权力不能用来鼓励戒律一：权力不能用来鼓励 戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥

44、用 戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力对权力的正确认识对权力的正确认识授权模式授权模式对部属的信心强高部属的能力行动前等候（听旨）先请示再行动（问斩）先建议再行动（先奏后斩）先行动再立即汇报（先斩后奏）先行动再例行汇报行动后定期汇报（斩而不奏）授权到底有哪些好处呢授权到底有哪些好处呢？提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸部属可得到开展时机部属可得到开展时机对部属的鼓励和信任对部属的鼓励和信任可提高部属的责任心可提高部属的责任心可到达优势互补可到达优势互补可使气氛和谐可使气氛和谐主主 观观 能能 动动 性性所以说，所以说，问题不是你要不要授权，问题不是你

45、要不要授权，而是如何正确地授权。而是如何正确地授权。不授权有哪些弊端呢不授权有哪些弊端呢？1、一统即死，效率不高。、一统即死，效率不高。2、中高层管理人员无积极性，被动执行。、中高层管理人员无积极性，被动执行。3、上有政策，下有对策。、上有政策，下有对策。4、领导忙得团团转。、领导忙得团团转。5、一人决策风险系数加大。、一人决策风险系数加大。6、难以准确把握市场。、难以准确把握市场。哪些工作你可以授权哪些工作你可以授权？日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表你身份出席的工作某些特定领域中的决定监管工程准备报告哪些工作你是不可授权的哪些工作你是不可授权的？下达目标人事问题（如鼓励、保

46、持士气）解决部门间的冲突开展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度授权的流程授权准备确定将授权的工作选择工作授权对象委派工作部属工作督导检查结果评估NO进度监督检查进度监督检查在部属进行任务中，不做任何干预。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众

47、人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须为失败负责。哪些工作可以授权？哪些工作可以授权？1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权局部，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个时机。授权练习3、这项工作可以帮助部属开展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到开展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训部属去干。5、这项工作

48、是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。授权练习这项工作到底授权给谁？这项工作到底授权给谁？1、该部属能否胜任？假设能胜任，则可授权假设一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？假设有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？假设热情不够，则考虑能否鼓励其工作能力假设自信不够，则要给予更多的信任和支持授权练习掌握解决问题的技术掌握解决问题的技术主管会遇到什么样的问题？主管会遇到什么样的问题？如何明确问题？如何明确问题

49、？如何寻找解决问题的方案。如何寻找解决问题的方案。哪些方面产生问题？哪些方面产生问题？?现状与目标有差异竞争变化结果与标准有差异主管面临的三类问题主管面临的三类问题类别硬性问题弹性问题软性问题性质规律性问题，科学性规则性问题，法治立场性问题，人治相对因素个人主观、社会规则言行个人主观，社会规则自然规律因果关联实际条件隐性，表述关联含混理解，执行隐性条件促成立场寻找证据论证立场解决方法理性分析法：界定问题、识别原因、采取措施集思广益法界定言行、质疑规则、权威裁定变换主体、关注实质：想要什么、引用公理人类四种根本的思考模式和理性程序人类四种根本的思考模式和理性程序 问句问句思考模式思考模式理性程序

50、理性程序发生了什么事？发生了什么事？评估与澄清评估与澄清状况评估状况评估这这事事为为什什么么发发生生？成因与结果成因与结果问题分析问题分析应应采采取取哪哪条条行行动动路线？路线？做选择做选择决策分析决策分析前途如何？前途如何？预料未来预料未来潜在问题分析潜在问题分析解决问题的方法解决问题的方法程序化解决方案非程序化解决方案当问题是重复出现的、定义清楚的，存在着解决问题的程式时，我们采用程序化的解决方案。程序化的解决方案。当问题是新奇的、难于定义的，不存在解决问题的既有程序，解决方案一般依问题而定，很难在事先就准备一个解决方案。推理分析推理分析理性方法理性方法 个人创见个人创见有限理性方法有限理