彭剑锋论企业管理咨询.pptx

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1、管理咨询与中国管理咨询实践第一单元：第一单元：如何认知企业管理咨询及如何认知企业管理咨询及管理咨询行业管理咨询行业兼谈中国管理咨询业的现状与展望兼谈中国管理咨询业的现状与展望咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭新的活动。现代管理咨询起源于 。中国企业的管理咨询开展源于中国企业的市场化进程与中国企业成长和开展过程所面临的问题。咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭新的活动根据圣经记载，希伯莱人的领袖摩西（公元前1300年）之岳父亚斯罗是世界上第一位著名的管理参谋。正是根据亚斯罗的建议，摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括“十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“千夫长”等职位在内的较为有序的部族组织

2、结构，圣经中还有人类文字记录中最早对咨询意义作出的说明：“不先商量，所谋无效；谋士众多，所谋乃成”。儒家学说创始人孔丘（公元前552479）是人类历史上将文化、教育和咨询联系起来的第一人，其毕生的工作是教育、培养学生和向当政者提供咨询。孙子兵法的作者孙武（公元前六世纪）最初在吴国的职位就相当于现代的战略方案（STRATEGY PLANNING）参谋，他是战略管理的古代奠基人，也是世界上较早的管理参谋。据史书记载，春秋战国时期（公元770221）四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄有名为“养士”或“食客”，到达成百上千人规模的参谋团。历代皇帝在宫廷中设置了“谏臣”、“谏议大夫”的职位，

3、各级官吏用自己的俸禄延请各自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可以定位为向各级管理者提供咨询意见的“内部参谋”（INTERNAL CONSULTANTS）。现代管理咨询起源于 管理咨询产生于19世纪末的 。当时，以泰勒为代表的“效率”参谋工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询效劳。咨询主要解决的问题是要帮助企业提高生产率。1886年，世界上第一家管理咨询公司由麻省理工大学的教授阿瑟.李特（Anthur.D.Little）创立于波士顿。20世纪20年代，形成了一代新型的管理咨询参谋队伍，他们具有多方面才能，能正

4、确提供各种专门的效劳，并向经理托付人提供所需的目标及实施方法。同时出现了首批管理参谋公司及管理参谋专业组织，如管理学教授兼注册会计师麦肯锡（JAMES O MCKINSEY）于1926创立了麦肯锡咨询公司。这些咨询公司组建了世界上年资最早、以团体资格为入会条件的管理咨询 专业组织“咨询管理工程师协会”（THE ASSOCIATION OF CONSULTING MANAGEMENT ENGINEERS，ACME）。麦肯锡公司确定的效劳原则是：客户利益高于公司利益讲实话只接受客户真正需要并且自己能够做好的业务其他咨询公司的衍生1937年，早期参加麦肯锡的科尔尼将芝加哥的办公室变成了科尔尼公司，即

5、AT Kearney。1946年，布鲁斯汉德森离开了阿瑟.李特公司，成立波士顿咨询公司（BCG），这是第一家以企业战略为主要业务的公司。大事记20世纪60年代 20世纪80年代：财务咨询；20世纪80年代 20世纪90年代：流程再造与重组；20世纪90年代 21世纪：信息技术咨询，以埃森哲、IBM为代表。1979年，中国企业管理协会成立，首先从 引进了企业管理诊断的理论与方法；1980年，中国企协成立了“企业诊断部”；1982年，将“企业诊断”改为“企业管理咨询”，后来，国家经委批准成立了“中国企业管理咨询公司”，并在世行注册；80年代，原国家计委建立投资咨询和建设工程咨询公司，原国家科委和科

6、协在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业，国家财政系统在全国各地创办了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”；90年代，个体咨询开始走向组织咨询，民营咨询开始替代官办咨询，如新华信、汉普、北大纵横、零点调查、和君创业、可思企业管理参谋群；21世纪，跨国咨询公司全面登陆中国。关于咨询的假设干观点关于咨询的假设干观点合格的独立人员或者人员小组为企业，公益组织或其他事业提供有关效劳，确定和考察有关政策，组织和程序方法的问题，推举适宜的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。英国管理咨询参谋协会（IMC），代表咨询参谋一、管理咨询及其核心要点一、管理咨询及其核心要点关于咨询的假设干观点关于咨询的假设干观

7、点管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的参谋效劳，帮助客户组织确定和分析相关问题，推举解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。L.Gveiner and R.Metzger.管理咨询1983 管理咨询是一种独立的专业咨询效劳，它通过解决管理和商业问题、识别和抓住新时机、加强知识和实施变革等方式来帮助经理人员实现其组织的目标。Kubr 1996关于咨询的假设干观点关于咨询的假设干观点具有资格的独立人员为企业界以及其他组织提供的效劳，包括：识别和调查涉及政策、组织、程序和方法等方面的问题，提供适当行动建议，并帮助建议的实施。管理咨询协会国际理

8、事会（ICMCI）关于咨询的假设干观点关于咨询的假设干观点对现营的事业实行确实的诊断，进而在对经营环境之变化，确立现行事业的根本方针与有关未来的事业结构的方法，然后根据方针来厘定方案并确实执行。哈佛企业管理百科全书所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此根底上对改善建议的落实给予指导。经营学家占部都美经营学辞典管理咨询的核心要点管理咨询的核心要点产品效劳：知识与智慧产品与效劳 问题方案辅导实施合格的、独立的专业人员或组织（外脑）效劳对象：企业与企业家、政府机构、公共效劳部门、非营利组织机构、事业单位咨询的本质是效劳合格的、独立的专业人员或组织以

9、创造性的知识和智慧产品与职业效劳去满足客户的需求。关键点：关键点：创造性智力活动、知识形态的商品；契约关系：咨询托付者、咨询受托者和咨询契约关系三个要素；市场行为：咨询的经营性产业性质，不是简单交易关系，而是基于客户价值的长期合作伙伴关系；互动；问题导向；咨询报告与方案；为客户和自身创造价值。管管理理咨咨询询的的存存在在价价值值源源于于企企业业的的自自然然开开展展需需求求及及对对咨询产品价值的认同。咨询产品价值的认同。（1）新经济时代市场规则的变化与企业的咨询需求）新经济时代市场规则的变化与企业的咨询需求企业持续的竞争优势的获取企业持续的竞争优势的获取 新经济时代及新的市场环境的新规则，使企业

10、不借助于外脑，就难以具有持续竞争力。（煮青蛙的故事）（2 2）企业的可持续性开展与咨询需求）企业的可持续性开展与咨询需求企业和企业家在经营管理中必然存在着有限的理性和有限的有限的知识信息，也就必然需 要外脑支持；企业核心专长与核心竞争力的培育，越来越依赖智力资本的优势。（人力资本、客户资本、结构资本）企业咨询需求企业咨询需求 （3）企业的成长阶段中的战略转型、系统变革与咨询需求。企业家与企业对成功的超越需要外脑提供知识智慧性效劳，需要借助外力持续不断的变革与创新。在决定高附加值工程的决策中发挥重要作用是实现产品差异化和缩短与顾客距离的手段管理咨询能为企业带来什么管理咨询能为企业带来什么?产品升

11、级产品升级价值价值差异化差异化最初产品增值服务客户化竞争优势图图1：企业发展产品演化：企业发展产品演化价值价值低边际贡献高竞争高边际贡献低竞争图图2：咨询活动对于企业发展的贡献：咨询活动对于企业发展的贡献咨询产品价值划分从图中可以同时看到两个开展方向：一方面，随着咨询公司的成长成熟，咨询工作趋于标准化产品化；另一方面，新型咨询公司并不满足于提供标准产品和效劳，他们希望通过提供附加值更高、更加个性化的综合管理咨询来丰富咨询产品和效劳。商品商品我们能提供比你更好的解决方案知识知识我们能为你的问题提供答案问题问题我们一起界定问题是第一步低价值：低价值：可操作的优秀策略中等价值：中等价值：技术上的优秀

12、策略高价值：高价值：为客户量身定做的策略完成客户选择向外部转包的工作咨询参谋拥有客户所不具备的知识和能力客户高度信任咨询工作传统咨询公司新兴咨询公司内部咨询参谋的优势：本钱有效性，贴近组织的业务，建议可信，能力在组织内部得到保持聘用外部咨询参谋的原因：企业家的眼睛：看老板所看不到的现象执行各种复杂困难任务的手：做老板想做却没能力做的事企业家的外脑：向老板没时间想的问题企业家的嘴巴：说老板不能说的话，替企业家把想说却不能说的话说出来管理咨询参谋作为独立的、合格的专管理咨询参谋作为独立的、合格的专业人员向客户提供以下职业效劳：业人员向客户提供以下职业效劳：识别和调查设计战略、政策、市场、组织、程序

13、和方法等方面的问题通过实地调查和分析，明确表达适当行动的建议，同时适当关注管理和商业的其他问题同客户讨论，与客户就最适宜的行动方针达成一致意见帮助客户执行这些建议咨询价值的假设干观点咨询价值的假设干观点是为客户提供完整的咨询方案还是要对咨询最终结果负责，咨询是否要为最终结果负责。咨询的实施差距：许多咨询方案就是因为实施差距而不能到达应有的效果，实施差距是限制咨询价值的最大障碍。咨询方案的执行与效果取决于客户执行方案的意愿与客户执行方案的能力咨询模式的基点 客户价值与专业能力无论采用何种咨询模式与方法，管理咨询的出发点是客户，回归点也是客户，即管理咨询源于客户需求，归于客户价值。因此，如何正确地

14、认识客户需求、贴近客户，并最终为客户创造价值、带来利益，是管理咨询的最高价值观。咨询公司是否要对咨询的结果负责？咨询公司是否要参与方案的实施？（不同的咨询理念导致不同的咨询程序与方法）管理咨询的使命，角色以及解决的问题管理咨询的使命，角色以及解决的问题信息资料收集诊断与解决问题咨询效劳与指导实施使命：使命：使命：使命：为客户提供为客户提供为客户提供为客户提供有价值的效劳有价值的效劳有价值的效劳有价值的效劳主要活动角色解决问题1、资料收集与研究：收集行业信息，研究行业标竿2、问题研究与讨论明确成功要素，文化特点，核心价值与常见到困惑1、诊断与问题界定：界定与明确核心问题确定解决问题思路和方法2、

15、咨询效劳与报告撰写报告，专业研讨与讲演1、咨询与培训宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户培训与咨询评估2、后期效劳在线支持，后期跟踪现场辅导研究员，商人，老师分析员，医生，专家监工，裁判，协调员战略，文化，制度机制，成功要素利润，价值链核心关键，问题角度思路，方法，体系制度，人际关系，认识认识，方法，技能、统一，系统，提高价值观：价值观：价值观：价值观：1 1 1 1、客户利益高、客户利益高、客户利益高、客户利益高于公司利益于公司利益于公司利益于公司利益2 2 2 2、讲实话、讲实话、讲实话、讲实话3 3 3 3、只做客户需、只做客户需、只做客户需、只做客户需要的，并自己要的，并自己要的，

16、并自己要的，并自己专业的专业的专业的专业的两种不同的咨询观：要参与与不参与实施，是否对最终结果负责经典咨询观点传统咨询模式：咨询参谋负责制定出最优的可行方案并开辟出最好的工具，而客户则负责使用工具并实施方案，以产生改进效益。麦肯锡经验：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累，临死时给麦肯锡（也给整个咨询界）留下一个规则：“不要深入客户实施过程”工程的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最终责任在于客户，不是咨询参谋。理由：1，企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜”和相当长度的时间积累，很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。2，方案实施的成败是由多方面因素构成的，它

17、可能是因为咨询方案欠缺水准，也可能是因为客户员工的强烈抵抗。如果零距离接触失败了，尽管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论如何脱不了干系，毕竟咨询方案是由咨询公司负责实施的。3，咨询师过度参与实施往往成为“借刀 者”，当客户公司人员职位调整和变更时，咨询公司后期工程丢掉的风险加大。4，咨询实施的费用预算难以界定一旦陷入工程实施，一方面咨询师洗不干净牌，另一方面工程效益不佳。5，对实施的最终难以衡量也难以负责。麦肯锡的价值观：实事求是如果做不到，就成认做不到如果承诺了，就一定要做到（美）拉寒尔 麦肯锡卓越工作方法 p.3咨询参谋角色美世提供内容、方法、分析，及建议；客户提

18、供内情和信息，并参与解决方案的开辟；“我们为你们做”系统的设计系统的沟通“我们与你们一起做”客户将迄今努力中的所得付诸实践，并在将来进行管理“你们领导后续工作”客户角色 客户与咨询参谋的角色现代高绩效咨询观点现代咨询模式：不仅提供方案，同时负责实施，以保证对客户产生持续的价值。高绩效咨询的三个标准：1，让客户认可的创新性解决方案；2，通过采用解决方案，客户获得了可度量的业绩与行为改进；3，客户具有能力保持这种改进。高绩效咨询作者罗伯特罗伯特谢弗谢弗的核心观点是：要对咨询的结果负责，咨询方案要要对咨询的结果负责，咨询方案要明显改进客户业绩。明显改进客户业绩。传统咨询的最大问题是咨询的实施差距，许

19、多咨询方案就是因为实施差距而达不到应有的效果。罗兰罗兰贝格贝格的观点：为保证咨询的最正确效果，咨询参谋要参与方案实施的全过程，要参与方案实施的全过程，咨询公司的使命是以增强客户长期竞争优势，是以增强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。所以不仅帮企业做成功方案，更要帮企业去实施。可以让客户看到咨询的真正价值。科尔尼的使命：帮助世界一流公司取得并保持竞争帮助世界一流公司取得并保持竞争优势，赢得意义深远的实质性成果。优势，赢得意义深远的实质性成果。科尔尼公司科尔尼公司的观点：科尔尼是一个问题驱动型公：科尔尼是一个问题驱动型公司，科尔尼坚持

20、为客户的实施提供帮助。司，科尔尼坚持为客户的实施提供帮助。“我们是拥有全方位效劳能力、创造高价值的管理咨询参谋。这意味着，我们所做的远不止于帮助客户明确其战略目标，同时还帮助他们实施其战略目标。”贝恩公司的创始人威廉贝恩(WilliamBain)认为咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案。贝恩公司在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的效劳。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观

21、点；客户从该公司得到的永远是最正确的成效，而不只是一份研究报告。咨询经验体会提供客户认可的、专业化的、适应客户执行能力的方案，适度参与方案实施，强化与客户的互动，共同承担咨询的绩效责任。咨询中的现实问题：1，咨询成为一种标准化的工业化过程：仅仅提供最优方案，而不承担绩效后果；2，咨询方案复杂化，向客户提供的是系统而理想化的适合所有客户的超级方案系统；3，咨询追求管理时尚，陷入管理时尚误区，超越企业管理现实，咨询方案超越了客户的执行能力；4，咨询成果难以衡量，缺乏客观评价标准，咨询实施效果的责任在客户与参谋之间难以界定；5，咨询师过度介入咨询方案实施，替代企业执行力，咨询参谋演变成员工，咨询参谋

22、陷入企业政治运作或利益集团之中，难以保持专业水准与价值中立。（变成土著）二、管理咨询行业二、管理咨询行业管理咨询行业是一个智力劳动密集型的效劳行业，具有巨大的市场空间和成长潜力管理咨询业的地位管理咨询业的地位管理咨询业市场规模管理咨询业市场规模管理咨询全球市场份额图管理咨询全球市场份额图全球主要管理咨询公司规模全球主要管理咨询公司规模国外管理咨询公司在中国市场的现状国外管理咨询公司在中国市场的现状咨询效劳业主要业务活动的市场份额咨询效劳业主要业务活动的市场份额主要专业效劳部门在专业效劳产业中的主要专业效劳部门在专业效劳产业中的大致份额（大致份额（%）三、咨询的思维模式与方法论咨询是科学与艺术的

23、结合：基于科学的理性思维模式与基于艺术的感性思维模式咨询作为一种科学，更多地强调理性思维，是一种以事实为根底、以假设为导向、以严格的结构化为工具，向企业或企业家提供诊断问题、解决问题的方案、手段的过程。咨询作为一种艺术更多地强调直觉思维，咨询参谋与企业及企业家互动的过程，是一个驾驭各种矛盾关系过程，是价值观达成共识的过程，是一种情感探索和交融的过程。咨询参谋的“阴”和“阳”阴：咨询参谋作为艺术家阴：咨询参谋作为艺术家 直觉思维（感知力与洞察力）内心世界的指导（互动）通过经历来探索（经验式）关注关系，凭借情感、共识和心理默契个人表现和创造（难以模仿）阳：咨询参谋作为科学家阳：咨询参谋作为科学家理

24、性思维（事实与数据）外部世界的指导（工具和方法）运用理论来探索（假设与模型）关注边界和规则，通过规则和理性协同 诊断和设计（可复制）咨询参谋的“阴”和“阳”咨咨询询活活动动的的科科学学性性和和艺艺术术性性表表现现了了咨咨询询活活动动的的阴阴阳阳本质。本质。阴：咨询是一门艺术，因为它是一种关系过程，是 和价值观的表达，是社会关系边界之内的情感探索。阳：咨询是一门科学，因为它提供知识、创造模型以及诊断评价工具。咨询中的阴阳必须协调。咨询中的阴阳必须协调。阴气太盛，会充满意义深远的经历和社会互动因素，但没有实际操作，难以反响实践。阳气太盛，人们就会面对各种硬性体制，“做”的成分很大，但是随着我们行为

25、的机械性增强，质量就会被数量取代。咨询参谋应取之中庸，有机融合阴阳二者。咨询师的思维模型综合综合思考思考跳跃式思维力跳跃式思维力线性思维力线性思维力素质：素质：知识、经验、技能、跨专业学习力；团队、协作知识、经验、技能、跨专业学习力；团队、协作力；客户价值心态与沟通，敏感性，内驱力，成就动机力；客户价值心态与沟通，敏感性，内驱力，成就动机支撑支撑层级一层级一层级二层级二层级三层级三流程流程YESNO 逻辑树逻辑树线性思考（结构化线性思考（结构化结构化程序与方法）结构化程序与方法）将多个没有逻辑关系的事件连接。多视角逆向思维挑战常识变更假设v案例：蜜蜂与苍蝇的故事跳跃式思考跳跃式思考变变 量量策

26、策 略略方方 案案选选 择择设设 计计应该考虑何种因素应该考虑何种因素关键要素关键要素所有可能所有可能最优方案最优方案实施设计实施设计综合思考综合思考管理参谋的职业能级管理参谋的职业能级基因修复者基因修复者方法教练者方法教练者行为校正者行为校正者作为一名合格的咨询师需要具备的素养特点作为一名合格的咨询师需要具备的素养特点健康的身体和思维习惯表现优异的职业举止和习惯良好的沟通与理解能力较强的归纳演绎能力好学和聪明不固执己见成长为令人钦佩的专业人士1 1、身体健康，能够承受超、身体健康，能够承受超时工作时工作2 2、健康正常的思维习惯，、健康正常的思维习惯，理解和表达你要沟通的信息理解和表达你要沟

27、通的信息1 1、举止形象必须符合咨询、举止形象必须符合咨询师身份特征，严谨，认真，师身份特征，严谨，认真，礼貌礼貌,稳重稳重2 2、作业习惯和作业程序持续、作业习惯和作业程序持续稳定和统一稳定和统一1 1、具备良好的沟通技能，、具备良好的沟通技能，善于倾听和理解对方的意图善于倾听和理解对方的意图2 2、语言表达清楚准确，善于、语言表达清楚准确，善于使用各类对方的使用各类对方的“语言语言”交流问题交流问题1 1、在较短时间内能够发现问题、在较短时间内能够发现问题所在，善于思考与分析所在，善于思考与分析2 2、能够从众多的信息中归纳出、能够从众多的信息中归纳出相同点和不同点相同点和不同点1 1、对

28、待新事物不排斥，能够善、对待新事物不排斥，能够善于学习和交流自己的心得于学习和交流自己的心得2 2、快速反映和理解事务的真正内、快速反映和理解事务的真正内涵涵1 1、谦虚谨慎，乐于理解不同、谦虚谨慎，乐于理解不同意见意见2 2、不特立独行，对团队作业、不特立独行，对团队作业不排斥不排斥麦肯锡解决问题的理论模型麦肯锡解决问题的理论模型直直 觉觉数数 据据问题问题商业需求商业需求竞争的组织的财务的操作的方案方案实实 施施奉献反响完成重复分析分析构架设计整合解释陈述陈述结构买进管理管理团队客户自我领导层领导层眼光鼓励授权资料来源：麦肯析意识p4如何从咨询参谋的角度解决企业问题麦肯锡咨询的经典方法麦肯

29、锡咨询的经典方法1，经典方法要点以事实为根底（以事实为根底的高质量分析，对问题的艰苦求证）严格的结构化（追求条理，严格步骤，相互独立，完全穷尽，框架结构，系统完整）以假设为导向（定义最初的假设，创造最初的假设，检验最初的假设）2，二八法则 聚焦问题 有所选择，找出事物的优先顺序（甭想把整个海洋煮沸，明智地工作而不是辛苦地工作）发现关键驱动因素电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在30秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30秒的时间）麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡分析方法的四项原则v 让假设决定分析方法让假设决定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡在直觉与数据之间寻求权衡以事实为根底的分析来证

30、明或否认预先的假设以事实为根底的分析来证明或否认预先的假设集中分析，抓重点，防止为分析而分析集中分析，抓重点，防止为分析而分析v 理顺分析的优先次序理顺分析的优先次序要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋甭想煮沸整个海洋”。分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否认最初的弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否认最初的假设做出主要奉献，假设做出主要奉献，“击落挂在最低的果子击落挂在最低的果子”。运用运用2/8规律寻找

31、问题的原因规律寻找问题的原因麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡分析方法的四项原则v 忘却绝对的精确。忘却绝对的精确。咨询既要强调以事实为根底，但又要克服追求数据精度咨询既要强调以事实为根底，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别。度的合理性，是基于事实的模糊判别。v确定困难问题的范围。确定困难问题的范围。界定与缩小答案的可能范围。界定与缩小答案的可能范围。3，善用图表以图表统计数据表达方式陈述事实以图表深化思维 以图

32、表表达方案4，掌握常用的观念与思维方法头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最优标杆成功关键与关键问题分析（基于愿景的成功关键，二八定律，ABC分析）多因素与相关分析5，熟练掌握最简单的管理工具（最常识、最简单的管理工具是最有效的管理咨询工具）鱼刺图（Cause and effect analysis）问题树法价值树关键路径法平衡计分卡（Balanced Scorecard）雷达图分析（Radar chart）常用调查研究法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会）常用分析模型（环境分析：PEST,SWOT；行业分析：五力分析，行业生命周期

33、，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身分析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7S模型，GREP模型；流程分析）咨询师根本培训四：中国管理咨询业的特点中国管理咨询业处于初级开展阶段,正进入高速成长期(具有广阔的市场空间和开展潜力)；辞辞别别“点点子子与与时时机机主主义义”时时代代，进进入入专专业业化化咨咨询询阶阶段段。特点是：中国式智慧型咨询的创新和突破与模仿相结合特点是：中国式智慧型咨询的创新和突破与模仿相结合庞大的潜在市场需求；咨询的价值开始得到认识。但企业实际投入不够。大牌明星组合方式（走穴方式）；业余选手与非职业化团队；国际知名咨询公司大举登陆(与狼共舞时代的来临)；国际咨询公司面

34、临如何实行外乡化的问题。外乡咨询公司的非专业化运作，咨询内容与方法的非标准化；基于客户专业化与产品专业化的专业效劳公司集群尚未形成。咨询与实践脱节和咨询过度介入企业并存市场运作的非标准化（专业咨询资格、行业效劳准则）中国管理咨询业的六大开展趋势中国管理咨询业的六大开展趋势（一）（一）与客户同步成长的互动式管理咨询模式与客户同步成长的互动式管理咨询模式培育客户深化关系互动参与捆绑作业见利见效共同成长以问题为导向、基于战略以问题为导向、基于战略以问题为导向、基于战略以问题为导向、基于战略（二二）以以以以问问问问题题题题为为为为导导导导向向向向、基基基基于于于于战战战战略略略略的的的的渐渐渐渐进进进

35、进式式式式系系系系统统统统解解解解决决决决方案方案方案方案问题导向，基于战略系统设计，渐进推进提升能力，持续改善中国管理咨询业的六大开展趋势中国管理咨询业的六大开展趋势（三）（三）以提升客户能力为根底的辅导式咨询模式 充当教练，提升能力 传授技术，互动参与 辅导方案，协助实施中国管理咨询业的六大开展趋势中国管理咨询业的六大开展趋势（四四）基基于于客客户户专专业业化化（行行业业专专业业化化）与与产产品品效效劳劳专专业业化化的的综综合合咨咨询询效效劳劳平平台台智智力力资本平台资本平台大行业、大客户的培育与关系深化咨询产品与效劳的创新（咨 询 产 品 研 发 系 统 的 建 立）综合专业效劳协同人才

36、与资源的系统整合中国管理咨询业的六大开展趋势中国管理咨询业的六大开展趋势（五五）以以IT技技术术和和金金融融运运作作为为支支撑撑的的管管理理咨咨询增值方式询增值方式电子商务(iConsulting)信息管理面向ERP系统实施运用知识管理系统和学习型组织企业金融运作并购重组中国管理咨询业的六大开展趋势中国管理咨询业的六大开展趋势（六）大牌明星组合制向公司化、规模化、（六）大牌明星组合制向公司化、规模化、职业化转化职业化转化大牌明星组合制：“精英”合伙制公司化：有限责任和上市运作规模化：小团队运作到整体协同与资源整合职业化：人才需求由以MBA和管理经验型人才为主体转向精通IT技术与金融知识的跨学科

37、、复合型人才中国管理咨询业的六大开展趋势中国管理咨询业的六大开展趋势咨询产业培育期的潮起潮落咨询产业培育期的潮起潮落第一次浪潮第一次浪潮1984-1989政策效劳政策效劳政策与知识政策与知识（事业机构）（事业机构）学者型学者型悲剧悲剧报纸报纸嫁接式嫁接式咨询咨询政策性咨询政策性咨询（政府脑库）（政府脑库）广告效劳广告效劳创意与传播创意与传播（点子公司）（点子公司）产权效劳产权效劳资源与操作资源与操作（转型公司）（转型公司）信息效劳信息效劳时机与股市时机与股市（投资咨询）（投资咨询）综合效劳综合效劳整合与执行整合与执行（官员下海）（官员下海）融资效劳融资效劳关系与技术关系与技术（参谋公司）（参谋

38、公司）筹划型筹划型闹剧闹剧包装型包装型短剧短剧投机型投机型哑剧哑剧中介型中介型炒剧炒剧关系型关系型没剧没剧第二次浪潮第二次浪潮1984-1989第三次浪潮第三次浪潮1984-1989第四次浪潮第四次浪潮1984-1989第六次浪潮第六次浪潮1984-1989第五次浪潮第五次浪潮1984-1989创业创业投资类投资类咨询咨询国企国企大集团大集团咨询咨询民企民企运营性运营性咨询咨询收购收购兼并型兼并型咨询咨询双重双重化效劳化效劳咨询咨询个人性咨询个人性咨询（教授效劳）（教授效劳）投行性咨询投行性咨询（金融运作）（金融运作）综俣性咨询综俣性咨询（产业运营）（产业运营）资料来源：李肃中国咨询业的历史、

39、现状和未来第二单元第二单元 管理咨询实践管理咨询实践企业的文化与战略咨询企业的文化与战略咨询企业文化咨询的特点与方法企业文化咨询的特点与方法一、特点一、特点1.1.“科学科学”与与“艺术艺术”的高度结合的业务领域的高度结合的业务领域以事实为依据，以假设为前提，结构化与以事实为依据，以假设为前提，结构化与模板化模板化充分发挥直觉与创意充分发挥直觉与创意辨证施治，系统解决辨证施治，系统解决2、强调互动与过程（过程比结果更重要）强调互动与过程（过程比结果更重要）咨询过程与结果直接涉及人的价值观与态度咨询过程与结果直接涉及人的价值观与态度的转变，触及企业的深层变革的转变，触及企业的深层变革咨询效果难以

40、直接衡量，更多的是在咨询过咨询效果难以直接衡量，更多的是在咨询过程中感知、体验与升华程中感知、体验与升华3、对企业影响的长期性，推广与执行难度大对企业具有长期的、潜在的价值操作与执行难度大4、高素养、具企业家视野的咨询师与企业家的深度沟通与交流 由于文化管理是全体管理者的责任，所以在制定和执行过程中都需要与全体管理者进行沟通与交流企业文化咨询的关键在于能不能把企业家跳跃性、直觉性和创新性的思想火花整合成一种系统化的、前瞻性的思维系统。企业文化咨询对咨询公司的最大挑战在于咨询公司人员与企业家的对话的能力以及整合企业家思想的能力。二、华夏基石企业文化咨询经典案例二、华夏基石企业文化咨询经典案例华为

41、根本法 新奥企业纲领蓝巢哲学华侨城宪章 三星中国文化 联想文化研究埃森哲 中文表达方案中国移动文化兴业银行文化中国银行文化白沙文化开展纲要神州数码文化天音通信文化中国电信文化东风日产共同行动纲领三、中国企业文化问题与咨询需求三、中国企业文化问题与咨询需求1 1、时机主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系、时机主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、统思考（企业的使命、追求、）需要通过咨询帮助企业家需要通过咨询帮助企业家完成系统思考（如完成系统思考（如华为根本法华为根本法、新奥企业纲领新奥企业纲领 ）2 2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言

42、传递系统，鸟与、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言，鸡鸭不同语猪没有共同语言，鸡鸭不同语需要通过文化咨询建立共同的需要通过文化咨询建立共同的语言系统，使上下达成共识语言系统，使上下达成共识如如华侨城宪章华侨城宪章、东风日产东风日产共同行动纲领共同行动纲领3 3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼，或者成、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼，或者成功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的开展阶段功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的开展阶段需要通过文化咨询帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，剔出不需要通过文化咨询帮助企业梳理、总结

43、、提炼文化系统，剔出不适应企业未来开展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文适应企业未来开展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统（如化系统（如白沙文化开展纲要白沙文化开展纲要、中国移动文化中国移动文化）4 4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业执行力缺、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业执行力缺乏乏通过文化咨询设计企业文化传播与落地方案，推动企业文通过文化咨询设计企业文化传播与落地方案，推动企业文化传播与落地（如化传播与落地（如三星中国文化三星中国文化）5 5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的

44、思维方式与行为方式为方式需要通过文化咨询诊断企业在战略转型与组织变革中需要通过文化咨询诊断企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革织变革如神州数码、天音通信的战略转型与文化工程如神州数码、天音通信的战略转型与文化工程研究未来研究未来前瞻文化前瞻文化摒弃摒弃现实问题文化文化继承承传统优秀文化秀文化借借鉴标杆杆先先进文化文化系系统文化文化理念构建理念构建四、企业文化咨询的根本内容与方法四、企业文化咨询的根本内容与方法1、企业文化构建思路其中：历史优秀文化梳理思路其中：历史优秀文化梳理思路企业文化

45、行业特行业特点的影点的影响响重大事重大事件的影件的影响响环境变化环境变化的影响的影响领导群领导群体的影体的影响响地域文地域文化的影化的影响响制度变制度变革的影革的影响响其中：标杆企业相似优秀文化筛选思路其中：标杆企业相似优秀文化筛选思路行业以及跨行业标杆企业共同拥有的先进文化例：其中：问题文化甄别思路其中：问题文化甄别思路问题罗列问题归类问题与文化的相关分析问题文化其中：前瞻性文化推导思路其中：前瞻性文化推导思路战略目标核心能力行为要求理念要求2 2、企业文化的落地思路、企业文化的落地思路企业文化落地模型企业文化落地模型知知信信行行宣贯宣贯培训培训传播传播领导垂范领导垂范制度约束制度约束仪式感

46、染仪式感染行为标准行为标准典范示范典范示范持续培训持续培训企业文化咨询成果展示成果名称提交时间要求及其他企业文化诊断报告第五周客观、全面企业文化大纲第九周有企业特色、有冲击力企业文化落地规划第十周具有系统性及可操作性企业文化培训课件第十一周理念联系实际、系统、生动员工行为标准第十一周与理念一致、可操作企业文化仪式活动筹划方案第十二周有新意、可操作制度流程审计技术第十二周简明易懂企业文化案例集第十三周至少二十个经典案例企业形象及品牌传播建议第十三周既照顾历史、又照顾战略企业文化评估方案第十三周有用、可操作对企业方面人员的培训全周期为至少四名人员传授系统知识经验战略咨询是企业咨询中最富挑战战略咨询

47、是企业咨询中最富挑战性、价值性和风险性的业务领域性、价值性和风险性的业务领域一、企业战略咨询的特点与内容一、企业战略咨询的特点与内容挑战性（企业家的咨询）挑战性（企业家的咨询）思维的挑战性、咨询成果的独创性、研究领域思维的挑战性、咨询成果的独创性、研究领域的复杂性、研究方法和工具的多样性及涉及信息的广泛性，咨询人员的高层的复杂性、研究方法和工具的多样性及涉及信息的广泛性，咨询人员的高层次性及高直觉性。既要基于数据与事实，又要基于价值观。次性及高直觉性。既要基于数据与事实，又要基于价值观。价值性（高回报的创造性智力活动）价值性（高回报的创造性智力活动）客户需求与期望高，咨询成果对企客户需求与期望

48、高，咨询成果对企业全面而深刻的影响，咨询成果的运用在某种意义上决定着企业的命运或改业全面而深刻的影响，咨询成果的运用在某种意义上决定着企业的命运或改变企业的命运。对企业而言，战略咨询是一项需要借助于外脑且高回报的投变企业的命运。对企业而言，战略咨询是一项需要借助于外脑且高回报的投入，对咨询公司而言，战略咨询的层次高，投入的人力相对价值大，相对收入，对咨询公司而言，战略咨询的层次高，投入的人力相对价值大，相对收费较高咨询业务。费较高咨询业务。风险性（高风险的咨询业务）风险性（高风险的咨询业务）客户需求不明确，咨询方案评价困难，咨客户需求不明确，咨询方案评价困难，咨询成果对企业影响深远，咨询结论的

49、非唯一性（不确定变量的影响以及企业询成果对企业影响深远，咨询结论的非唯一性（不确定变量的影响以及企业执行能力）及探索性，使战略咨询方案对咨询公司及客户而言均具一定的风执行能力）及探索性，使战略咨询方案对咨询公司及客户而言均具一定的风险。险。二、企业的战略思维与逻辑二、企业的战略思维与逻辑1.企业战略的三个层面企业战略的三个层面公司战略公司战略业务战略业务战略运营战略运营战略2、主要的战略管理思想主要的战略管理思想波特：战略是波特：战略是“定位定位”行业特征：五力模型行业特征：五力模型“结构结构行为行为”：一定结构下的行为选：一定结构下的行为选择择战略群组战略群组哈默尔哈默尔 普拉哈拉德：战略是

50、核心能力普拉哈拉德：战略是核心能力行业边界模糊化行业边界模糊化回归核心业务回归核心业务资源和能力是竞争根底资源和能力是竞争根底培育核心竞争能力培育核心竞争能力德鲁克：战略是德鲁克：战略是“假设假设”关于环境的关于环境的“假设假设”关于使命的关于使命的“假设假设”关于能力的关于能力的“假设假设”关于经营形态的关于经营形态的“假设假设”西蒙：战略是西蒙：战略是“有限理性有限理性”决策决策变量不齐，函数式不清楚变量不齐，函数式不清楚操作决策过程操作决策过程明茨伯格：战略是明茨伯格：战略是“手艺手艺”预设概念预设概念过程中动态调整过程中动态调整战略是学习过程战略是学习过程战略咨询可预计的工程成果战略咨