某地产企业组织结构设计与管控模式选择.pptx
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1、逻辑框架逻辑框架D组织结构组织结构E绩效激励绩效激励A战略定位战略定位CB组织开展组织开展阶段阶段F流程体系流程体系名录名录第二局部 组织结构设计第四局部 队伍与文化建设第五局部 流程体系框架第一局部 管控模式选择第三局部*绩效鼓励设计Notes:第三局部在此仅概述,另安排详细的专题汇报。房地产企业战略定位四要素房地产企业战略定位四要素战略定位战略定位区域布局区域布局价值链环节选择价值链环节选择产品或业态组合产品或业态组合目标客户群目标客户群1 管控模式选择管控模式选择鹏润地产战略定位:区域性高品质住宅开辟商鹏润地产战略定位:区域性高品质住宅开辟商战略定位战略定位聚焦重点一二线聚焦重点一二线核
2、心城市或周边核心城市或周边城市群城市群(1)开开 辟辟+持持 有有(2)精精 装装+家家 电电(3)物物 业业 服服 务务多种类型高品质多种类型高品质高性价比住宅高性价比住宅+持有型商业持有型商业主力客户为中端主力客户为中端中高端中高端1 管控模式选择管控模式选择规模小,组织开展处于第一阶段,总部是运营操作型总部,比较规模小,组织开展处于第一阶段,总部是运营操作型总部,比较集权;地区公司目前是职能制。集权;地区公司目前是职能制。Stage 1Stage 2Stage 3Stage 4运营操作型运营+战略操作型战略操作型战略操作型总部定位总部定位地区公司结构地区公司结构区域与工程布局区域与工程布
3、局集分权程度集分权程度比较集权工程经营比较放权HR、财务集权工程经营充分放权HR、财务集权HR、财务适当放权中小工程投资、工程经营调度放权职能制强矩阵出现营运副总、工程经理(兼职专职)职能内出现支持模块强矩阵片区管理,工程经理成为片区工程总职能内支持性模块成型,部门形成小矩阵强矩阵设片区/城市/特殊产品事业部和总经理职能支持模块强大成立全国性商业公司多个城市同城1-3个工程多个城市同城4-8个工程多个城市同城8-12个工程同片区2-3个工程多个城市,形成集群同城工程12个大城市同片区、或邻近中等城市4个1 管控模式选择管控模式选择Notes:按PMBOK2004定义,强矩阵的特征是出现专职的、
4、对工程经营成败负责的工程经理。名录名录第二局部 组织结构设计第四局部 队伍与文化建设第五局部 流程体系框架第一局部 管控模式选择第三局部 绩效鼓励设计鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则,以提高鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则,以提高组织效能。组织效能。2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则组织效能组织效能1 专业化专业化2 扁平化扁平化2.2 垂直汇报长度垂直汇报长度与横向管理宽度与横向管理宽度2.1 总部与地区公司总部与地区公司架构的层级架构的层级职能部门设置细分职能部门设置细分专业化表达在,总部设置了专业化表达在,总部设置了12个中心个中心*,以强调专业
5、深度和高度,以强调专业深度和高度,符合当前鹏润运营操作型定位,但中心内不过度细分岗位。符合当前鹏润运营操作型定位,但中心内不过度细分岗位。企业企业总部定位总部定位07年销售额年销售额进入城市数量进入城市数量总部职能部门数量总部职能部门数量鹏润鹏润运营操作型运营操作型-5个个12个个 XX战略操作型523亿元23个14个中海战略操作型223亿港元19个(不包括港澳)10个金地战略操作型98亿元12个6个 XX战略操作型95亿元5个5个2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则Notes:严格来讲只有10个中心,商业运营拟按事业部模式运作,物业管理拟按集团物业公司模式运作,不算中心。扁平化首先表
6、达在,鹏润采取总部扁平化首先表达在,鹏润采取总部地区公司两级架构,而不地区公司两级架构,而不是三级架构。是三级架构。集团总部集团总部地区公司地区公司集团总部集团总部区域公司区域公司城市公司城市公司两级架构两级架构三级架构三级架构代表性企业:代表性企业:龙湖、华润置地龙湖、华润置地代表性企业:代表性企业:万科、中海、金地万科、中海、金地2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则扁平化还表达在,不管在总部还是地区公司,垂直汇报线最长只有扁平化还表达在,不管在总部还是地区公司,垂直汇报线最长只有4个人,而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在个人,而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。
7、人以上。集团总裁集团总裁副总裁副总裁中心总监中心总监中心员工中心员工集团总部汇报线集团总部汇报线地区公司汇报线地区公司汇报线地区总经理地区总经理副总经理副总经理部门经理部门经理部门员工部门员工2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则Notes:(1)原则上不出现副总裁中心总监、地区副总部门经理之间的一对一汇报,增加管理宽度,解决这种问题的方式之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理;(2)总部中心、地区公司部门将来规模扩大后,可能出现专业小组,如规划设计中心景观装饰组,组长主要是专业支持角色,不是管理角色,可以不出现在汇报线、审批流中。总部与地区公司垂直汇报线整合图总部与地区公司垂直汇报
8、线整合图集团总裁集团总裁F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管高管管理层管理层中层中层与与基层基层总部总部地区地区公司公司Notes:VP指副总裁,DGM指副总经理。2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则集团现阶段的组织机构图如下:集团现阶段的组织机构图如下:2.2 总部与地区的组织机构总部与地区的组织机构总总 裁裁副总裁专业决策专业决策 会(投资、薪酬会(投资、薪酬)财务资金中心人力资源中心本钱操作
9、中心商业运营中心物业管理中心营销筹划中心规划设计中心工程管理中心工程技术中心招标采购中心企业管理中心投资管理中心一级土地开辟事业部副总裁副总裁副总裁副总裁天津公司上海无锡公司哈尔滨公司重庆公司集团总部集团总部地区公司地区公司工程管理工程管理 会会地区公司财务、地区公司财务、HR、本钱负责人拟由总部下派,向总部与地区公、本钱负责人拟由总部下派,向总部与地区公司总经理双向汇报,以强化该领域政策的一致性司总经理双向汇报,以强化该领域政策的一致性总总 裁裁副总裁专业决策专业决策 会(投资、新酬)会(投资、新酬)财务资金中心本钱操作中心人力资源中心企业管理中心营销筹划中心规划设计中心投资管理中心一级土地
10、开辟事业部招标采购中心商业运营中心物业管理中心副总裁副总裁副总裁副总裁财务资金部本钱操作部人力资源部营销筹划部设 计 部 招标采购部工程管理部 x x 工程部x x 工程部副总副总总工总经理地产集团总部地产集团总部地产集团地区地产集团地区工程管理中心工程技术中心2.2 总部与地区的组织机构总部与地区的组织机构工程管理工程管理 会会总部总部10大中心可简单分为管理类和业务类,其各自核心职责如下:大中心可简单分为管理类和业务类,其各自核心职责如下:2.2 总部与地区的组织机构总部与地区的组织机构近期组织建设的近期组织建设的“3/4/5”方案方案 酒店开发运营事业部 中关村建设 科贸电子城 中实混凝
11、土 中科泰和物业 商业运营事业部 一级土地开发事业部整合6个项目公司:崔各庄/西坝河(金尊)/宋庄/张家湾/沙河/美仑A组建3个事业部B管理4个中关村子公司组组 织织建建 设设C调整5个地区公司架构、编制 重庆分公司 上海无锡分公司 天津分公司 哈尔滨分公司(北京分公司)2.3 近期组织建设重点近期组织建设重点商业运营拟按事业部模式管理,主要负责大型单体或综合体商业的商业运营拟按事业部模式管理,主要负责大型单体或综合体商业的运营,大型社区集中商业的主力店招商运营,大型社区集中商业的主力店招商2.4 商业运营事业部组建商业运营事业部组建运营与建设别离,运营由商业运营中心负责,建设由地区公司负责。
12、运营与建设别离,运营由商业运营中心负责,建设由地区公司负责。商业运营中心负责主力店招商,其他归地区公司负责,策略:直接出售或先租后售。商业运营中心负责主力店招商,其他归地区公司负责,策略:直接出售或先租后售。地区公司负责,策略:直接出售或先租后售。地区公司负责,策略:直接出售或先租后售。大型单体或综合体商业大型单体或综合体商业大型社区集中商业大型社区集中商业纯社区商业纯社区商业不同类别商业的管控模式如下,总体切分原则是持有物业由商业运不同类别商业的管控模式如下,总体切分原则是持有物业由商业运营中心负责,销售物业由总部营销中心与地区营销部负责营中心负责,销售物业由总部营销中心与地区营销部负责大型
13、单体或大型单体或综合体商业综合体商业定义:定义:指购物中心、酒店、写字楼、酒店式公寓,如重庆国泰、北京国美商都*;总体策略:总体策略:持有。假设需散售或整售,具体操作方式待定。运营与建设别离:运营与建设别离:前期定位与招商筹划由商业中心负责,出租、后期运营由商业中心内部成立的招商团队、运营团队负责,建设由地区公司或专门的商业建设公司(假设当地未成立地区公司)负责;大型社区大型社区集中商业集中商业*定义:定义:指集中布置于40万M2建面以上的大型社区中心,规模1万M2以上,存在主力店甚至次主力店的商业群。总体策略:总体策略:除主力店以外,(1)直接销售;或(2)先招商养铺,后带租约销售管控方式:
14、管控方式:工程可研、开展筹划阶段,总部营销筹划中心主导、商业中心、地区公司参与,完成商业定位;招商筹划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系(出售局部)需上报总部营销筹划中心走审批流程,批复后,地区公司营销部负责实施招商或直接出售;主力店招商由商业中心执行纯社区商业纯社区商业总体策略:总体策略:(1)直接销售;或(2)先招商养铺,后带租约销售管控方式:管控方式:工程可研、开展筹划阶段,总部营销筹划中心主导、地区公司参与,完成社区商业定位;招商筹划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部营销筹划中心走审批流程,批复后,地区公司营销部负责实施招商养铺或直接出售Notes:由于历史原因,商业
15、运营中心与国美商都商业公司关系:中近期,中心重点管控商业定位、招商筹划、租金体系、散户租约协议范本、主力店选择与协议、招商佣金体系,远期按第1种模式,招租完成后,工程运营团队并入中心。2.4 商业运营事业部组建商业运营事业部组建物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式地区总经理地区总经理集团总裁集团总裁总部物业中心总部物业中心地区物业公司地区物业公司地区总经理地区总经理集团总裁集团总裁集团物业公司集团物业公司地区物业分公司地区物业分公司甲乙方A 矩阵式结构模式矩阵式结构模式B 集团物业公司模式集团物业公司模式双向汇报要点解说:
16、要点解说:1、目前适合采用大物业公司模式,一是集中专业资源提高服务品质;二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌;2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责,而在矩阵结构模式下,地区总经理对此关注非常弱;3、目前可先将重庆物业公司划归总部物业中心直属管理,集团物业公司可择机成立,成立后收购重庆物业公司;4、当在一个地区工程到达5-6个,地区物业团队也比较成熟后,总部的物业管理职能可以弱化,采取矩阵式结构。2.5 物业管理中心物业管理中心名录名录第二局部 组织结构设计第四局部 队伍与文化建设第五局部 流程体系框架第一局部 管控模式选择第三局部*绩效鼓励设计Notes:第三局部在此不详
17、述,另专题汇报。明确管控模式后,即可明确总部与地区公司,各自为集团战略的实明确管控模式后,即可明确总部与地区公司,各自为集团战略的实施承担何种责任,而这正是绩效管理循环的第一步。施承担何种责任,而这正是绩效管理循环的第一步。3.1 绩效鼓励设计绩效鼓励设计1目标设立目标设立2实施考核实施考核与反馈与反馈3与激励挂钩与激励挂钩绩效管理循环绩效管理循环在当前的管控模式下,为了提高战略执行力和组织绩效,绩效目标在当前的管控模式下,为了提高战略执行力和组织绩效,绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。责任权力责任权力传统原则传统原则新
18、的原则新的原则*责任控制责任控制+影响影响+支持支持Notes:(1)操作操作指传统的“权力”,即责任人直接支配的资源数量、决策范围;影响影响指责任人为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络的广度;支持支持指责任人可从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。(2)新的原则由哈佛商学院研究战略执行、管理操作的工商管理教授Robert L.Simons所提出。具体观点见于其著作Levers of Organization Design:How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitm
19、ent,Boston:Harvard Business School Press,2005。3.1 绩效鼓励设计绩效鼓励设计按照新原则,地区公司是按照新原则,地区公司是“利润中心利润中心”,主要通过,主要通过“操作操作”与与“支持支持”达成目标;总部部门作为达成目标;总部部门作为“管控中心管控中心”,主要通过,主要通过“操作操作”与与“影响影响”达成目标。达成目标。3.1 绩效鼓励设计绩效鼓励设计名录名录第二局部 组织结构设计第四局部 队伍与文化建设第五局部 流程体系框架第一局部 管控模式选择第三局部 绩效鼓励设计队伍基本成型队伍基本成型 4.1 队伍建设队伍建设总 裁副 总 裁总 监副 总
20、监总 经 理副总经理王王 副总裁财务 高海江人资 李海燕本钱 刘志安商业 翟 巍物业 冯劲舸营销 邓 理设计 陆小宁工程 李志超工程 杨 雷招采 李 模企管 尹其昌投资 王福龙一级 王海域(兼)张璇副总裁贾建 王海域赵玉兰赵 云彭 飞常万帅曹永刚郑 毅周 剑牛 霆重庆公司重庆公司马全绪哈尔滨公司哈尔滨公司上海无锡公司上海无锡公司天津公司天津公司王 非丁晓明王一坚田锡泽商都建设公司商都建设公司于伯达人员情况介绍人员情况介绍 所属中心所属中心岗岗 位位姓姓 名名主要工作经历主要工作经历总 裁 办副总裁贾建 2005.03-2023.03 北新建材股份副总经理1999.04-2005.03 中国化学
21、建材股份公司副总经理总 裁 办副总裁张璇2023.03-2023.04 富力集团西安公司总经理2005.09-2023.03 富力集团天津公司总经理2002.08-2005.09 富力集团北京公司副总经理总 裁 办副总裁王海域2001-2023 华纺房地产开辟公司副总经理1998-2001 华纺房地产公司总经理助理总 裁 办总裁助理方森2007.04-2023.05 XX集团战略运营部战略开展高级经理2006.01-2007.01 金地集团华中区公司营销兼人事总监2001.10-2005.12 金地集团总部人力资源中心总 监李海燕2005-2006 方正集团IT软件事业部人力资源总监2001-
22、2004 北大方正电子人资总监企业管理中心总 监尹其昌2004.02-2023.03 北京三智达集团副总裁2002.05-2003.03 北京国创新技术公司总经理1999.09-2002.05 北京萨尤斯防火门公司总经理4.1 队伍建设队伍建设续上表续上表 所属中心所属中心岗岗 位位姓名姓名主要工作经历主要工作经历工程管理中心总 监李志超2001-2007 北京华远地产工程总经理1995-1999 昆明诚信建筑工程咨询公司副总投资管理中心总 监王福龙2023.03-2023.06 海尔地产产业基金(筹备)投资总监2007.12-2023.02 万通地产控股公司投资总监2007.04-2007.
23、11 北方通和控股公司董事会董事营销筹划中心总 监邓理2007.05-2023 沿海绿色家园集团营销筹划部副总经理2006.04-2007.04 顺驰(中国)营销中心副总经理2005.06-2006.04 天津融创集团天津时代奥城副总经理/南京滨江奥城常务副总规划设计中心总 监陆小宁2007.07-2023.04 沿海地产海创公司副总经理2006.03-2007.07 旭辉集团北京事业部副总经理2005.02-2006.02 顺驰集团北京分公司副总经理商业运营中心总 监翟巍青岛万达商业管理总经理宁波万达广场总经理工程技术中心总 监杨雷1999-2023 河南建业住宅集团工程总监1994-199
24、8 深圳沃野置业总工程师本钱操作中心总 监刘志安1999.05-2023.07 大华集团本钱操作总经理招标采购中心总 监李模2004-2023 北辰万通国际投资公司西贵国际房地产公司总经理1996-2003 北京太合控股公司工程总经理、地产集团总经理、控股公司副总裁物业管理中心总 监冯劲舸1999-2023 金地集团股份北京物业公司总经理1997-1999 深圳鑫兴物业管理公司副总经理4.1 队伍建设队伍建设续上表续上表 所属中心所属中心岗岗 位位姓名姓名主要工作经历主要工作经历人力资源中心副总监田锡泽2006-至今 大连万达集团人力资源部副总经理2006.03-2006.09 永泰地产集团人
25、力资源部负责人2004-2006 北大纵横管理咨询公司工程经理财务资金中心副总监常万帅2001至今 历任国美电器监察中心内审部副经理/经理/鹏润地产财务中心副总监财务资金中心副总监曹永刚2004-2007 惠丰投资公司财务总监2003-2004 合肥美菱股份公司方案预算部部长2001-2003 广东科龙电器公司财务经理商业运营中心副总监郑毅2023.03-2023.07 北京康健宝盛商业管理公司常务副总2005.08-2023.01 北京万通地产商业地产副总2002.05-2005.03 北京万昌投资副总商业运营中心副总监赵云2007.03-2023.01 北京银安集团营销中心副总裁2006.
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- 某地 企业 组织 结构设计 模式 选择
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