某医药经营有限公司组织结构与流程设计报告.pptx

《某医药经营有限公司组织结构与流程设计报告.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某医药经营有限公司组织结构与流程设计报告.pptx（205页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2002006 6年年9 9月月1313日日紫竹药业紫竹药业n本报告为高层研讨会报告，所有意见为最终建议本报告为高层研讨会报告，所有意见为最终建议n本本报报告告旨旨在在对对紫紫竹竹医医药药经经营营的的营营销销组组织织状状况况进进行行基基本本分分析析，提提出出调调整整的的框框架架性性思思路路，不针对任何部门和个人不针对任何部门和个人n本报告所有信息来源均取自紫竹医药内部访谈调研的成果以及外部公开可获取资料本报告所有信息来源均取自紫竹医药内部访谈调研的成果以及外部公开可获取资料声明声明名录名录n一、工程进程暨对紫竹医药公司现状的判断一、工程进程暨对紫竹医药公司现状的判断.3.3n二、紫竹医药公司组

2、织结构的设计思路二、紫竹医药公司组织结构的设计思路 19 19n三、紫竹医药公司组织结构设计方案三、紫竹医药公司组织结构设计方案 45 45n四、中期组织结构设计方案部门职能职责与岗位设置四、中期组织结构设计方案部门职能职责与岗位设置.61.61n五、中期组织结构设计方案相关流程体系五、中期组织结构设计方案相关流程体系.83.83n附录：分销商管理模型参考附录：分销商管理模型参考 178178 终端拉动管理模型参考终端拉动管理模型参考 191 191n工程范围工程范围n工程内容工程内容 n设计企业的薪酬与绩效管理体系n制订企业主要的工作流程n设计能够支撑企业未来开展的组织结构本工程的范围及主要

3、内容本工程的范围及主要内容n工工程程目目的的：设设计计能能够够支支持持紫紫竹竹医医药药经经营营未未来来业业务务开开展展的的组组织织结结构构，以以及及与与之之相相关关的的主主要要工工作作流流程和薪酬绩效管理体系程和薪酬绩效管理体系根据内外部环境的变化和紫竹药业战略的要求，设计北京紫竹医药经营的组织结构调整方案，组织结构调整方案的内容是指设计调整北京紫竹医药经营北京总部的部门设置、职能划分、岗位设置、部门与岗位职责；设计完成北京紫竹医药经营的主要工作流程，注意部门、岗位之间的协同，保证管理标准并提高效率，主要工作流程的设计内容是指营销管理流程、销售管理流程、人力资源管理流程三大类主要流程体系；设计

4、北京紫竹医药经营的绩效管理体系和绩效考核参考指标库，使绩效考核能有效推动战略目标的实现，并将公司战略目标分解到部门和岗位；设计科学的薪酬鼓励体系，用合理的本钱获得最正确的鼓励效果。工程方案整体回忆工程方案整体回忆我们现在在这里！我们现在在这里！进场以来，我们进行了大量的内部访谈工作进场以来，我们进行了大量的内部访谈工作董事长总经理副总经理副总经理学术部质量客服部方案业务部财务结算部办公室销售一部新药部销售二部OTC部业务科监察科财务科结算科车务科人力科华东区华南区华北区华北区东北区华东区中南区西南区西北区我们已进行了针对9个部门的32人次访谈已访谈和多种形式的外部访谈和多种形式的外部访谈紫竹药

5、业人力资源部经理：德国先灵处方药产品黑吉地区经理：北大维信总经理助理：阿斯利康普药部北京区域经理：西安杨森OTC事业部产品经理：调查地点：北京调查地点：北京调查方式：调查方式：访谈或面谈访谈或面谈 罗氏前处方药产品黑吉地区经理：紫竹药业湖北省代理紫竹药业安徽省代理华源公司：同期，我们也进行了大量的内部资料收集和消化工作同期，我们也进行了大量的内部资料收集和消化工作办公室办公室-北京紫竹医药经营章程-经营公司简介-北京紫竹医药经营机构设置-各部门管理制度-各部门工作流程-2004年工作总结-2005年工作总结-2006年上半年工作总结-工作目标责任书-各部室工作职责-各部门员工人数汇总表-200

6、6年7月员工基本情况表-中高层管理人员 -地区经理人员 -处方药经理人员-省区经理人员 -销售部个人2006年度KPI及业务保障方案表-北京紫竹医药经营薪酬结构紫竹药业组织机构图（2005年度）-商品窜货管理制度-紫竹医药经营销售人员薪资、考核方法 财务部财务部学术质量部学术质量部-竞争对手200412-生殖健康行业分析-毓婷、米非分析-广告宣传管理规程2006-广告宣传活动流程图-专家管理规定方案业务部方案业务部-06年销售方案-主要产品历年销量，各大区销量0-主要产品历年销量，各大区销量1-主要客户构成、销售比例-销售方案及完成情况-2003年1-12月累计主营业务收入本钱明细表（合并）（

7、2003）-2004年1-12月按部门主营业务收入本钱累计明细表（合并）（2004）-2005年1-12月按部门主营业务收 入 本 钱 明 细 表（合 并）（2005）-资产负债表（合并资产03）-利润及利润分配表（合并利润03）-会计报表附注（2003年12月31日）-资产负债表（2004年12月31日-利润及利润分配表（2004年度-会计报表附注（2004年12月31日）-资产负债表（2005年12月31日）-资产负债表（续）（2005年12月31日）（利润及利润分配表（2005年度）-现金流量表（2005年度）（披露现金流量表（主表）-现金流量表（续）（2005年度）-资产减值准备表（2

8、005年度）内部收集消化资料清单内部收集消化资料清单逐步形成了对于紫竹医药经营公司组织与业务现状的理解组织与业务分工逐步形成了对于紫竹医药经营公司组织与业务现状的理解组织与业务分工孕三烯酮复方樟柳碱紫竹爱维喜舒敏 易贴好董事长 陈华总经理 刘文权副总经理 何振亮副总经理 张永顺学术部质量客服部方案业务部财务结算部办公室销售一部新药部销售二部OTC部市场市场职能部门职能部门米非司酮毓婷金毓婷217悦可婷毓婷毓婷终端维护终端维护销售销售销售销售销售销售逐步形成了对于紫竹医药经营公司组织与业务现状的理解销售部门的岗位逐步形成了对于紫竹医药经营公司组织与业务现状的理解销售部门的岗位体系与汇报关系体系与

9、汇报关系销售一部销售一部销售二部销售二部新药部新药部部长部长华东区经理华南区经理华北区经理河南省区经理河北省区经理OTC部部部长部长华北区经理东北区经理华东区经理中南区经理西南区经理西北区经理商务代表部长部长华东区经理华南区经理华北区经理部长部长南方区经理北方区经理广东地区经理 北京地区经理省区经理渠道经理高级代表一般代表处方药山西省商务代表河北省商务代表省区经理二局部为六个大区，每个省有商务代表，局部省份同时有紫竹的处方药队伍，局部省份的商务代表自建了处方药队伍一局部为三个大区，每个省有商务代表OTC局部为南北两个大区，下设省区经理，目前在十个省份拥有自己的OTC队伍新药局部为八个大区，每个

10、省方案设置商务代表设立新部门以确保相关人员对新产品有足够的投入由最初紫竹的销售科逐步演变而来OTC队伍从二局部立出来独立成部门是为了能够跨部门的对其它OTC产品提供更好的终端维护功能新药部的成立主要是看到了原有渠道流通模式的弊端和限制，尝试以新的思路、新的渠道模式来运作新的产品说明说明部门设部门设立原因立原因逐步形成了对于紫竹医药经营组织与业务现状的理解鼓励机制逐步形成了对于紫竹医药经营组织与业务现状的理解鼓励机制销售二部销售二部1）地区经理：薪资结构=基本工资+产品提成 a、地区经理基本工资每月为3000元。b、产品提成：按一定扣率销售到终端后，扣除产品本钱及各种费用后按一定比例的提成。2）

11、业务员：薪资结构=基本生活费各种提成(含差旅费、住宿费及通讯费等)a、基本工资：北京市最低工资标准 b、各种提成。OTCOTC部部薪资结构=基本工资+绩效奖金新药部新药部薪资结构=底薪绩效工资销售提成1）底薪：2000元/月2）绩效工资：4000元/月绩效工资由五局部组成 时间管理 20客户满意度 15回款指标 15品种指标 35信息反响 153）销售提成：当月回款额的1 销售一部销售一部当月完成当月完成销销售售实实收收额额发放工资标准发放工资标准 项项 目目 正常出差出勤缺乏20万元1500元 基本生活费 20万元（含）以上 增加1000元 含基本生活费 每增加10万元整数 增加500元 含

12、基本生活费（上不封项）年度个人总的工资、奖金收入操作在完成实收回款总额的2.2%，其中0.4%根据年末绩效考核结果发放 逐步形成了对于紫竹医药经营组织与业务现状的理解产品与销售逐步形成了对于紫竹医药经营组织与业务现状的理解产品与销售米非司酮米非司酮毓婷毓婷处方药OTC05年米非销售额1.26亿元，占公司总体销售收入30左右，是公司的主导产品之一05年毓婷销售额1.68亿元，占公司总体销售收入40左右，是公司的主导产品之一以通过商业客户（一、二级代理商）进行商业调拨，覆盖终端为主，作为成熟产品，其临床促销力度不大以通过商业客户（一、二级代理商）进行商业调拨，覆盖终端为主药品种类金毓婷金毓婷OTC

13、06年开始正式销售，正在招商阶段，各地逐渐开始上量，06年上半年完成销量52.7万盒以地市独家代理为主，有严格的区域划分，要求代理商有终端维护队伍，并对代理商有铺货率和终端维护的考核，06年上半年完成招商60多家销售占比渠道模式渠道成员中的各类医药公司，其中存在较多的个体医药经营者挂靠医药公司，以其名义进行市场运作，在渠道销售量中占据较大比例与米非司酮类似终端类型以医院、成人保健品店、各类小诊所为主，同时也有局部药店在进行非法销售，局部地区的正规医院并不是米非主流销售渠道全国铺货率较高，与竞争产品相比，毓婷在二、三级城市的铺货率有明显优势终端以药店、保健用品店为主代理商普遍具有终端维护队伍，有

14、实际的销售能力终端以药店、保健用品店为主渠道成员特点终端类型逐步形成了对于紫竹医药经营组织与业务现状的理解产品与销售逐步形成了对于紫竹医药经营组织与业务现状的理解产品与销售孕三烯酮、复方樟柳碱、紫竹爱维等孕三烯酮、复方樟柳碱、紫竹爱维等悦可婷、喜舒敏、易贴好等悦可婷、喜舒敏、易贴好等处方药OTC（注：悦可婷虽然是处方药，但销售模式与OTC基本一直）这类处方药在紫竹销售额中占比均不大，其中孕三烯酮、复方樟柳碱、紫竹爱维等产品长期来看具有较好的市场前景这类OTC产品在紫竹销售额中占比均比较小，属于紫竹的市场尝试性产品主要有渠道紫竹临床推广与渠道覆盖加渠道进行医院临床促销两种模式以商业客户进行终端覆

15、盖为主药品种类销售占比渠道模式渠道成员中以正规医药公司为主渠道成员中以正规医药公司为主，其中悦可婷产品的渠道成员与毓婷类似，存在较多代理商实际为个体医药经营者挂靠医药公司终端类型以医院为主终端以各类药店为主，其中悦可婷产品的覆盖终端除药店外，还有较多的成人保健用品店渠道成员特点终端类型在过去几年里，紫竹医药的业务一直表现出良好的开展势头在过去几年里，紫竹医药的业务一直表现出良好的开展势头近三年公司总体业绩近三年公司总体业绩近三年主导产品业务状况近三年主导产品业务状况对国内计生医药用品市场空白点的准确把握和判断紫竹公司领导的正确决策和果断执行成功的产品开辟、市场定位和品牌塑造及时有效的渠道策略调

16、整，通过非传统医药营销渠道，以“大流通”模式迅速在全国进行铺货上量企业的凝聚力与“紫竹人”的努力工作成功因素成功因素但同时，由于近几年国内医药营销环境的众多变化但同时，由于近几年国内医药营销环境的众多变化连锁药店逐连锁药店逐渐成规模渐成规模医药商业流通医药商业流通格局的演变格局的演变终端拦截愈演终端拦截愈演愈烈愈烈打击商业贿赂打击商业贿赂招标盛行招标盛行广告及包装广告及包装限制限制市场秩序混乱市场秩序混乱对医药企业的影响对医药企业的影响医药企业面临的市场环境目前处于剧烈的变化之中，固守以往成功经验的企业将难以再现辉煌，甚至可能步入失败的陷阱。企业在这种情况下，只能不断的进行内部变革，不断的进行

17、内部调整，转变营销模式、提高响应速度和灵活性以应对外部的挑战上市公司强力介入流通业，竞争加剧，桐君阁、上海医药、复星实业、双鹤药业、三九医药等企业都在走大批发、大规模、大物流的医药商业模式，通过收购兼并，商业网络辐射范围迅速扩大，行业集中度逐渐提高连锁总部签订协议、低价包销、首荐、促销团等活动单店及营业员直接挂金、店员培训等“击鼓传花”式的商业调拨以及易货贸易、串货等等导致的价格混乱与倒挂，品牌药代理商积极性下降医药行业是政府反商业贿赂重点关注行业，06年4月开始、7月份反商业贿赂进入“排查”阶段国内已先后出现“四川挂网限价模式”、“广东省网上限价竞价阳光采购”、“云南宣威模式”、“上海闵行模

18、式”和“南京药房托管模式”等。模式多样，利用网络，全国横向比较，药品价格逐步降低中国连锁药店销售额百强的市场容量在2005年继续大幅扩张，从上年的232.4亿元增加到344.2亿元，2005年百强企业门店总数达36240家国家对处方药产品广告的限制、各OTC产品厂家以广告“高空轰炸”地面铺货营销模式的边际效应递减现象，为企业的促销手段提出了新的课题。另外，国家对药品包装和商品名称的管理和限制，也成为今后营销工作的挑战之一。使得紫竹医药经营公司在经营过程中暴露出一些问题使得紫竹医药经营公司在经营过程中暴露出一些问题n渠道管理渠道管理n终端管理终端管理n终端促销终端促销n销售管理销售管理具体表现具

19、体表现区域间串货较为严峻价格体系失控，存在价格倒挂现象在一、二级市场的终端药店遭遇竞品终端拦截终端促销工作缺乏统一管理和运作，终端队伍在各部门间共享度较低缺乏有效的销售队伍鼓励管理，各部门多采用类似于“逐级承包制”的销售管理手段，过于粗放直接后果直接后果市场受到冲击，代理商失去销售紫竹药品的积极性导致局部地区“毓婷”等重要OTC品种销量严峻下滑终端促销组织资源的利用度较低，组织资源存在浪费各区域市场短期经营思路明显，都追求销售“量”的增长或维持，而难以在市场的掌控上形成“质”的突破；根本原因在于根本原因在于企业以往成功企业以往成功的销售模式与的销售模式与组织体系与外组织体系与外部环境变化之部环

20、境变化之间逐渐表现出间逐渐表现出来的不匹配来的不匹配解决这些问题的总体思路是系统的、逐步的调整公司的营销体系，以提升紫解决这些问题的总体思路是系统的、逐步的调整公司的营销体系，以提升紫竹医药公司的整体营销能力和营销效果竹医药公司的整体营销能力和营销效果有效的产品规划与管理，产品市场定位与营销策略的审视品牌与产品推广传播策略的制定渠道模式、渠道架构与渠道管理政策对区域市场和终端类型进行有效的的分层分类管理对总部营销组织体系进行调整，以专业化团队进行统一市场运作逐步搭建区域营销组织体系，增强区域市场掌控力度建立系统的营销人员培训体系，强化培训机制，提高整体营销技能，提高销售效率和效果科学衡量销售人

21、员业绩，建立有效的鼓励机制营销策略营销策略营销组织营销组织营销人力资源营销人力资源其中，营销组织体系的调整是关键环节之一其中，营销组织体系的调整是关键环节之一调整内容调整内容营销总部组织架构营销总部组织架构调整目标调整目标调整思路调整思路区域营销组织区域营销组织营销人员的业绩营销人员的业绩考核与鼓励机制考核与鼓励机制对总部营销组织体系进行调整，以专业化团队进行统一市场运作，进一步对市场作深作细逐步搭建区域营销组织体系，增强区域市场掌控力度通过科学衡量销售人员业绩、促进公司期望的销售行为，以及有效的鼓励机制相配合，提升销售人员管理效果在以前为了实现不同渠道模式而按产品设置部门的基本思路之上，从长

22、远出发，初步明确各个产品的渠道销售模式，逐步调整到目标模式在总部部门调整整合的基础之上，考虑在区域建立分工协作的三只队伍，通过设立省区经理的岗位或是对考核机制进行调整，促进人员之间的整体运作考虑采用目标责任制考核思路并与薪酬结构变革挂钩，对不同产品的市场区分市场级别，通过科学合理的目标设定流程，促进各地销售人员对市场进行预测分析和细化管理名录名录n一、工程进程暨对紫竹医药公司现状的判断一、工程进程暨对紫竹医药公司现状的判断.3.3n二、紫竹医药公司组织结构的设计思路二、紫竹医药公司组织结构的设计思路 19 19n三、紫竹医药公司组织结构设计方案三、紫竹医药公司组织结构设计方案 45 45n四、

23、中期组织结构设计方案部门职能职责与岗位设置四、中期组织结构设计方案部门职能职责与岗位设置.61.61n五、中期组织结构设计方案相关流程体系五、中期组织结构设计方案相关流程体系.83.83n附录：分销商管理模型参考附录：分销商管理模型参考 178178 终端拉动管理模型参考终端拉动管理模型参考 191 191紫竹医药经营的组织体系设计需要系统地考虑目前影响企业营销竞争力的各项紫竹医药经营的组织体系设计需要系统地考虑目前影响企业营销竞争力的各项因素，最终目的是提升企业的总体营销竞争能力因素，最终目的是提升企业的总体营销竞争能力提升企业总体提升企业总体营销竞争能力营销竞争能力-紫竹医药面临的宏观环境

24、发生了什么变化？这对于企业的营销运作产生了什么影响？-面临的产品市场是在快速增长还是处于停滞状态？对营销组织的要求是快速扩张还是精耕细作？-行业营销模式发生了怎样的变化？市场竞争的 核心成功要素发生了什么变化？对组织的 运作提出了什么要求？-企业不同产品的客户有什么不同？对应的消费模式如何？各产品的市场定位与营销策略是什么？-企业不同产品的渠道模式、终端管理有何不同？侧重点在哪里？外部市场外部市场营销战略营销战略营销组织营销组织营销支持营销支持-不同区域市场的销售模式如何确定？对应的渠道结构与渠道管理策略应该是什么样的？-竞争对手的营销策略发生了什么变化？-为了实现企业的营销目标，确保组织体系

25、能正常运转，企业的营销人员应该具备什么样的技能？营销人员的培训体系需要如何设计，以强化销售人员销售效率与效果？-营销组织结构设计的基本思路和方法是什么？适合企业业务特点的组织结构应该是客户型、渠道型还是产品型？-营销组织的职能在总部与地区之间如何划分？营销流程体系如何与组织结构匹配？-现有的人员状况是否能够满足目标组织结构运转的人员素养要求？-目前营销人员业绩考核机制和鼓励机制怎样？实际执行中有什么样的问题？什么样的业绩考核与鼓励机制能够促进营销策略和组织变革的实现？从外部环境来看，经过多年的迅猛开展，目前中国的制药企业普遍从外部环境来看，经过多年的迅猛开展，目前中国的制药企业普遍面临着诸多来

26、自于各方利益群体的压力与挑战面临着诸多来自于各方利益群体的压力与挑战制药制药企业企业代代理理商商医医院院患患者者药药店店制药制药企业企业政府主管部门政府主管部门1 12 25 56 6说说 明明 制药企业互相之间的竞争，如终端拦截、渠道拦截、带金销售等等成为普遍行为；国内医药渠道原有的省、市、县级顺序流通结构处于巨变之中，各类渠道主体并存与市场之中，串货、易货等行为成为流行，如何设计有效的渠道策略，进行有效的市场管理成为各医药公司必须面对的重大问题；医院采用招标形式进行药品采购成为医药公司经常面对的问题，同时学术推广的效用愈来愈低，临床带金销售成为普遍现象；患者用药常识不断提高，原来行业里屡试

27、不爽的广告高空轰炸地面终端覆盖的销售形式边际效用逐年递减；药店的处方药销售虽然在国家药品分类管理的背景下受到冲击，但连锁药店数量不断扩大，以及平价药店以品牌药“祭旗”行为的此起彼伏，对医药企业的市场形象和市场管理带来极大困扰；政府相关部门近期进行了第18次药品降价，同时方案选择局部政府定价药品试行从出厂环节核定价格，重点打击医药行业商业贿赂、公布了多项管理规定，遏制一药多名、虚假广告现象，对药品包装做出明确规定，并要求在药品外包装标示建议零售价等等；政府相关部门要求流通环节加价率不得超过15；“国八条”规定公立医院加价率不得超过15%、进一步标准医院诊疗和用药行为，制定药品临床应用指南，防止过

28、度医疗；合理调整医疗服务价格；强化医疗保险对医药费用的制约作用；7 78 83 34 4医药产业价值链具体到紫竹医药公司，这些挑战对企业的营销运作直接带来了影响具体到紫竹医药公司，这些挑战对企业的营销运作直接带来了影响药品采购招标普遍；政府打击商业贿赂，使得临床带金短期内难以操作，长期来看难以为续；流通环节加价率不得超过15也使得企业或渠道通过带金进行临床推广销售的财务风险进一步加大；通过学术会议进行产品推广的效用愈来愈低；政策遏制一药多名、虚假广告现象；对药品包装做出明确规定，并要求在药品外包装标示建议零售价等；带金销售、终端拦截普遍；连锁药店增加；平价药店拿品牌药“祭旗”行为此起彼伏；国内

29、目前各类渠道主体并存，串货、价格倒挂、易货等行为盛行，有效的市场管理难度越来越大；同时从长远来看，医药商业公司的行业集中度将不断加大，企业不同产品在同一地域采用同一渠道的比例未来将逐渐增加；需要有明确的医药采购投标的组织管理体系，以防止各地价格的不一致引发市场崩盘危机；带金销售虽不失为短期翻开并稳固市场的有效手段，但产品本身以及有效的组合化的产品推广手段才是促进医院销售的长久之计，同时加上政府对广告、包装等等的限制，如何通过组织体系调整强化产品的市场推广职能是紫竹医药需要面对的重大问题之一；如何通过组织体系调整实现有组织的、高效率的药店终端反拦截？如何强化对大型连锁药店的销售管理，确保对这一新

30、兴药品零售业态给予足够的关注？如何通过组织结构调整，逐步实现渠道架构和渠道策略的调整，以实现有效的市场管理？关键影响因素关键影响因素对紫竹医药营销组织运作的要求对紫竹医药营销组织运作的要求医院医院销售销售环节环节药店药店销售销售环节环节渠道渠道流通流通环节环节促销促销环节环节从行业整体开展趋势来看，医药行业的渠道模式和营销竞争重点未从行业整体开展趋势来看，医药行业的渠道模式和营销竞争重点未来将逐渐发生变化来将逐渐发生变化未来数年内未来数年内9090年代中期至今年代中期至今“代理商导向代理商导向“随着国内医药行业的开展及各类药市的兴起，民营或个体私营的医药商业公司以其灵活多变的机制优势冲击了原国

31、营一二三级顺序批发站式的医药渠道销售网络，中国医药市场流通格局发生巨变，医药生产企业通常通过广告拉动加密集分销，通过渠道广泛铺货的形式来进行产品销售。“终端导向终端导向”渠道和终端竞争日趋剧烈，终端类型和销售比例不断变化。类似于快速消费品行业经历过的的“坐批衰落，行批崛起”一样，医药生产厂家倾向于主动服务于医院和药店以掌控市场，现有商业客户也逐渐向终端掌控型转变，只有拥有终端销售网络的医药商业公司才会在未来的竞争中胜出。渠道模式渠道模式创新的产品概念与包装大量的广告投入广泛的终端覆盖与带金销售有明显疗效的产品组合化的品牌与推广手段有效的渠道与终端管理高素养的营销团队营销竞争重点营销竞争重点和大

32、局部行业一样，医药行业营销领域的竞争重点必然会经历一个由容易见效的短期营销行为向需要长期投入的长期市场行为演变的过程，未来医药企业之间互相竞争的不仅仅是谁跑的“快”，即谁的“招”更多，更要比谁能跑得更“久”，即谁的市场做的更扎实。从其他行业的经验来看，未来的赢家属于那些各项营销基本功扎实，同时又不断在营销上创新的企业。在行业管理环境进一步完善的情况下，紫竹各主导产品目前的渠道在行业管理环境进一步完善的情况下，紫竹各主导产品目前的渠道成员类型以及终端类型未来也将随之进行演变成员类型以及终端类型未来也将随之进行演变渠道成员类型变化趋势渠道成员类型变化趋势终端类型变化趋势终端类型变化趋势毓婷毓婷米非

33、司酮米非司酮金毓婷金毓婷目前毓婷和米非的渠道成员构成中均存在局部渠道成员挂靠正规医药公司，以其名义进行运作的现象长期来看，随着国家行业管理力度的加大，以及正规医药公司逐渐认识到计生药品的盈利前景并对其销售终端类型进行逐步开辟，紫竹医药公司未来的渠道成员将逐步过渡到以正规医药公司为主的局面目前以药店、成人保健品店为主未来逐步以药店为主目前终端类型以医院、各类小诊所、成人保健品店为主，正规医院并不是米非主流销售渠道未来将逐步开展成以医院、小诊所为主为主，非主流终端销售占比将逐渐减少随着政策环境变化逐渐调整目前终端以药店、成人保健品店为主未来逐步以药店为主目前目前未来未来目前目前未来未来为了适应这些

34、变化，紫竹医药公司也需要与时俱进，根据医药营销为了适应这些变化，紫竹医药公司也需要与时俱进，根据医药营销价值链的特点对现有的渠道模式和渠道管理逐步进行调整价值链的特点对现有的渠道模式和渠道管理逐步进行调整医院医院患者患者代理商代理商紫竹医药紫竹医药付款付款补货补货紫竹医药营销价值链紫竹医药营销价值链特殊消费团体（如特殊消费团体（如大型连锁药店大型连锁药店）补货补货付款付款终端药店终端药店“推推”、“拉拉”对象不同对象不同业务员业务员1.选择2.指导3.协调4.评估OTCOTC代表代表1.促销2.理货3.推广4.信息市场工作市场工作1、广告宣传2、促销3、保健咨询4、信息分析“推推”、“拉拉”对

35、象统一对象统一医药代表医药代表1.临床促销2.学术推广3.咨询4.信息市场工作市场工作1、学术推广2、专家维护3、产品咨询4、信息分析在医药行业渠道模式由“代理商导向”向“终端导向”型的转变过程中，先行的企业更容易长久占据市场优势，形成渠道或终端的近似垄断状态，后续跟进的企业往往要花费更大的代价才能打破这种格局；紫竹可以在目前金毓婷实施地市独家代理、由代理商进行终端维护的渠道模式基础上，不断改进代理商管理思路和方法，逐步系统的建立起如“严格划定代理商经营区域、要求代理商与紫竹共享下游商业和终端数据/信息以提供产品具体流向、进行价格级差体系的严格操作、对代理商进行终端销售推广与覆盖进行考核、要求

36、代理商配合厂家进行广告宣传和制定销售方案、提供物流配送服务等”多维度的代理商管理政策体系；紫竹在考虑搭建代理商管理的基本框架时可参考北大纵横为本工程免费提供的附件：分销商管理模型、终端需求拉动模型；在金毓婷这种市场掌控导向型的渠道模式建设过程中，紫竹应该考虑将其成功经验进行移植，对其它主导产品如毓婷、米非等产品的流通渠道进行分阶段、分地域、分步骤的渠道管理模式变革，以最终实现公司整体相对平稳的、领先于竞争对手的渠道模式转变，建立起与代理商一体化的市场管理与运作组织体系，及时占据市场和渠道中的制高点。建议的紫竹医药渠道销售模式建议的紫竹医药渠道销售模式紫竹负责紫竹负责紫竹与代理商分工负责紫竹与代

37、理商分工负责同时明确不同产品的营销思路同时明确不同产品的营销思路产品例如产品例如成熟期产品：米非司酮成长期产品：孕三烯酮、复方樟柳碱 成熟期产品：毓婷成长期产品：金毓婷、易贴好等消费特点消费特点医院是最大的终端消费场所，且药品的使用权和选择权别离，由于医生和患者之间的绝对信息不对称，导致选择权为医生所有，患者有使用权，但他自己选择选择使用哪种药品，消费多少。患者购置行为高度理性，有需要时才选择购置，购置时药店等专业人士的推举和对药品品牌的认可度直接影响消费者的最终选择。销售重点销售重点对营销组织的要求对营销组织的要求RXRXOTCOTC稳定现有覆盖医院的使用率，以及通过商业覆盖其他终端类型、以

38、市场推广挤占其它替代疗法市场空间、引导患者来扩大用量不断提升医院终端覆盖率，通过学术推广和临床推广来提高医生对药品的认可度，扩大销量通过稳定药店等各类铺货率、一定程度的终端理货和促销，以维持品牌知名度来稳定销售逐级提升不同市场级别的终端铺货率，高频次的终端理货和促销以及锻造产品美誉度来提升销量中等程度的组织努力中等程度的市场投入专门的队伍，组合化的、多维度的产品促销努力中等程度的组织努力专门的队伍，大量的市场开辟投入建建 议议和不同区域市场的策略重点和不同区域市场的策略重点紫紫竹竹产产品品在在当当地地的的竞竞争争优优势势药品消费兴旺程度药品消费兴旺程度营销组织设立及策略重点营销组织设立及策略重

39、点低中高低高中区域市场结构区域市场结构类区域：类区域：考虑设立自己专门的终端促销队伍，以自我营销为主，商业流通渠道为辅，当地代理商以地区独家经销方式为主，整体掌控当地市场的运作；类区域：类区域：考虑以代理商覆盖绝大多数终端为主，代理商的数量设定以有限跨区域竞争为主导思路，设立紫竹当地队伍的指导思路是确保有足够的人员对当地的一、二级代理商进行管理，组成商业销售联合体，并维护市场秩序和进行代理商促销；类区域：类区域：主要依靠当地的代理商对终端进行覆盖和促销，采用密集分销形式，鼓励代理商之间的有序竞争，以到达最大化市场覆盖和销量的目的，紫竹在当地投入少量人员，以维持市场秩序和日常的发货、收款工作为主

40、。类区域类区域类区域类区域类区域类区域建建 议议这种营销思路的调整必然会带来未来对现有组织结构进行相应调整这种营销思路的调整必然会带来未来对现有组织结构进行相应调整的需求的需求逐步调整，以降低业务波动风险逐步调整，以降低业务波动风险实现系统有效的渠道管理实现系统有效的渠道管理终端类型一致的产品尽量采用同一渠道，以简化渠道管终端类型一致的产品尽量采用同一渠道，以简化渠道管理难度理难度最大程度共享终端队伍最大程度共享终端队伍1 12 23 34 45 5现有结构现有结构一部负责产品毓婷、米非等的销售额占全公司2/3左右，目前部门以维护原有渠道为主要工作二部所负责的产品种类较多，其中主要的处方药3种

41、、OTC产品2种；新药部的主要任务是建立金毓婷的全国渠道，其它产品如21+7主要通过计生委采购、悦可婷销量较小，均不是部门主要工作OTC部目前只负责毓婷的药店终端维护各部门分别设定区域和渠道管理方法，大局部省区各部门均有人员强大的产品管理与市场推广工作与销售紧密结合强大的产品管理与市场推广工作与销售紧密结合调整思路调整思路加大金毓婷渠道建立和管理工作，摸索积累系统的渠道管理经验；将终端类型一致的产品统一管理，复制金毓婷和其他企业的渠道管理成功模式和经验，逐步实现渠道模式调整，并对这些产品最大化共享渠道通路和终端维护队伍；对于公司主导产品渠道模式的调整，需事前详细方案，并逐步实施，以最大程度降低

42、业务波动的风险。组织调整目标组织调整目标在明确组织结构调整的目标和思路以后，我们还需要结合企业现实的在明确组织结构调整的目标和思路以后，我们还需要结合企业现实的人力资源状况来进行具体方案的设计人力资源状况来进行具体方案的设计销售人员整体年龄结构销售人员整体年龄结构销售人员整体学历结构销售人员整体学历结构各销售部门年龄结构各销售部门年龄结构各销售部门学历结构各销售部门学历结构全体销售人员平均年龄为33.5岁，其中一部人员年龄结构明显高于其他几个部门53的人员为高中及以下学历，整体受教育水平偏低平均年龄：40岁 35.7岁 27.3岁 27.9岁整体上看，紫竹的销售队伍受教育水平不高，局部人员年龄

43、偏大，短整体上看，紫竹的销售队伍受教育水平不高，局部人员年龄偏大，短期内不宜在紫竹实施对人员综合素养要求较高的组织结构模式期内不宜在紫竹实施对人员综合素养要求较高的组织结构模式大区经理年龄结构大区经理年龄结构大区经理学历结构大区经理学历结构省区经理年龄结构省区经理年龄结构省区经理学历结构省区经理学历结构大区经理群体只有55的人拥有本科学历，且55的人员年龄在45岁以上省区经理平均年龄39.1岁，26的人员年龄在45岁以上，且70以上的人员为专科及以下学历具体到营销组织的设计，类似于紫竹医药这样拥有处方药和具体到营销组织的设计，类似于紫竹医药这样拥有处方药和OTCOTC产产品的多产品营销组织有三

44、种基本设计思路品的多产品营销组织有三种基本设计思路结构结构模式一：完全按产品划分模式一：完全按产品划分各个产品线建立自己完全独立的营销组织体系营销总部和区域均按产品分开各营销组织直接由产品线事业部管理和操作模式二：局部功能整合模式二：局部功能整合模式三：功能全部整合模式三：功能全部整合各个产品线建立自己独立的营销组织体系公司层面负责提供如物流、信息、财务等统一的服务各项营销支持的费用在各个产品线之间摊销，各个产品线完全独立核算各个产品线不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算特点特点公司总部事业

45、部A事业部B事业部C营销营销营销营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B举例举例阿尔卡特美的飞利浦科龙宝洁海尔营销营销三种模式的优缺点各不相同，其中模式二因为在产品独立性和资源协三种模式的优缺点各不相同，其中模式二因为在产品独立性和资源协同性上进行了较好的结合而被一些单品牌的企业所广泛采用同性上进行了较好的结合而被一些单品牌的企业所广泛采用产品营销独立性很强充分适应各个产品行业和客户的差异性有利于各产品线的战略拓展和业务

46、拓展公司高层对各产品线的管理重点简单明确有利于高层决策者从日常管理向战略管理转移产品营销独立性很强较能适应各个产品行业和客户的差异性局部资源可以实现协同营销组织调控性较强具有一定的产品延展性营销资源充分协同营销平台的产品延展性很强有利于操作有利于公司利益和各产品线利益的高度统一优点优点缺点缺点资源无法实现协同存在产品线利益和公司总体利益冲突的矛盾存在潜在的产品线失控危机营销组织的产品延展性不强日常管理和协调的工作量较大存在产品线和公司总体利益冲突的矛盾高层决策者的精力无法充分转移不利于弱势产品的销售对市场营销功能有非常高的要求不利于各产品线的独立开展较难适应行业或客户跨度较大的局面协同与操作协

47、同与操作独立与差异独立与差异小小大大大大小小模式一：完全按产品划分模式一：完全按产品划分模式二：局部功能整合模式二：局部功能整合模式三：功能全部整合模式三：功能全部整合对紫竹的启发对紫竹的启发对于紫竹这样拥有计生产品、处方药产品、OTC产品等多条产品线的企业，其营销组织的设计可以考虑局部功能整合的设计思路，以同时实现营销资源的协同和产品线的个性化运作具体单个产品或产品线内部营销组织的设计，则更加强调职能的强化具体单个产品或产品线内部营销组织的设计，则更加强调职能的强化和适应营销组织服务对象的变化和适应营销组织服务对象的变化营销组织具有的功能营销组织具有的功能营销组织面对的对象营销组织面对的对象

48、营销组织营销组织营销执行营销筹划营销支持/操作营销组织营销组织适应渠道的变化适应消费者的变化适应企业内部其它组织的变化从职能的划分和服务的对象两个角度，单产品内部营销组织的设计有从职能的划分和服务的对象两个角度，单产品内部营销组织的设计有两种不同的思路两种不同的思路根据职能划分进行设计根据职能划分进行设计根据服务对象进行设计根据服务对象进行设计特特点点描描述述营销组织营销组织营销支持营销支持/控制控制营销执行营销执行营销策划营销策划/计划计划营销组织营销组织商务商务(针对组针对组织内部织内部)市场市场 (针对消费者针对消费者)销售销售(针对客户针对客户)强大的营销筹划与方案体系，包括针对消费者

49、的促销筹划，产品推广等，还包括针对代理商的销售政策，价格体系，营销策略等方面的筹划销售部门只负责执行筹划部门的方案，进行市场网络维护，销售实现等功能营销支持/操作部门负责提供订单/物流管理，费用核算，人事行政等后勤支持和操作功能销售部门负责有关代理商的工作，包括渠道维护，政策设计、营销策略、销售执行等工作，对产品销售主要起“推”的作用学术部门负责有关消费者的工作，包括产品推广、促销管理、产品分析、产品管理等工作，对产品销售主要起“拉”的作用商务部门负责方案和订单管理、物流、费用、人事管理等支持和操作功能按职能划分的设计思路强调以市场营销功能为核心来组织整个营销体按职能划分的设计思路强调以市场营

50、销功能为核心来组织整个营销体系，而按服务对象来划分更加强调组织内部各个部门有清楚的边界系，而按服务对象来划分更加强调组织内部各个部门有清楚的边界根据职能划分的营销组织根据职能划分的营销组织根据服务对象划分的营销组织根据服务对象划分的营销组织品牌是促进销售的最重要因素一般于快速消费品行业，如：可口可乐代理商和产品推广是销售业绩的核心要素一般用于耐用消费品行业，如：海尔各个部门的职能定位非常清楚，执行、筹划、操作等功能相对独立强大的营销筹划功能，有利于综合代理商和消费者等多个角度来总体制定营销方案对销售的操作能力强营销组织针对性强，分别服务于代理商，消费者，内部组织等不同对象销售和市场功能并重，“