HRBP绩效工作手册.pdf

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1、HRBP绩效工作手册VO.4(总1 9页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除绩效工作手册一、目的.3二、基本原则.3三、绩效管理过程.3（-）绩效计划制定.31、绩效计划分类.32、个人绩效计划制定流程.43、个人绩效管理方法.54、岗位/个人KPI的来源.55、个人绩效计划制定的方法.56、目标设定原则.77、权重设定原则.78、指标类型.79、考核方案模板示例.7（二）绩效辅导与实施.81、绩效辅导目的.82、绩效辅导渠道.93、绩效辅导的主要工作.94、针对性的绩效辅导方法.95、绩效辅导记录表.10（三）绩

2、效考核评估.1 11、考核评估流程.112、考核周期及考核时间.12（四）绩效反馈与运用.1 31、绩效申诉流程.132、绩效反馈面谈.143、绩效结果运用.15四、员工试用期考核协议及打分表.1 62一、目的1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现；2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力；3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展；4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。二

3、、基本原则1、与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推动公司和员工的共同发展。2、以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。3、定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。4、公开、公平、公正原则充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。三、绩效管理过程绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图：绩效计划制定确定绩效目标绩效辅导与实施被考核者完成本职工作各级考

4、核者为被考核者提供指导和帮助各级考核者观察并记录被考核廿绩效反馈与运用告知被考核者考核结果对被考核者的优点与不足之处进行分析针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划口仁绩效考核评估各级考核者根据被考核者的实（-）绩效计划制定1、绩效计划分类分类公司层面部门层面个人层面平台基础BSC（平衡积分卡）BSC（平衡积分卡）部门目标分解职责范围关键结果领域3关注要点公司层面的业绩衡量指标部门层面的业绩衡量指标个人层面的业绩衡量指标42、个人绩效计划制定流程结果运用目标分解高管层长期激励员工绩效奖金目标分解部门负责人评价员工绩效奖金员工绩效奖金由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重

5、点工作计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方43、个人绩效管理方法类别以结果为基础以特质为基础以行为为基础特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点容易操作，比较客观发展导向全面，注重过程缺陷容易片面，只重结果，不重过程相比评估难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持4、岗位/个人K P I 的来源（1）部门K P I 分解（2）岗位关键职责（3）当期重点工作任务（计划）（4）需要改进的绩效领域5、个人绩效计划制定的方法（1）鱼刺图法域 口 口 口一-K P A K P I 定量、

6、定义举 例：招聘经理KPA:Key Performance Area关键绩效区域招聘计划 招聘渠道选择招聘实施管理5举 例：采购部目标1 .降低原材料采购成本,主要行动计划：1 ，生校 十 通3 曾 工4比7 匕:O il七/4+生 无；火 业ll 0攵./HHG 七台拓降低B 类原材料的采购价格和成本-B 类原材料采购价格平均降低20%（成果性指标）-3 月份之前重新签订与供应商的采购合同（过程性指标）与2 到 3 家新供应商建立合作关系-建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标）-4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标）66、目标设定原则在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目

7、标为导向，通过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。目标设定应遵循S M A R T 原则：(1)S-S p ec i f i c 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；(2)M-M eas ur abl e可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；(3)A-A t t ai n abl e可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达至 I J;(4)R-R el ev an t 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴趣而定；(5)T-T i m e-r e

8、l at ed 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。7、权重设定原则(1)关键绩效指标的总数目，建议一般不多于1 0 个，业务部门最好不要超过 1 2 个；(2)所有关键绩效指标的权重之和为1 0 0%；(3)单个指标或目标的权重最小不能小于5%；最大值不能大于30%；最好是 5 的倍数(计算方便)；(4)各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状况。8、指标类型指标类型定义备注定量评价法将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方法，通常是达成结果的比率1.通常定量指标要占1/2 2/3左右;定性指标占1/31/2左右2.根据岗位

9、工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整定性评价法将绩效结果同事先设定的工作标准(定性描述)进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述标准的比较9、考核方案模板示例X X 绩效考核方案姓名：部门：7职位:考核周期:指标类别指标名称权重目标值评价标准备注K P I （关键绩效指标）业绩达成率2 0K P I+K P A 考核项目要求业绩指标不超8项（建议 5-8 项）人均绩效业绩2 0开单率10新增客户比例10K P A （关键绩效事件）人员培训方案汇报1058新员工入职手册编写管理目标内部人员培养15具体考核指标由上下级制定，偏于管理能力的提升离职率10(二)绩效辅导与实施1、绩效

10、辅导目的(1)帮助员工获得成功；(2)确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战(3)帮助员工提高能力责任；(4)使员工改变工作行为，促使公司目标达成；8(5)帮助员工加强某一特定领域的业绩表现；9(6)认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。2、绩效辅导渠道正式渠道例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。非正式渠道工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/飞信/电子邮件 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天工作之余的

11、各种交流活动 午餐、咖啡时间的交流 联欢会、生日晚会等非正式团体活动3、绩效辅导的主要工作绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作：(1)了解员工的工作进展情况；(2)了解员工所遇到的障碍；(3)帮助员工清除工作的障碍；(4)提供员工所需要的培训；(5)将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。4、针对性的绩效辅导方法进步神速者提 供更多工作及表现机会 适时给予正面鼓励及培训 给予更多授权及承担适当风险 协助制定长期职业生涯规划 增加与上级联系的机会适 时公开肯定成就表现进步者 了解员工长处及主要改善事项 适时回馈员工，

12、提供必要教导与培训 强调期中检讨 增加更多工作相关任务9教导如何有效利用资源未尽全力者 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 发掘过去成功之处或兴趣所在 尝试调整工作内容以符合个人需求 随时回馈，鼓励小成就 以非传统方式协助员工解决阶段性问题表现退步者发掘问题增加期中审视与回馈提供更多咨询与教导10注意员工行为定期与上级沟通，报告进度与计划5、绩效辅导记录表绩效辅导记录表部门：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _员工姓名：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _辅导时间：一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）：1、2、3、二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、

13、总结员工看法、提出建议）：1、2、3、三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）：1、2、3、10(三)绩效考核评估1、考核评估流程绩效评估流程H R B P员工 直接上级间接上级通 知 提 醒 各 部 门 迸行 评 估卜员 工 自 评 打 分自评 打 分 表评 估 员 工 绩 效 得-F分 结务合理打分菜审核予果是召考 核 结 果 整 理 汇总 心绩 效 结 果 面 谈金 用 于 奖 金 发 放1 套 (1)员 工 自 评11A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋

14、分。(2)上级打分A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡量被考核人的绩效。B 1平 彳 古 打 今*相据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。(3)辅导面谈A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。B,被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。2、考核周期及考核时间考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示：考核类别考核时间考核实施时间考核结束时间年度考核1月 1 日12月 31

15、日1月 10日左右1月25日左右季度考核每个季度下个季度第一个月的上旬月度考核每月次月的前5 天12(四)绩效反馈与运用1、绩效申诉流程(1)提交申诉被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。13考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写 绩效考核申诉表。(2)申诉受理员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门H R B P、集团人力资源中心共同协商处理。(3)申诉处理A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、沟通，并

16、 在 3个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门H R B P 处理。B、部门H R B P 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并 在 3个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。C、集团人力资源中心接到员工申述，应 在 3个工作日内做出是否接受的答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在1 0 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。2、绩效反馈面谈绩效考核申诉表申 诉 人职 位部门考 核 者申诉理由

17、申诉处理意见受理人签字：受理日期：年 月 日绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通；各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记录并保存，部门H R B P 对面谈情况进行抽查。绩效反馈面谈表姓 名：职位：1 43、绩效结果运用部 门：考核者：面谈日期：年 月 日面谈地点：考核结果面谈主要内容绩效改进计划改进事项改进目标措施所需的支持考核者签字 被考核者签字m期员工考核结果作为其薪资调

18、整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据。15四、员工试用期考核协议及打分表试用期员工考核协议(备注：红色字体为需要填写的内容)兹聘请XXX为公司XXXXXXXX.一责公司XXXXXXX.工作c为认真贯彻落实公司工作计划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。一、目的为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。二、试用期期限试用期自2016年 KL月以日至2016年欧 月 或 日止,共计三个月。三、岗位职责1、；2、；3、；4、四、试用期工作目标及考核下表

19、为试用期考核表，总共100分，定性指标类和定量指标类各占50分，其中：(1)定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。(2)定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考核项目。(3)试用期绩效评估总分低于80分(不 含)的，不予转正录用。表一：类别项目/指标权重定性指标合规10主人翁精神10正能量10目标达成能力10发现问题与解决问题的能力10表 二：类别考核指标/工作目标时间评价标准权重定量1、.入职第一周2、.入职第二周3、.入职第一个月4、.入职第二个月16五

20、、附则作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。六、签字家人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指标和考核办法。指标5、.试用截止时间17被考核人签字：日期：年月 日试用期员工（）考核打分表试 用 期 员 工 考 核 打 分 表 由 新 员 工 的 直 接 上 级 和 部 门HRBP共 同 打 分 完 成，总 共100分，定 性 指 标 类 和 定 量 指 标 类 各 占50分，其 中：（1）定 性 指 标（表 一）直 接 上 级 和HRBP打 分 各 占50%权 重，直接上级需对 每 一 项 列 举 示 例，HRBP结 合 上 级 评 价

21、 及 日 常 观 察 进 行 打 分；（2）定 量 指 标（表 二）直 接 上 级 打 分 占70%,HRBP打 分 占30%。评价标准里 如 有 考 试、测 评、报 告 等，在 转 正 时 需 一 并 提 交 给 部 门HRBP核 查，并作为HRBP打 分 的 依 据。（3）最 终 得 分 由 部 门HRBP计 算。表 一：类别项目/指标权重分数直接上级打分（50%）HRBP打分(50%)分数具体事例定性指标合规10主人翁精神10正能量10目标达成能力10发现问题与解决问题的能力10表 二：类别考核指标/工作目标时间评价标准权重直接上级打分（70%）HRBP打分(30%)定1、入职第一周旦里2、入职第二周指3、入职第一个月标4、入职第二个月5、试用截止时间得 分 情 况 计 算：定性指标项得分=（直接上级打分50%+HRBP打分50%）=+=定性指标项得分=（直接上级打分70%+HRBP打分30%）=+=总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）=签 字：直接上级签字：日期：年月日HRBP签字:日期：年月日17员 工 签 字：日期：年 月 日18