中级经济师工商管理专业知识与实务教材第一章考点汇总复习.pdf

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1、第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述知识点一、企业战略的特征与战略管理的内涵(-)企业战略的特征与层次企业战略是指企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案式了解)L企业战略的特征(了 解)(1)全局性与复杂性(2)稳定性与动态性(3)收益性与风险性2.企业战略的层次：一共分为三个层次(1)企业总体战略(2)企业业务战略(3)企业职能战略(1)企业总体战略以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。决定和揭示企业的使命和目标。战略表现：都是有关经营领域、业务

2、范围的判断保持原有的业务组合；进入新的经营领域；抑制某些业务的发展；对业务组合进行较大规模变革，退出某些关键业务为发展新的业务领域重新配置资源。（2）企业业务战略也称为竞争战略或事业部战略；是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划；是经营一级的战略，重点是要改进业务单位在行业或细分市场中提供产品的竞争地位。（3）企业职能战略为实现总体战略而对企业内部各项关键的职能活动做出的统筹安排。是在特定职能领域内制定的实施战略，包 括：生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略、研究与开发战略等。主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大

3、化。【例题单选题】（2016）某化妆品企业为了扩大产品的销量，拟定了新的市场营销战略，积极开展市场营销活动，从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于（XA.企业总体战略B.企业紧缩战略C.企业稳定战略D.企业职能战略 正确答案D 答案解析 本题考查企业战略层次。企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。题干中 拟定了新的市场营销战略，可知该企业的此项战略属于企业职能战略。（二）企业战略管理的内涵战略管

4、理一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的 从战略计划趋向战略管理一书中首先提出来的。（了 解）定 义：是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。（了 解）1.包括三个内涵（熟悉三方面）（1）是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，是一个完整的、相互联系的管理过程。（2）把企业战略作为一个不可分割的整体加以管理，提高企业整体优化的水平。（3）关心的是企业的长期稳定和持续发展，是螺旋式上升的过程。2.企业战略管理的主体：企业战略管理者（重 点）3.企业战略管理的基本任务：实现特定阶段的战略目标（重 点）4.企业战略管理的最高任务：实现

5、企业的使命（重 点）5.企业战略管理者的划分为3个层次：高层战略管理者；中层战略管理者；基层战略管理者不同层次的管理者承担的战略管理责任和工作各有差异。知识点二、企业战略的制定高层战略管理者（企业总体战略的制定和决策）总体战略的责任者，其战略管理的重点是确立企业的核心价值观，制定和实施企业的使命、目标、政策和策略中层战略管理者（战略的实施和控制）企业业务战略的责任者，其战略重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略基层战略管理者（战略的实施和控制）企业职能战略的责任者，其战略重点是使各职能部门的功能协调企业战略制定的三个环节：确定企业愿景、使命与战略目标T准备战略方案T评价和选择战略方案。(

6、-)确定企业愿景、使命与战略目标(19年修改)1企业愿景。企业愿景是由企业内部的成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心愿。企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景，可使企业愿景更有价值，企业更具竞争力。企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂。核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过程。未来前景是企业未来欲实

7、现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤，凝聚团队，促使企业力量最大化发挥。企业愿景绝不是挂在嘴边的日号，而是衡量企业战略执行情况的一把刻度尺。愿景管理，不仅仅要开发和瞄准愿景，更应当将愿景落实到企业经营管理的备方面，将愿景落到实处。2.企业使命：(1)企业使命：说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质褐示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据(2)企业使命的定位包括三个方面内容(了解)：企业生存目的的定位应该说明企业满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。经营哲学的定位是

8、对企业经营活动本质性认识的高度概括。包括企业的基础价值观、行为准则、企业共同信仰等。企业形象的定位良好的企业形象意味着企业在社会公众心中留下的长期信誉，是吸引现在和将来顾客的重要因素。3.企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果（回答的是企业具体业绩目标）（1）因企业的类型和使命不同，战略目标一般分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面（了解入（2）战略目标的确定方法包括：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法（了解【例 题：单项选择题】关于企业愿景的说法正确的是（A.企业愿景等同于企业使命B.只有高层管理者才能制定企业愿景C.企业愿景明

9、确了企业期望达到的利润水平D.企业愿景包括企业核心信仰和未来前景两部分内容 正确答案D 答案解析企业愿景由企业核心信仰和未来前景构成，故 选 D。（二）准备战略方案（了 解）在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。（三）评价和选择战略方案（了 解）1.从众多方案中选择一种较满意的战略方案。2.遵循原则：择优原则、民主协调原则、综合平衡原则。知识点三、企业战略的实施（了解）（-）企业战略实施的步骤（熟悉实施步骤的顺序）（1）战略变化分析实施战略时，首先要清楚地认识自己需要进行怎样的调整才能成功实

10、施战略。（2）战略方案分解与实施为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。（3）战略实施的考核与激励考核是检验企业战略的重要标准。（二）企业战略实施的模式（非常重要）五种模式：1.指挥型2.变革型3.合作型4.文化型5.增长型根据文字判断企业战略实施属于哪种战略模式。1.指挥型：高层领导确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。特 点：企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略，而不考虑具体实施问题.2.变革型：该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。特 点：企业高层领导重点考虑的是如何实施战略。缺 点：过分强调组织体系和结构，有可能失

11、去战略的灵活性。适用范围：该模式较适合于环境确定性较大的企业。3.合作型：该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。特 点：协调高层管理人员成为管理者的工作重点。缺 点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性。适用范围：复杂而又缺少稳定性环境的企业。4.文化型：该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的战略。缺 点：企业员工必须有较高的素质，企业采用这一模式要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题。5.增长型：企业的战略是从基层单位自下而上地形成。特 点：此种模式对管理者的要求较高

12、，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。【例 题：单项选择题】企业在战略实施过程中，深入宣传发动、使所有人员都参与并且支持企业的目标和战略，这 是（）战略实施模式。A.指挥型B.转化型C.合作型D.文化型 正确答案D 答案解析题中关键字 使所有人员都参与并且支持企业的目标和战略 直接点明了此种模式的特征，故 选Do（三）7s模型麦肯锡公司：企业在发展过程中，需要全面考虑结构、制度、人员、风格、技能、战略、共同价值观这7个方面的情况。该模型认为，企业战略、结构、制度是企业成功的 硬件，而风格、人员、技能和共同价值观是企业成功 软件、硬件要素战 略(Strategy)是企业经营思想的集中体

13、现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。结 构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。制 度(Systems)企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。软件要素共同价值观(SharedValues)企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人 员(Staff)技 能(Skills)风 格(Style)主要指企业

14、文化，企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目标而努力工作，为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。【知识点】企业战略的控制企业战略控制，是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。【考点】战略控制的原则（熟 悉）确保目标原则：达成企业目标适度控制原则：严格但不乏弹性适时控制原则：选择适当时机适应性原则：适应不同情况【考点】战略控制的流程战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。战略控制过程的四个步骤制定绩效标准【考点】战略控制的方法1.杜邦分析法

15、：该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业【简单了解】杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：净资产收益率=净收益/总权益 公 式1公 式1分子分母同时乘以总资产得到：净资产收益率=（净收益/总权益）X （总资产/总资产）=（净收益/总资产）X （总资产/总权益）公 式2=资产净利率X权益乘数公 式2分子分母同时乘以销售收入得到：净资产收益率=（净收益/销售收入）X （销售收入/总资产）X （总资产/总权益）=销售净利率X 资产周转率X权益乘数=（销售净利率X 资产周转率）（1-资产负债率）2.平衡计分卡平衡计分卡的设计从四个角度展开:财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度。这四

16、个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面学习与成长角度员工铸意度、员工保持率、员工培训成本等财务角度营 业 收 入、资本报酬率、经济增加值等顾客角度顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈 利 率、市场份额等内部流程角度3.利润计划轮盘由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特西蒙斯（Robert Simons）1998年 在 利润计划要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。第一

17、层次是利润轮盘。利润计划概括了某个未来的会计期间内预期的收入流入和费用流 出，利润轮盘是利润计划轮盘的基础。第二层次是现金轮盘。在利润计划被认可之前，管理者必须预测是否有足够的现金支持营运，如果不能满足这些约束条件，则必须重新调整利润计划。第三层次是净资产收益率轮盘。如果净资产收益率预测值不能满足投资者的预期要求，管理者就要重新考虑利润计划，增加利润或提高资产的使用效率。知识点四、企业战略的控制企业战略控制：是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。（了解）（-）战略控制的原则（熟 悉）1.确保目标原则：确保达成企

18、业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标实现。2.适度控制原则：控制过程要严格但不乏弹性。切忌控制过度，只要能保持与目标的一致性，保持战略实施的正确方向，就应尽可能少地干预实施过程中发生的问题。3.适时控制原则控制要掌握适当时机、选择适当时机进行战略修正。4.适应性原则控制应能反映不同经营业务的性质和需要。应视各部门的业务范围、工作特点制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。注 意：理解四点原则及其内涵在实际中的应用。（二）战略控制的流程（了 解）1.制定绩效标准2.衡量实际绩效3.审查结果4.采取纠偏措施（整个控制过程的重点）（三）战略控制的方法（非常重要）具有代表性的战略

19、控制方法包括：1.杜邦分析法2.平衡计分卡3.利润计划轮盘掌握三种方法的名称及其内容关键点。1.杜邦分析法定 义：是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。适用范围：该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业。控制方式：企业通过设立产品事业部，设立投资中心，就可以对企业的战略实施状况进行财务控制。2.平衡计分卡定 义：是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法，是加强企业战略执行力的最有效的战略控制工具。平衡记分卡的设计包括（4个方面）：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长,分别代表企业三个主要的利益相关者：

20、股东、顾客、员工。（熟 悉）（1）财务角度（股 东）财务目标通常与获利能力有关。衡量指标：营业收入、资本报酬率、经济增加值等。（2）顾客角度（顾 客）衡量指标：顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客赢利率，在目标市场中所占的份额。（3）内部流程角度（顾客与股东）管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。（4）学习与成长角度（员 工）衡量指标：员工满意度，员工保持率、员工培训成本等。3.利润计划轮盘定 义：是一种应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具（提出者哈佛商学院教授罗伯特西蒙斯

21、X构 成：由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成（熟悉特 征：将利润作为分析战略目标的逻辑起点。以具体的财务指标值净资产收益率作为战略的最高业绩目标。【例 题：多项选择题】平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，平衡计分卡的设计包括（）等内容。A.财务层面B.顾客层面C.生产层面D.内部经营流程层面E.学习与成长层面 正确答案ABDE 答案解析本题考查平衡计分卡包含的内容，故ABDE为正确答案。企业外部环境分析宏观环境分析PESTEL分析法行业环境分析行业生命周期分析、行业竞争结构分析、战略群体分析外部因素评价矩阵企业内部环境分析企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩

22、阵分析、内部因素评价矩阵企业综合分析SWOT分析法一、企业外部环境分析企业外部环境分析包括：宏观环境分析、行业环境分析、外部因素评价矩阵(EFE矩 阵)(-)宏观环境分析(熟 悉)分析方法：PESTEL分析政 治(Political)经 济(Economic)社 会(Social)科 技(Technological)生 态(Environmental)法 律(Legal)【例题单项选择题】企业在制定未来的发展战略时，可选择的外部宏观环境分析方法是（XA.价值链分析法B.PESTEL分析法C.杜邦分析法D.波士顿矩阵分析法 正确答案B 答案解析AD属于内部环境的分析办法；C属于战略控制的方法，故

23、 选B.【考点】宏观环境分析（PESTEL分 析）政 治（Political 1 经 济（Economic 1 社 会（Social 科 技（Technological 生态（Environmental）和法律因素（Legal X1.政治环境指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。具体包括政治制度、体制、结构、方针政策、政治形势等。2.经济环境宏观经济：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素（直接影响企业市场大小X

24、3.社会环境社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况。【考点】行业环境分析4.科技环境企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等。5.生态环境生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合。6法律环境法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法机关等因素。主要内容包括：行业生命周期分析行业竞争结构分析战略群体分析L行业生命周期分析（掌 握）阶段特征对策形成期形成期是指某一

25、行业刚出现的阶段，有较多的小企业出现，竞争压力小研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能在营销上则着重广告宣传成长期进入成长期，产品已较完善，市场迅速扩大，市场营销和生产管理提高质企业的销售额和利润迅速增长，有不少后续企业参加进来，行业规模扩大，竞争日趋激烈，不成功的企业已经开始退出量和降低成本成为关键性职能成熟期一方面行业的市场已趋于饱和；另一方面行业内部竞争异常激烈，行业由分散走向集中产品成本控制和市场营销有效性成为企业成败的关键因素衰退期市场萎缩，行业规模缩小，留下的企业越来越少，竞争依然很残酷。这一阶段的行业就是所谓的 夕阳行业”2行业竞争结构分析五种竞争力量(掌 握)新进入者的威胁行业

26、中现有企业间的竞争替代品的威胁购买者的谈判能力供应者的谈判能力(1)新进入者的威胁威 胁：分割市场和资源威胁的大小：进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度(2)行业中现有企业间的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等(3)替代品的威胁主要表现为替代品对企业产品价格的限制(4)购买者的谈判能力影 响：压价、要求提供更好的质量和服务【较强的谈判能力】购买供应者的大部分产品或服务具有自主生产该产品的潜 力；有许多可供替代的供应者；转向其他供应者的成本很低(5)供应者的谈判能力影 响：提价、降低产品以及服务的质

27、量【处于有利地位】供应者的行业由少数企业控制，而购买方却很多；没有替代 品；供应者能够进行深加工而与购买者竞争；购买者只购买供应者产品的一小部分3.战略群体分析战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。战略群体分组的方法：聚类分析(大样本)；分类分析(小样本(1)战略群体内的竞争。(2)战略群体间的竞争。各战略群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。一般来说，战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及它们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着一个行业中战略群体之间竞争的激烈程度。【考点】外部因素评价矩阵

28、(了 解)(EFE矩阵)是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数，最后计算出企业的总加权分数。五个步骤：(1)列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类。(2)赋予每个因素以权重。(3)按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1 4分。其中4分代表反应很好，3分代表反应超过平均水平，2分代表反应为平均水平，1分代表反应很差。(4)计算每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相

29、加，以得到企业的总加权分数。总加权分数的范围都是从最低的1.0分到最高的4.0分，平均分为2.5分。总加权分数低于2.5分的对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化；高 于2.5分则说明企业对外部影响因素能做出较好的反应,企业经营战略是积极、有效的。幻灯片75【知识点】企业内部环境分析核心竞争力分析价值链分析波士顿矩阵分析内部因素评价矩阵【考点】企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。1.核心竞争力的体现关系竞争力企业在竞争过程中所发生的或者可

30、以形成的各种 关系。一般包括：企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。资源竞争力企业所拥有的或者可以获得的各种“资 源 ，包括外部资源和内部资源。如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。能力竞争力能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。2.核心竞争力的特征价值性必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值异质

31、性任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的延展性能为企业在未来的发展提供潜在途径，能够满足客户的当前及潜在需求，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用持久性作为利润源泉的持久程度难以转移性战略性资源转移的程度容易转移的：原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权不容易转移的：扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等难以复制性复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性【考点】价值链分析1.价值链波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优

32、势的。2.价值链要素（掌 握）企业价值链由主体活动和辅助活动构成。主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。幻灯片81第二节企业战略分析企业基础职能管理人力资源管理技术开发主体活动3.价值链分析运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析,一般包括两个方面：一是单项能力分析；二是综合能力分析(价值增值活动之间的联系X【考点】波士顿矩阵分析【考点】内部因素评价矩阵(了 解)(IFE矩 阵)是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大

33、小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并得到每个因素的加权分数，最后算出企业的总加权分数。五个步骤：(1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。包括优势和劣势两个方面。(2)赋予每个因素以权重。(3)为各关键因素进行评分。1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势。(4)计算每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。总加权分数的范围都是从最低的1.0分到最高的4.0分，平均分为2.5分。总加权分数低于2.5分的企业的内部状况处于弱势，而分数高于2.5分的企业的内部状况则处于强势。【知识点】企业综合分析SWO

34、T分析法【考点】分析环境因素：包括外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。【考点】构 造 SWOT矩阵【考点】战略选择（重 点）优势劣势机会（SO）战 略：使用优势，利（WO）战 略：利用机会，克用机会服劣势威胁（ST）战 略：使用优势，避（W T）战 略：克服劣势，避免威胁免威胁【例题单选题】（2015）下列企业活动过程中，属于企业价值链辅助活动的是（IA.原料供应B.售后服务C.市场营销D.技术开发 正确答案D 答案解析本题考查企业价值链中的辅助活动。企业价值链由主体活动和辅助活动构成,辅助活动是指用以支持主体活动而且内

35、部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。【例题单选题】（2016）某型号智能手表的业务增长率和市场占有率都低，表明该型号智能手表处于波士顿矩阵图的（XA.幼童区B.明星区C.瘦狗区D.金牛区 正确答案C 答案解析本题考查波士顿矩阵分析。瘦狗区位于直角坐标轴的左下角，本区的产品有较低的业务增长率和市场占有率。【例题单选题】某行业的市场趋于饱和，内部竞争异常激烈，许多小企业逐步被淘汰，行业由分散走向集中，按照行业生命周期理论，该行业处于（1A.形成期B.成长期C.成熟期D.衰退期 正确答案C 答案解析本题考查行业生命周期的四阶段。进入成熟期后，一方面行业的市场已

36、趋于饱和，另一方面行业内部竞争异常激烈，合并、兼并大量出现，许多小企业退出，于是行业由分散走向集中。【例题单选题】（2017）采 用SWOT分析法进行战略选择时，重在发挥企业优势，利用市场机会的战略是（XA.SO战略B.WO战略C.ST战略D.WT战略 正确答案A 答案解析本题考查SWOT分析法的SO战略。SO战略是使用优势，利用机会。第三节企业战略类型本节主要知识点：基本竞争战略 企业成长战略 企业稳定战略 企业紧缩战略 国际化经营战略【考点】成本领先战略（低成本战略）企业总体战略企业总体战略成长战略：密集型、多元化、一体化、战略联盟稳定战略无变化、维持利润、暂停、谨慎实施紧缩战略：转向、放

37、弃、清算业务战略（竞争战略、事业部战略）基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。1.成本领先战略的适用范围(1)大批量生产的企业，产量要达到经济规模。(2)有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损。(3)有能力使用先进的生产设备。(4)能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。2.实施成本领先战略的途径(1)规模效应；(2)技术优势；(3)企业资源整合；(4)经营地点选择优势：靠近市场或原材料产地；(5)与价值链的联系；(6)跨业务相互关系。(多元化)【考点】差异化战略差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。1.差异化战略

38、的适用范围(1)企业要有很强的研究开发能力。例如APPLE.(2)企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度。例如INTEL,VOLVO.(3)企业要有很强的市场营销能力。2.实施差异化战略的途径(1)产品质量的不同；(2)提高产品的可靠性；(3)产品创新；(4)产品特性差别；(5)产品名称或品牌的不同；(6)提供不同的服务。【考点】集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。1.集中战略的适用范围(1)在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。(2)没有其他竞争对手试图在目标细分

39、市场中采取集中战略。(3)企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。(4)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。2.实施集中战略的途径(1)选择产品系列；(2)通过细分市场选择重点客户；(3)通过市场细分选择重点地区；(4)发挥优势集中经营。【例题多选题】(2017)企业实施差异化战略的途径包括()A.发 挥 规 模 顺B.创新产品的功能C.整合企业资源D.更换为具有吸引力的产品名称E才是升产品的质量 正确答案BDE 答案解析本题考查差异化战略。企业实施差异化战略的途径:(1)通过产品质量的不同实现差异化战略；(2)通过提高产品的可靠性实现产品差异化战

40、略；(3)通过产品创新实现差异化战略；(4)通过产品特性差别实现差异化战略；(5)通过产品名称的不同实现差异体战略；(6)通过提供不同的服务实现差异化战略。【知识点】企业成长战略成长战略，也称扩张战略，是在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略。主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟。【考点】密集型成长战略企业在原来的业务领域内，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。产A现有的 裁的Wg w装1.市场渗透战略现有产品面向现有市场【适用条件】：当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力；当现有消费者对产品的

41、使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率；在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益；企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性；企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长,且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。1.市场渗透战略现有产品面向现有市场【实施途径】：增加现有产品的使用人数，主要通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方式实现；增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式

42、实现；增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现；增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2.市场开发战略现有产品面向新市场【适用条件】：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域；企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道；企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源；企业存在过剩生产能力；企业的主营业务是全球化惠及的行业。【实施途径】：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目；开拓区域外部或国外市场等。3.新产品开发战新产品面向现有市场略【适用条件】：企业拥有很高的

43、市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用；企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业,在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的；企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反 之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险；企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地满足顾客的需求；企业具备很高的研究和开发能力，能够不断进行产品的开发创新；企业拥有完善的新产品销售系统。【实 施 途 径】：产品革新和产品发明等。【考 点】多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多 种 经 营 战 略，是指一个企业同时在两个

44、或两个以上行业中进行经营。相 关 多 元 化+非相关多元化分类含义条件（1）相关多元化战略（教材例子要看到）又 称 为 关 联 多 元 化 战 略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领 域，进而实现企业规模扩张的战略水平多元化（同 一 专 业 范 围）垂直多元化（产 业 链 上 下 游）同心型多元化（同 一 市 场 或 技 术）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务企业可以将不同业务的相关活动合并在一起企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉企业能够创建有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动【实现方法】：产品、技术、生产条件、原材料、品牌等（2）非相关多元化战略又 称

45、无 关 联 多 元 化 战 略，是指企业进入与现有产品 当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略企业没有能力进入相邻行业企业具有进入新产业所需的资金和人才企业有机会收购一个有良好投资机会的企业【实现方法】:现金充裕发展机会小的企业收购机会多但缺乏资金的企业；季节性企业投向非季节性的领域；债务重的企业寻求债务轻的企业；购买任意行业的任意企业，要求达到期望值【考点】一体化战略一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势,向经营的深度和广度发展的一种战略。具体包括纵向一体化和横向一体化。纵向一体化战略实质就

46、是扩大单一业务的经营范围后向T 本化战略通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。将企业生产所需的原材料和零部件等，【考点】战略联盟由外部供应改为自己生产前向一体化战略通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业对自己所生产的产品作进一步深加 工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略横向一体化战略(1)横向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合(2)方 式：合并与收购战略联盟：两个或两个以上的

47、企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。股权式战略联盟(1)合资企业两家或两家以上企业共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业(2)相互持股合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份契约式战略联盟(1)技术开发与研究联盟通过联盟获取充分的资金和自己缺少的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险(2)产品联盟两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本

48、，提高产品价值(3)营销联盟通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾 客，其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等(4)产业协调联盟建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业【知识点】企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。具体包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。战略名称战略描述适用条件无变化战略企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有

49、重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患维持利润战略这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关一般在经济形势不景气时采用暂停战略在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略谨慎实施战略降低相应战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测时【知识点】企业紧缩战略紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退息偏离起点较大的一种战略。紧缩战

50、略主要包括：转向战略、放弃战略和清算战略。L转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案具体措施：调整组织结构、降低成本和投资、减少资产和加速收回企业资产等2.放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主3.清算战略清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在【知识点】国际化经营战略【考点】钻石模型迈克尔波特教授提出的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上具有较强的竞争力。波特教授认为，决