狠抓成本管理,提高经济效益—— 四公司莱钢工程指挥部履行责任成本管理成功做法和启示.pdf

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1、狠抓成本管理,提高经济效益四公司莱钢工程指挥部履行责任成本管理成功做法和启ZK发布时间：-04-29 08:30:53 阅读次数：3000按语：莱钢工程指挥部五年多以来，从实际状况出发，克服工期紧、任务重、标价低、地方干扰多、施工难度大等困难，以经济效益为中心，践行成本管理观念，通过精细管理、严控过程、狠抓贯彻，核心环节重点抓等办法，从细微之处动脑筋控制成本，工程成本不断减少，经济效益不断增长，闯出了一条跨越式滚动发展之路。她们奥妙何在？狠抓成本管理提高经济效益四公司莱钢工程指挥部履行责任成本管理成功做法和启示刘海波四公司莱钢工程指挥部承建莱钢场平工程，低价中标，属于典型微利项目，在施工过程中

2、，她们积极摸索成本管理新思路、新办法，通过严抓责任成本管理，谋求低消耗施工生产模式，最大限度减少了工程成本，使“鸡肋工程”变成了“富油工程”，不但树立了中铁十四局集团在莱钢建筑市场良好公司形象，还创造了较好经济效益和社会效益。截止当前为止，合计承揽任务突破5 亿元，完毕施工产值4.8 亿元，上交公司管理费6879万元、社保基金109万元、工会经费87万元，施工进度、安全、质量和创利水平，都呈现出良性发展势头。她们做法有什么高招、妙招呢？规范责任成本管理机制，保证规章制度、机构设立、责任划分科学合理,是搞好责任成本管理前提21世纪社会发展特点决定，公 司“细节经济”时代已经来临，细节成为公司成败

3、核心。四公司莱钢工程指挥部在初进场就率先提出了“明确口的、精细管理、提高效益、实现双赢”指引思想，她们从成本管理制度和理念上入手，大胆摸索，总目的是减少“管理离散”，细化业务流程，分解成本责任，追 求“扁平化”管理，贯彻成本管理目的，实现全员、全过程、全方位管理。一方面，在充分听取员工意见和建议基本上，指挥部制定完善了涉及成本管理 质量管理办法、安全管理办法、验工计价管理办法、工资分派管理办法、经济责任考核办法等一系列配套管理制度，简 称“黄皮书”，涵盖了合同管理、内外结算、变更索赔、成本核算以及物资、财务、质量、安全、施工、技术等成本管理职责和基本工作制度，构成了一种完整成本管理制度体系。哪

4、个部门或个人违章，就会毫不客气惩罚。底，经综合考核后，安家岭桥梁施工质量有缺陷，指挥部作出了停发全员当月质量奖惩罚单。另一方面，树 立“大成本观念”。指挥部以为，要使全体职工真正从思想上牢固树立成本意识，注重成本管理这个核心工作，必要加强思想教诲，用“大成本观”统领员工思想，为使成本管理进一步人心，指挥部依照工程特点和实际状况，分析成本控制重点和核心环节，通过内部举办成本管理培训学习、召开成本管理专项会议等形式，加强全体员工对成本管理结识，提高节约意识和成本控制意识，人们统一了思想，让职工明白只有项目效益好了，个人才干得到实惠，不搞核算，就没有出路，增强了职工成本核算急迫感和责任感。再是，明确

5、每个人责任、权利和义务，并 订 立 责任成本管理责任状，有效激发了员工们成本意识和工作责任心，使减少成本思想根植于每个职工心中。第三、“扁平化”组织机构。指挥部承担土建工程合同工期压力大，外部环境复杂，点多、线长,重难点工程也相对比较分散，工程施工所有使用社会资源力量。针对这些直接影响成本因素实际状况,指挥部进一步履行“扁平化”管理，建立了精干高效管理机构，形成了“宏观控制、微观管理；因事定岗、划片承包；奖优罚劣、动态调节”管理模式及“一专多能，一员多岗、人多职、一步到位”管理办法，突 出“责任分解”、“分级负责”与“过程控制”三个重点。“责任分解”是把成本责任分解贯彻到各直接分管领导、员工身

6、上；“分级负责”重点是将有关管理职能和责任贯彻到职能部门、员工，形成全员参加机制；“过程控制”主线是成本预测、盈亏平衡点分析、每月成本活动分析、成本预控管理及成本核算，形成了领导挂帅、过程控制、全员齐抓共管、常抓不懈长效机制。第四、建立责任中心，形 成“责任链”。为明确责任主体，使每个人对职责范畴内可控成本负责，指挥部建立了成本责任控制中心、工程技术责任控制中心、安全责任控制中心、质量责任控制中心、物资责任控制中心、筹划责任控制中心、财务责任控制中心等七个责任中心，做到了“在什么岗，负什么责”和“谁负责，谁控制”，形成千斤重任人们挑、人人肩上有指标责任体系。在指挥部从指挥长到炊事员各个岗位，均

7、有明确职责分工、职责原则和考核指标，安全、质量、进度、效益考核成果与个人工资挂钩，实行每月末成本考核小组对每个人按照工作职责所相应考核指标从德、能、勒、绩等方面进行量化考核，拟定工资比例，实行动态管理。综合得分在8 0分以上工资照发，8 0分至7 0分绩效工资下浮5%,6 0分如下下浮10机如工作中发生重大失误或发生质量、安全级别事故，停发当月绩效工资。突出抓好分包合同程序化、原则化、规范化管理，是增进责任成本顺利推动核心分包合同订立和签约质量，直接关系到公司经济效益，分包合同履行和履约质量关系到公司诚实信用和市场形象。订立合法、合理、管用分包合同，是四公司莱钢工程指挥部有效管理外部劳务队，增

8、进责任成本顺利推动核心。管住管好外部劳务队，必要抓好分包合同订立程序化、原则化、规范化管理。一是严格分包价格拟定。当前，分包方式各种各样，四公司莱钢工程指挥部采用工序单价劳务分包方式，严格拟定单价，严格控制计量。从原则上讲，拟定分包单价，以指挥部编制成本筹划为根据，禁止超越成本控制底线,对于与业主订立承包合同中赚钱点和亏损点，严格把握分包单价和包干总价，坚持实事求是，公平合理，达 到 双 方“双赢”目；从程序上讲，分包单价拟定，由指挥部成本管理领导小组集体研究、集体决定，保证分包价格规范透明，阳光操作。二是严格分包合同签定。四公司莱钢工程指挥部在公司分包合同规范文本基本上，突出抓好三个方面工作

9、：一方面是突出合同合法性。指挥部认真研究关于法律条文，做好合同文本解决，使之符合现行法律法规，规避有关风险；禁止与自然人、无资质建筑队等订立施工分包合同，禁止外部劳务队肢解合同、再次分包、层层分包、事实转包。另一方面是解决好合同严密性问题。对合同内容，做到字斟句酌、重复推敲，避免浮现漏洞和歧义，以免后患。第三是解决好合同效力问题。指挥部聘请莱芜鲁浩律师事务所柳善瑞律师为常年法律顾问，从合同条款合法性、严密性等方面把关；签定好合同,委托莱芜市公证处进行公证。对施工中也许发生风险，在合同中明确了双方承担责任及方式，违约责任及解决纠纷方式。坚 持“有助于我”矛盾解决规则，使合同既可以有效地制约外部劳

10、务队，又能调动其积极性。四是施工之前，对极易产生争议土石方工程量，由甲乙双方共同进行测量，画出断面图,计算工程量，以工程量认证单形式予以明确。严格按照程序进行，坚 持“先审查后进场、先签定合同后组织施工”原则，被选用合格队伍都在协商一致原则下同指挥部订立分包合同。在合同实行过程中,指挥部做到及时、公正、规范地进行工程结算，不超结，不克扣，不拖不欠，有效防止了各种经济纠纷发生。截止当前为止，订立合同452份，公证合同率达100%,未浮现结算争议及合同诉讼案件。对的选取和使用外部劳务队伍，努力构建双赢和谐协作关系，充分调动外协单位施工生产积极性，是干好项目、创造效益重要保证选取诚信合伙外部劳务队伍

11、是工程施工中不可忽视重点，也是困扰指挥部一种难点问题。把实现双赢做为一项极为重要内容，指挥部确立了“以我为主，有效管理”指引思想。在外部劳务队打交道过程中，指挥部结识到外部队伍和指挥部合伙基本是双方均有“利”可图，从某种意义上讲，外部劳务队进度就是指挥部进度，外部劳务队形象就是指挥部形象，外部劳务队质量就是指挥部质量，外部劳务队安全就是指挥部安全、外部劳务队效益就是指挥部效益，可以说指挥部和外部劳务队同在一条船上，利益休戚有关。因而，必要把她们当做自己正规军予以等同对待并规范管理。指挥部在外部劳务队管理上始终坚持做到两点：一是项目管理以我为主，控制核心工序和重要线路，二是指挥部统一负责实行技术

12、施工方案、质量安全、文明施工和进度筹划。这样指挥部扮演就不但仅是大包大揽或切块分 包“二道贩子”角色，而是与外部劳务队建立责权明晰、各司其责、有效监管、利益共赢关系，较好地推动了工程施工顺利进行。指挥部在外部劳务队选取上重要把握四点：一是履行采购、劳务招标制度。拓宽选取范畴，形成充分竞争，按照低价中标原则，择优选取供应商和承包商。在劳务招标中，相对选取比较成功外部劳务队是蒙阴千川公司、山东鲁建公司、新泰市青云爆破公司、山东东方龙机械公司、江苏汉中建设公司、莱芜市安顺公司、莱芜市民爆公司、1 1 1东银光集团公司、莱芜市新华加油站等十多支队伍讲诚信，具备一定经济实力和没有纠纷及扯皮现象,可以按照

13、指挥部提出工期、进度、质量、安全规定组织机械设备和人员进场施工作业。她们在指挥部监督管理下，保证了指挥部在莱钢土石方爆破、开挖施工中，按期交付业主使用，特别是宽厚板旋流井在地下水丰富、工期紧、开挖深度达36米，提前5天完毕了施工任务，得到了业主通报表扬和嘉奖，提高了十四局形象，为公司和指挥部争得了荣誉。2、以合同为纽带，建立城信合伙、共赢共享关系。既要执行合同条款，又把指挥部与外部劳务队之间看作是合伙关系，通过交朋友，讲诚信，精诚合伙，建立起长期信赖关系，也防止日后打官司。指挥部自身想要赚钱，又要外部劳务队有赚钱空间。指挥部也打破了原有管理与被管理观念，树立了“互利共赢”理念，互帮互助，求同存

14、异，提高了外部劳务队伍施工生产积极性。为了争取外部施工单位与指挥部同心同德共谋发展，指挥部转变观念，强化服务理念，强调人文关怀，将外部劳务队当成自己队伍，实 行“一体化”管理：筹划统一安排、生产统一调度、安全质量和文明施工统一管理、教诲培训统一组织、奖励表扬同一待遇、生活营地统一规范布置、劳保着装统一式样和色彩，努力做到“地位讲平等、管理讲规程、合伙讲诚信、服务讲感情”，成功防范了各种潜在风险和经济纠纷。3、协助外部劳务队做好成本控制。在对外部劳务队管理中，指挥部坚持“合伙共赢”方略，既要保证指挥部利益，又要通过协助外部劳务队提高管理水平和成本控制水平，让她们赚到钱。工程施工刚开始，参加施工外

15、部劳务队参差不齐，成本意识不强，指挥部通过与外部队伍负责人座谈、召开成本核算专项会议、现场面对面指引等形式，向她们传授成本管理基本做法及控制成本创效有效途径。在场平土石方挖运工程施工中，把车装得满不满作为指挥部、工区重点监控环节来抓，并采用了 一 系列办法，坚持做到“多拉稳跑”；坚持做到 三不发票”制度，即：未装满不发票；未拉到指定地点不发票；不听从现场指挥不发票。实践证明，收到了较好效果，先后相比较平均每车多装两斗就近2立方，依照承包单价计算，成本每车节约达10元以上。“不算不懂得，一算吓一跳”。五年多来，指挥部从事土石方施工超过万立方米，仅从装车这一种控制点来说，少拉30多 万 车（约40

16、0万方），按外部劳务队伍挖、装、运成本7.8元/m3计算，初步估算创造效益近3000万元。通过传、帮、带，使外部劳务队伍学会了“生财之道”，参加施工外部劳务队多达116个，没有一家浮现亏损。她们赚到了钱，干劲足了，与指挥部关系也融洽了。由于在施工过程中，指挥部和分包队都注重成本管理和成本分析，工程竣工后办理结算争议小，结算顺利，没有在结算上有扯皮现象。4,“能者上，平者让，庸者下”。指挥部不定期对施工队伍体现从工期、质量、安全、进度、协调等方面进行评估，凡设备实力强、工程质量好、施工进度快、工作好协调前3名队伍，列入长期合伙名单；成绩普通作为备选使用；凡设备能力差、寻常管理混乱、难协调、浮现安

17、全质量事故单位，坚决清退。截止当前，已有6支施工队伍被裁减出局。严把材料和工程量两个成本要素控制，保证全面、全过程控制，是搞好责任成本管理、提高获利水平途径材料供应和劳务队工程量控制是成本管理重头戏。材料费用普通占工程成本60%70乐是项口最大成本费用，也是是成本控制重点。对此指挥部领导高度注重，在物资管理上严把过程控制，从筹划、采购、贮存、发放、施工过程等严格控制材料消耗，赌塞漏洞，有效地提高了物资材料运用率,在减少挥霍、减少工程成本上，获得了较好效果。一是坚决执行物资采购招标，杜绝盲口采购。针对场平工程油料、爆破材料需求量大等实际，专门成立物资采购招标小组，履行阳光采购，挖潜增效，详细做法

18、：在招标中，先由施工技术、筹划部门提供施工物资用料筹划，物资部门按照材料需求发出招标信息、，汇集商家信息，调杳投标资质和能力，拟定初选投标单位。然后由指挥部招投标领导小构成员对投标人资质、能力和信誉进行复核，拟定无误后组织公开竞标，进行循环多轮报价。最后招投标领导小组依照各投标单位报价状况以及实际履约能力，集体讨论表决，择优选取中标方。二是尽量地获取材料管理及采购差价。按莱钢地方公安部门规定，爆破材料由她们下属民爆机构供应，可价格比从厂家直接采购价高出近三分之一，这直接影响着指挥部施工成本。通过指挥部与地方政府多次沟通、协调，终于批准由指挥部自行选取供应商、公安部门审批和备案意见。通过五年多来

19、运营，指挥部通过厂家直购炸药6 20 0 余吨，雷 管 123 万枚，涉及金额5 3 0 0 万元，节约资金10 0 0余万元。三是编制内部消耗量定额，实行限量供应。油料、炸药是莱钢工程施工消耗两大重要材料，指挥部依照近年来实践经验，组织技术、筹划、物资等部门，通过重复测算和现场调查、验证，制定了内部消耗定额（柴油0.81.0 公升/m3,炸药0.30.4 kg/m3）,作为施工内部控制指标，写入合同条款中，并严格按内控指标供应，有效地避免了施工队超领和倒卖材料现象，最大限度地节约了材料消耗量及资金占用量。四是优化施工技术方案，有效地减少材料消耗量，减少施工成本。由指挥部领导牵头，项目总工会同

20、现场技术、爆破人员，通过合理调节孔径、孔深、孔距及装药长度、堵塞长度、采用非电毫秒微差雷管、调节网络连接等方式优化爆破技术方案，并经现场重复实验，在保证爆破效果前提下，炸药平均单耗量减少近0.I kg/m3。五年来，仅炸药一项，减少消耗达16 0 0 余吨，直接增长效益近9 0 0 万元.工程量是工程成本控制主体，签证单是完毕工程量认证，是施工项目生产劳动转换为资金重要一步。指挥部注重工程量签证问题，由总工牵头召开会议，根据合同条款内容，制 定 了 内部签证管理办法，明确了签证原则、组织、条件、程序、监督等实行细则，并严格按规定执行。一是实行双控制。工程开工前，项目总工程师组织测量队、技术、筹

21、划等部门到现场组织图纸会审和核对，复核工程数量，并各自分别建立工程量台帐，实行技术与预算工程量双重控制。在审核过程中，如工程数量有差别，及时与业主和设计监理沟通联系，争取纳入概算。二是从严把握分包工程数量。根据施工图和现场调查状况，拟定分包工程数量，经项目总工程师审核，指挥部主管领导签字确认后，作为编制分解责任预算根据。项目总工程师对确认工程量、工程量结算等环节把关，严格审定工程数量清单，禁止超量计价、重复计量、漏计等现象发生，对施工单位验工计价工程数量须严格控制在已核定工程数量之内。三是严格控制零星用工、机械车辆台班。为有效控制合同外工作内容、零星用工、机械设备租赁等费用增长，规定零星工程签

22、证能用实物量化必要量化，不能量化以台班形式签证，须经现场2 人以上签字，必要做到一事一签，2 日内报筹划部门复核汇总，中间过程不予计价，进入决算。坚持不懈地抓住外部劳务队验工计价这个核心环节，是实现责任成本管理良性运营重要办法指挥部收入是依托与业主验工计价所得，支出却要面向所属外部劳务队，因此抓好对上对下验工计价这个核心环节，合理调剂资金进出是保证生产经营和成本管理有序进行一项很重要工作。验工计价必要合理、合情、仔细、及时;否则就会浮现吵闹、停工等意想不到不稳定因素，严重时就会使效益流失，那就更谈不上成本管理了。验工计价是一项系统工作，涉及部门诸多，如筹划、施技、质检、财务、物资等，这些部门必

23、要密切配合，才干做好生产经营和成本管理工作。为此指挥部专门成立了验工计价领导小组，规范了计价和结算流程，坚 持“验工看现场，计价先验工，拨款凭计价，留足质保金，集体共签证，浮现问题责任追究”原则，实行计价拨款集体研究、集体决策制度，较好地解决了计价拨款个人说了算和工程款超拨问题。一是在验工计价流程上，进行了规范，做到了科学化、经常化、程序化。工作程序如下：(1)每 月 14日由筹划部门牵头组织对外部劳务队进行中间验工。(2)施技科、总工负责外部劳务队已竣工数量审核。(3)质检部门对外部劳务队已竣工程质量出具有关意见。(4)筹划科对外部劳务队已竣工程项目立项并依照合同拟定相应单价，整顿验工计价材

24、料草稿。(5)物资部门与外部劳务队对其挂帐状况进行对帐、复核。(6)指挥部组织由指挥、书记、现场负责人、总工、筹划、物资、施技、质检、财务、外部劳务队等有关人员共同参加验工计价会议，对验工计价状况进行通报，并对验工计价单进行会签。(7)筹划科整顿并完善签证手续，及时交财务入帐。这样做，使内部验工计价有章可循，对具备签字权部门负责人之间又能起到互相制约作用，人们都按照这个规矩来操作，防止了侵犯公司利益感情结算、超额结算、违规结算或者不廉洁行为发生，这对于推动健康成本管理，效益提高起到了积极作用。二是实行台帐管理。筹划、施技、财务、物资等部门按公司责任成本管理体系关于规定建立有关台帐并定期核对。施

25、技与筹划部门定期掌握工程进度，防止超前计价或多计、漏计现象；财务与筹划部门定期核对已计价金额，已拨付工程款额，防止超付款问题发生；材料部门要以限额发料为根据和施工单位及时核对材料发生数量和金额，并每周与财务、筹划、施技部门核对数量。三是验工计价做到了制度化、透明化、公平化。指挥部规定1518日为集中计价拨款时间，依照筹划部门出具验工计价单，扣除指挥部直供材料款、质量保证金、水电费等各项费用后，指挥部财务部门按照余额20%进行拨款(当月拨款额=完毕实物量X 单价-应扣款项 X20%),剩余某些自动转入下月合计余额中，待付款达90%时停付，留待竣工决算。五年来，指挥部严格按此进行计价拨款，拨款多少

26、不靠关系、人情，完全靠当月完毕实物量这个硬指标多少来说话。时间久了，外部劳务队当月拨多少自己都能算出来，真正做到了透明、公平、公正、公开，极大地激发了施工单位施工生产积极性和积极性。施工单位评价说：“跟十四局干活，咱们不紧张钱事”，合伙队伍也从未浮现计价拨款吵闹、经济纠纷等问题。抓牢工程管理重点环节，注重过程控制，保证进度、质量、安全良性受控，是搞好责任成本管理，实现效益重要手段指挥部秉着“强化过程控制，堵塞管理漏洞”理念，积极摸索管理创新模式，管理效能不断提高。“面向一线，面向基层”、“解决问题在最短时间，最小范畴内”，“消除管理死角，追求工作零缺陷”，是四公司莱钢工程指挥部管理理念和工作原

27、则。指挥部紧扣“进度、质量、安全”这一主题，把“进度、质量、安全就是效益”观念纳入施工过程各个环节，摸索出一条独具特色和魅力现场管理之路。在工程形象进度管理上，合理划分施工节点，细排施工筹划，以日保周、以周保月、以月保节点。每个单项工程均与施工单位签定目的责任书，明确质量、安全、进度以及文明施工各项工作目的，严格奖惩，保证贯彻。环绕一种“快”字，突出一种“省”字，追求一种“好”字，实现一种“赢”字作为竞赛重要目。在莱钢工地上，重、难点工程，己成为展示十四局公司实力亮点。莱钢人这样说：“她们是莱钢工地上 1 1 0 消防队。把工程交给十四局，咱们放心；遇到急、难、险、重工程，找十四局协助解决保准

28、没错！”在质量管理上，指挥部明确提出了“坚持开工必优、一次成优”总体口的，提出了“质量在现场、创优在现场”标语，规定各分管领导和技术人员“宁当恶人、不当罪人”，抓好施工每一种环节。莱钢工程指挥部从工程开工伊始就提出了“四个坚持”：一是坚持执行制度，以严格制度来保证工程质量、进度、安全；二是坚持现场监督，变现场技术员内部监理为责任主体，实行24小时旁站，及时解决施工中遇到各种难题；三是坚持质量责任追究制度；四是坚持“三个不动摇”，重点区段抓紧现场管理不动摇，隐蔽工程现场监督不动摇，综合检杳、随时抽检、坚持原则不动摇。莱钢大型H型钢场平工程，局部区域地基采用分层置换强夯解决办法，但强夯质量关系到高

29、跨柱、设备基本等要害部位安全，通过多方查询，在各方关于专家协助下，指挥部重复研究和实验，先把要害部位下挖9-10米，将底下黏土层用碎石置换出来，分层重点强夯。指挥部还分班轮流24小时值班，加大质量管理和监督力度。指挥部领导几乎每天泡在工地上，现场检测，突击检查，一丝不苟。对工程中存在问题及时发现，紧盯不放。几十万个夯坑，决不放过一种夯坑质量。经检测，地耐力和压缩模量完全符合设计规定。在安全管理上，坚 持“安全第一、防止为主，“宁听骂声、不听哭声”，对重点区域、重点部位进行重点监控。进一步开展“查思想、查规章制度、查办法贯彻、查隐患”安全自杳活动，突出重点、严密防护办法。爆破作业严格坚持“五不爆

30、、三统一”原则，即：没有申报筹划不准爆，没有按技术规范组织作业不准爆，工区重要负责人不到现场不准爆，防护组织不到位不准爆，人员、机械、车辆不能准时撤离危险区域不准爆。统一爆破时间（做到提前一分钟不爆，超时一分钟不响），统一组织防护，统一指挥下达起爆命令。由于科学组织，责任到位，办法得力，严格贯彻，截至当前已爆破土石方1980多万立方米，最大一次爆破总装药量7 2吨，经多次测振，最大振速为每秒0.4 8厘米，飞石最远距离163米。爆破冲击波基本控制在规范规定之内，从未发生任何责任安全事故，创出了令人刮口相看“千吨万炮”无事故奇迹。莱钢项目，这样一种最初濒临巨额亏损“烫手山芋”，之因此获得如此骄人

31、成绩，奥妙在于：立足莱钢实际，狠抓责任成本控制；规范项口管理，适应市场竞争，提高经济效益。概括其获得成功经验、启迪和收获有如下几点：一是规范责任成本管理机制，加大执行力度是成功实行责任成本管理核心。在实际操作运作中，只有做到细化管理，规定每个员工到一线去，到现场去，服务现场，服务工程，发现问题，随时解决问题，才干出效益。二是全员参加是实行责任成本管理有效保证。责任成本管理是一种系统管理，不是靠一两个人就能抓好事情，它需要全员参加，做到这一点，要从思想教诲入手，搞好员工成本意识教诲，让员工清晰项口是公司效益源头，让全员参加到责任成本管理中去。三是加强各级管理人员责任心、吃苦性教诲，面向现场，面向工程施工作业层，不但自己会管、会算，更要指引作业层会管、会算，才干出效益。四是选取有竞争力、有信誉和讲诚信外部施工队伍，建立互信共赢合伙关系，并逐渐将外部施工队伍培养专业化，成为指挥部施工生产供应链上合伙伙伴，为之所用，提高其积极性，为单位创造效益，指挥部与外部施工队伍实现“双赢”。五是把个人收入与成本控制、效能提高、精细化管理限度等考核挂钩，是实行责任成本管理有效手段。即个人收入与整个项目完毕产值、进度、质量、安全、效益紧密地结合在一起，在项目效益最大化同步，职工收入也会水涨船高，实现单位和个人“双赢”。