2022-（中级）系统集成项目管理工程师-第四章项目管理一般知识讲义.pdf

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1、第21讲项目管理基本概念（一）第4章项目管理一般知识4.1 什么是项目？什么是项目管理4.2 项目的组织方式4.3 项目生命周期4.4 典型的信息系统项目的生命周期模型4.5 单个项目的管理过程4.1 什么是项目？什么是项目管理项目作为国民经济及企业发展的基本元素，作为人类进步和个人成长的主要载体，对国家、企业、个人的发展都起到至关重要作用。越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。I、项目的定义项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。项目有完整的生命周期，有开始，有结

2、束，具有一次性、临时性的特点。每一个项目就是一个机会，而不仅是一项工作！2、项目目标以下活动都可以称为一个项目：I、建造一栋建筑物、视频监控系统2、开发网站、商城程序3、一个ERP系统、管理信息系统4、组织旅游、商务谈判项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。例如要在一年的期间内完成一个ERP项目，同时还要满足验收标准（质量要求）。项目的目标要求遵守SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可以达到的）、Relevant（有相关性的）、Time-bound（有明确时限的）。项目目标包括成果

3、性目标和约束性目标。项目的成果性目标有时也简称为项目目标，项目的约束性目标也叫管理性目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。项目目标的特性：1）项目目标有不同的优先级:项目是一个多目标系统，不同目标可能在项目管理不同阶段重要性不一样。启动阶段：技术性能是重点实施阶段：成本、进度、质量是重点验收阶段：项目范围是重点需要项目管理者根据目标的优先级权衡和诜择！2）项目目标具有层次性：指对项目的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。要有最高层的战略目标，也要有较低层的具体目标。具体清晰的层次目标

4、便于确定初步的项目范围基准。项目目标一般由客户（投资方）、用户或项目发起人确定。项目经理不但是项目的管理者，还是项目的领导者，直接把握和控制项目的发展方向。项目通常是实现组织战略计划的一种手段！1 /163、项目的特点1）临时性：指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。2）独特性：项目要提供某一独特产品,提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。3）渐进明细：渐进明细指项目的成果性目标是逐步完成的。因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精确。项目作为一类特殊的活动还具有以下特征：独特性：

5、范围、时间、成本、质量目标 一次性：不存在完全相同的项目.整体性：不是一项项孤立活动的堆积 临时性：有规定的时间段 不确定性：目标的复杂性和可变性 多变性：资源需求动态、多变、不确定 项目有发起人：为项目指定方向并提供资金4、信息系统集成项目的特点所谓信息系统集成，就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库、应用软件或者云计算提供的服务以及相关的支撑环境集成为实用的信息系统的过程。在这个过程中，应根据需求，开发相应的软件和硬件，并把它们集成为一个系统。信息系统集成项目的产品是满足需求、支持用户业务的信息系统。信息系统集成项目建设的指导方法是“总体规划、分步实施。第22

6、讲项目管理基本概念（二）第4章项目管理一般知识4、信息系统集成项目的特点1）以满足和用户的需求为根本出发点；2）加强需求变更管理以控制风险；3）选择适合用户需求和投资的产品、技术、服务集合；4）高技术与高技术的集成，掌握新技术应用的风险；5）系统工程。包含技术、管理和商务多方密切协作；6）项目团队人员年轻、流动率高。要有领导艺术；7）强调沟通。技术的集成需要以标准为基础，人与人、单位与单位间的沟通需要以法律、法规、规章制度为基础，信息的产生、保存与传递需以安全为基础。4、信息系统集成项目的特点信息系统集成项目既是一种管理行为又是一种技术行为！5、项目管理的定义及其知识范围项目管理是指在项目活动

7、中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。“项目管理”给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”，它说明了两个方面的内涵：项目管理属于管理的大范畴；项目管理的对象是项目。传统概念上认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束。近几年的观点认为项目成功三约束是范围、时间和成本，项目应保证最低的质量要求但还是要受到“范围、时间和成本”的影响。最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和质量等4个方面的约束。项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。2/1 6 核心知识域包含整体管理、范围管理、

8、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信 息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。佳随域包含变更管理和沟通管理等。过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等。6、项目管理需要的专业知识和技术项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识。（1）项目管理知识体系。美国项目管理协会PMBOK指南。（2）项目应用领域的知识、标准和规定。项目公共元素。（3）项目环境知识。社会环境、政治环境和自然环境。（4）一般的管理知识和技能。财务、计划、组织、人事、执行和控制等多种学科的知识。（5）软技能或人际关

9、系技能。沟通、组织、领导力、激励、谈判和冲突管理、分析和综合归纳能力、解决问题能力。（6）经验、知识、工具和技术。7、项目管理学科的产生和发展现代项目管理科学形成了一门关于项目成本、时间、人力等资源控制的管理科学。国际项目管理协会（IPMA）1965年在瑞士注册成立,其成员主要代表各个国家的项目管理研究组织，最初多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。IPMA在1999年正式推出了国际项目管理知识体系（IPNIA Competency Baseline,ICB）。7、项目管理学科的产生和发展表4-1 IC B的28个核心要素和14个附加要素核心要素附加要索1）项目和项目管理15）资源1）项目信息管

10、理2）项目管理的实施16）项目费用与融资2）标准和规范3）按项目进行管理17）技术状态与变化3）问题解决4）系统方法与综合18）项目风险4）项目后评价5）项目背景19）效果度量5）项目监督与监控6）项目阶段与生命期20）项目控制6）业务流程7）项目开发与评估21）信息、文档与报告7）人力资源开发8）项目目标与策略22）项目 织8）组织的学习9）项目成功与失败的标准23）团队工作9）变更管理10）项目启动24）领导10）项目投资体制11）项目收尾25）沟通11）系统管理12）项目结构26）冲突与危机12）安全、健康与环境13）范围与内容27）采购与合同13）法律与法规3/1 61 4)时间进度2

11、 8)项目质量管理1 4)财务与会计国际项目管理专业资质认证(International Project Management Professional.IPM P)是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。A级(LcvclA)证书是认证的高级项目经理。B级(Level B)证书是认证的项目经理。C级(Level C)证书是认证的项目管理从业人员。D级(Level D)证书是认证的项目管理助理员。美国项目管理协会(P M I)创建于1969年，PMI在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。项目管理的知识体系(Project Management Body of Know

12、ledge,PM BOK),是 PM I早在20世纪70年代末提出的，并于1991、1996、2000、2004、2008、2012年进行了6次修订。在这个知识体系指南中，项目管理被划分为5个过程组和10个知识领域。分别是：整体、范围、时间、成本、质量、人资、沟通、采购、风险、干系人共计10大管理知识域。第23讲项目管理基本概念(三)第4章项目管理一般知识三方一法：在管理项目的过程中，至少涉及建设方、承建方和监理方三方,遵循科学的项目管理方法。信息产业部(现工业和信息化部)在推进项目管理方面所采取的相关措施如下：(I)实施计算机信息系统集成资质管理制度。(2)推行项目经理制度。(3)推行信息系

13、统工程监理制度。2014年9月10日，项目经理资质和系统集成资质的认定、管理和审批交由第3方机构 中国电子信息行业联合会 办理。8、项目经理应该具备的技能和素质项目经理需要有丰富的实践经验又有相应的理论知识才能管好项目。一个合格的项目经理，至少应当具备如下素质：(1)足够的知识：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。信息系统集成管理的1T知识。客户行业的业务知识。其他必要的知识。(2)足够的知识：包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客户行业。(3)良好的协调和沟通能力在管理项目的过程中，80%的工作属于沟通，因此要管好项目，需要项目经理有良好的沟通能力。(4)良好的职业道德项

14、目管理是一个职业，需要从业者有良好的职业道德。(5)一定的领导和管理能力项目经理是通过领导项目团队、按照项目管理的方法来管理项目的。需要项目经理有一定的领导能力，包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的能力。对于技术出身的项目经理而言，在独立管理一个项目之前，思维方式要从一个技术人员的角序向一个管理人员的角度转变:怎样成为一个优秀的项目经理(1)真正理解项目经理的角色。管理岗不是技术岗。4/1 6(2)领导并管理项目团队。建立一套切实可行的项管制度。(3)把握项目阶段、控制项目过程。(4)真正理解“一把手工程”。一般由建设方的相关人员担

15、任组长。承建方接受实施小组领导。(5)注重客户和用户参与。调研需求、在项目实施过程中参与到项目中来。第24讲项目管理基本概念(四)第4章项目管理一般知识9、项目干系人项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的仝人和组织,他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目干系人也叫 项目利益相关者”项目利害关系者”，项目干系人是最常用的叫法。项目干系人应该重点关注以下角色：(1)项目经理：负责管理项目的人。(2)执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。(3)项目团队成员：执行项目工作的群体。(4)项目发起人：投资或分配资金的个人或组织。(5)职能经理

16、：项目经理与职能经理的沟通，是成败关键。(6)影响者：对项目实施有正面或负面影响的个人或组织。(7)项目管理办公室(P M O)：如果有则直接或间接负责。项目管理团队必须明确项目的干系人其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。图4-2项目干系人、项目团队和项目之间的关系1 0、项目管理系统项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。项目管理计划说明这个系统如何使用，项目管理系统的内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性等而变化。项目管理系统(可以是正式的或非正式的)，有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。1 1、事业环境因素因素和系统可

17、能促进项目也可能阻碍项目，包括：实施单位的企业文化和组织结构；国家标准或行业标准；现有的设施和固定资产等；实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培5/1 6训记录等；当时的市场状况；项目干系人对风险的承受力；行业数据库；项目管理信息系统(可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目)。12、组织过程资产组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。(1)组织中指导工作的过程和程序组织的标准过程、方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能准则、修正指南、修订准则、沟通要

18、求、汇报制度、收尾指南、财务程序、问题管理、变更流程、风控程序、发布授权等。(2)组织的全部知识项目档案：完整记录项目全过程的基准文件。过程测量数据库：收集和提供过程和产品的实测数据。经验学习系统：以前项目决策、绩效和风险经验教训。问题和缺陷管理数据库：状态、控制、解决方案和行动。配置管理知识库：包括所有正式的标准、政策、程序和项目文档的各种版本和基线。财务数据库：包,括劳动时间、产生的费用、预算和项目超支费用等。第25讲项目的组织方式与项目生命周期第4章项目管理一般知识4.2项目的组织方式I、组织体系以项目为基础人组织是指他们的业务主要由项目组成。(1)其主要收是源自依照合同为他人履行项目的

19、组织。(2)按逐个项目进行管理的组织。缺少基本项目的管理系统经常会导致项目管理更加困难。2、组织的文化、风格与沟通项目组织来源于组织本身，只有好的组织才有可能构建好的项目团队。好的项目团队一定以组织的文化为基础，组织文化对项目组织的影响是潜移默化的，也是巨大的。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。3、组织结构 实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种方式和条件获取资源起着制约作用。组织结构主要分为职能型、项目型和矩阵型三大类。(I)职能型组织把组织分为一个一个的职能部门，每个部门还可进一步分

20、为更小的部门，这种层级结构中每个员工都有一个明确的上级。6/1 6即目 5 s tm T)(a)项目工作由fB R i睥门内员工完成职能型组织的优点：(1)便于知识、技能和经验的交流。(2)清晰的职业生涯晋升路线。(3)沟通、交流简单、责任和权限很清晰。(4)有利于重复性工作为主的过程管理。职能型组织的缺点：(1)职能利益优先于项目，具有狭隘性。(2)横向联系薄弱，部门间沟通协调难度大。(3)项目经理极少或缺少权利、权威；(4)项目管理发展方向不明，缺少项目基准。(2)项目型组织组织被分为一个一个的项目经理部。项目团队成员直接隶属于某个项目而不是某个部门。(蓝框代表了参与项目活动的员工)图4-

21、4项目型组织(3)矩阵型组织项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，依据项目经理对资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。7/1 6图4-5两矩阵型纲织图4 W平衡矩阵型组织08 4-7强矩阵型组织矩阵型组织的优点：(1)项目经理负责制、有明确的项目目标。(2)改善了项目经理对整体资源的控制。(3)及时响应。(4)获得职能组织更多的支持。(5)最大限度地利用公司的稀缺资源。(6)降低了跨职能部门间的协调合作难度。(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。(8)团队成员有归属感，士气高

22、，问题少。8/1 6(9)出现冲突较少，且易处理解决。矩阵型组织缺点：(1)管理成本增加；(2)多头领导；(3)难以监测和控制；(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突；(5)权利难以保持平衡。复合型组织根据工作需要，一个组织内在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织。常见项目组织特点:组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的职权很小或没有小小到中中到大大到几乎全权可用的资源很少或没有少少到中中到多多到几乎全部项目预算控制者职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职全职全职PMO的作用可以分

23、为日常性职能和战略型职能PMO的日常性职能：1、建立组织内项目管理的支撑环境。2、培养项目管理人员。3、提供项目管理的指导和咨询。4、组织内的多项目管理和监控。PM。的战略职能；1、项目组合管理。2、提高企业项目管理能力。PMO可以分为三种类型：支持型、控制型、指令型。(I)支持型。顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。(2)控制型。不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略。9/1 6（3）指令型。直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具 有 承 上（战略理解

24、）和 启 下（启动项目）的双重任务。4.3项目生命周期I、项目的生命周期项目生命周期定义了从项目开始直至结束的时间段。从技术上来划分阶段：立 项（系统规划）、开 发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维和消亡。按管理活动出现的先后分为启动、计划、执行和收尾4个典型的阶段。无论按技术工作还是按管理工作出现的先后来划分项目的阶段，项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作。多数项目生命周期具有许多共同的特征：（I）在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。讲KQ KYR旺邸O项目生命周期过程中的典型费用和人员投入水平（2）在项目的初始阶段，项目干系人影响项

25、目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低。项目干系人随着时间的继续对项目的影响（3）信息系统项目生命周期典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。2、项目阶段的特征每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果。某些可交付物可以对应于项目管理过程，其他可交付物可能是项目的最终产品或最终产品的组成部件。10/16输入阶段项目管理输出资源概念认可需求规格说明基线进展移交项目交付物产品项目生命期典型

26、阶段3、项目生命周期与产品生命周期的关系产品的生命周期比项目生命周期更长!项目生命周期与产品生命周期的关系第26讲项目生命周期模型及单项目管理过程第4章项目管理一般知识4.4典型的信息系统项目的生命周期模型1、典型的信息系统项目的生命周期模型瀑布模型迭代模型敏捷方法V模型原型化模型螺旋模型瀑布模型瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，也叫预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期。一般将软件开发分为可行性分析、需求分析、设 计（概要设计、详细设计）、编码、测试、运行维护等几个阶段。瀑布模型II/16瀑布模型优点：1)为项目提供了按阶段划分的检查点。2)当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。3)

27、可在迭代模型中应用瀑布模型。4)它提供了一个模板，这个模板使得分析、设计、编码、测试和支持的方法可以在该模板下有一个共同的指导。瀑布模型缺点：1)各个阶段的划分完全固定，阶段之间产生大量的文档，极大地增加了工作量。2)由于开发模型是线性的，用户只有等到整个过程的末期才能见到开发成果，从而增加了开发风险3)不适应用户需求的变化迭代模型在大多数传统的生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的：需求分析、设计、编码、测试。传统软件开发工作大部分强调过程的串行执行，也就是一个活动需要在前一个活动完成后才开始，从而形成一个过程串，该过程串就组成了软件项目的生命周期。在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、

28、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。RUP软件统一过程就是迭代模型的一种。RUP(Rational Unified Process)软件统一过程是一种 过程方法，它就是迭代模型的一种。RUP可以用二维坐标来描述。横轴表示时间，是项目的生命周期，体现开发过程的动态结构，主要包括周期、阶段、迭代和里程碑;纵轴表示自然的逻辑活动，体现开发过程的静态结构，主要包括活动、产物、工作者和工作流。RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段：阐述范围、确定项目边界，选择系统构架。细化阶段：分析问题领域，选择构件，编制计划。构建阶段：完成构件开发并测试，完成产品。交付阶段：

29、交付给用户。这4个阶段的顺序执行就形成了 一个周期。敏捷方法是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。敏捷方法，也叫适应型生命周期、或者变更驱动方法。敏捷方法的目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。敏捷方法里迭代很快(通常24周迭代1次)，而且所需时间和资源是固定的。虽然早期的迭代更多地聚焦于计划活动，但通常在每次迭代中都会执行多个过程。项目阶段之间的关系大致有三类：顺序、重叠，以及迭代。V模型V模型的左边下降的是开发过程各阶段，

30、与此相对应的是右边上升的部分，即各测试过程的各个阶段。在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。(1)单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误,例如用户输入验证过程中的边界值的错误。(2)集成测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题,尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。(3)系统测试主要针对概要设计,检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。(4)验收测试通常由业务专家或用户进行,以确认产品能真正符合用户业务上的需要。12/16V模型示意图原型化模型原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。原型化模型的第一步是建造一个

31、快速原型，实现用户与系统的交互,经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险。螺旋模型4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。4.5单个项目的管理过程项目管理是通过一系列过程来完成的，每个过程都会使用相应的工具和技术以接受输入和产生输出。项目管理是指在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术以确保达成项目目标。为了对项目的实施进行管理，项目

32、团队还必须做到：(1)明确客户的需求。(2)在管理项目时，选用达到项目目标的合适的过程。(3)平衡范围、时间、成本、质量和风险等方面的不同要求，生产出高质量的产品。(4)调整产品规格、计划和管理体系，以满足不同项目干系人的需求，并管理他们的期望。一个过程是指为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。要把一个项目管好，至少需要4种过程。(I)技术类过程(或称工程类过程)。信息系统项目需要有需求分析、总体设计、编码、测试、布线、组网等。13/16(2)管理类过程。大多数行业的项目都有共同的管理过程。按出现的时间先后划分，分为启动、计划、执行、监控和收尾过程组。(3)支持类过程。如配置

33、管理过程就属于支持类过程(4)改进类过程。如总结经验教训、部署改进等过程1、项目过程由舍瓦特(S h e w a rt)提出一种关于项目管理过程交互的根本概念，并由戴明(D e m i n g)对其进行了修订，这就是著名的PD C A 循 环(Pl a n-D o-C h e c k-A c t c y c l e)。这个循环由其产生的结果而构成，即其每一部分的结果又是其他部分的输入。凡之前辆m y(PLAN)依据计划采取行动(DO)检查行动的结果(CHECK)将项目管理过程组映射成PDCA循环城(ACT)下T P D C AP D C A 循环的基本模型2、项 目管理过程组任何项目都必需的5

34、个项目过程组。这5个项目过程组具有明确的依存关系并在各个项目中按一定的次序执行。它们与应用领域或特定产业无关。(1)启动过程组：定义并批准项目或阶段。(2)计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目经理在管理项目时，就是通过计划过程组来编制项目管理计划，从而为项目实施提供指南、为项目的监控樨供依据。采用“滚动波浪计划”。(3)执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。(4)监督与控制过程组(监控过程组)：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管

35、理变更以确保项目或阶段目标达成。(5)收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。无论是项目的整个整命周期，还是项目牛命周期的每一个阶段，都将使用5个过程组，并按照同样的顺序来实施。过程的交互项目过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来，也就是一个过程的结果或者输出通常会成为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。14/16计划过目姐故尾过程M控制过耳如执行过程1R0开始 时网 钻束项目中的管理过程组的相互作用项目信息在整个项目生命周期中，需要收集、分析和加工大量数据和信息，并以各种形式分发给项目团队成员和其他干系人。从各执行过程中收集项目数据，并在项目团队内分享。需

36、要在项目执行的动态环境中，持续收集和分析项目数据。数据和信息的应用概念：(1)工作绩效数据：从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。(2)工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。(3)工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物电子项目文件。3、项目管理过程图示项目的5个管理过程组和项目管理知识领域映射关系知识领域项目管理过程组启动过程组计划过程组执行过程组一替和控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程编制项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理

37、编制范围管理计划收集需求范围定义建立W B S范围核实范围控制项目的5个管理过程组和项目管理知识领域映射关系知识领域项目管理过程组启动过程组计划过程组执行过程组监督和控制过程组收尾过程组项目时间管理编制进度管理计划活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制15/16项目成本管理编制成本管理计划成本估算成本预算成本控制项目质量管理制订质量管理计划质量保证质量控制项目的5个管理过程组和项目管理知识领域映射关系知识领域项目管理过程组启动过程组计划过程组执行过程组监督和控制过程组收尾过程组项目人力资源管理制订人力资源计划人员获取团队发展管理项目团队项目沟通管理编制沟通管理计划管理沟通控制沟通项目风险管理制订风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险对应计划风险监督与控制项目采购管理编制采购管理计划实施采购控制采购结束采购项目干系人管理识别干系人编制干系人管理计划管理干系人参与控制干系人参与16/16