中级经济师工商管理专业知识与实务教材第七章考点汇总复习.pdf

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1、第七章人力资源规划与薪酬管理第一节 人力资源规划（重 点，案例分析）一、人力资源规划的含义与内容（案例分析）二、人力资源规划的制定程序三、人力资源需求与供给预测（案例分析）（-）人力资源规划的lS*含 义（了解）（二）人力资源规划的内 容（重点）（-）人力资源规划的含义（了 解）人力资源规划：是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。（二）人力资源规划的内容1.按照规划时间的长短，分 为：分类期 限（重 点

2、，常放案例中考核）（1）短期规划1年 或1年内的规划，例 如：今年制定明年的人员培训开发计划（2）中期规划1年以上5年以下的规划（3）长期规划5年 或5年以上的规划2.按照规划的性质,分 为：分 类（重 点）概 念（了 解）（1）总体规划根据企业发展战略、目标和任务，对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。(2)具体计划为实现企业人力资源的总体规划，而对企业人力资源各方面具体工作制定工作方案与措施。具体包括：人员补充计划、人员使用计划、人员接续及升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等。3.企业人力资源规划的具体内容:【说明】掌握目标栏计划类别目标总体规划提升企业

3、绩效，增减人员数量、改善人员结构及素质、促进员工个人发展人员补充计划明确补充人员的数量、类型、层次、优化人员结构人员使用计划优化部门编制和人员结构、改善绩效、合理配置人员、加强岗位轮换人员接续及升迁计划确定后备人员数量、优化人员结构，提高绩效目标人员培训开发计划改善人员知识技能、明确培训数量及类别、提高绩效、改善工作作风和企业文化薪酬激励计划人力资源供给增加、士气提高、绩效改善劳动关系计划降低非期望离职率、改善劳动关系、减少投诉和争议退休解聘计划降低人工成本、维护企业规范、改善人力资源结构【例 题：单项选择题】下列企业人力资源规划中，将目标定为降低人工成本、维护企业规范和改善人力资源结构的是(

4、1A.人员补充计划B.劳动关系计划C.退休解聘计划D.人员使用计划 正确答案C 答案解析退休解聘计划的目标包括：降低人工成本、维护企业规范、改善人力资源结构等。二、人力资源规划的制定程序(了 解)企业人力资源规划的制定，一般包括以下几个具体步骤：(-)收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求(熟 悉)(二)进行人力资源需求与供给预测(了 解)(三)制定人力资源总体规划和各项具体计划(了 解)(四)人力资源规划实施与效果评价(了 解)(-)收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求企业内部信息(企业可控)企业外部信息(企业不可控)(1)企业发展战略(2)经营计划(3)人力资源现状员工数量和构成

5、员工使用情况教育培训情况离职率和流动性(1)宏观经济形势和行业经济形势(2)技术发展趋势(3)产品市场竞争状况(4)劳动力市场供求状况(5)人口和社会发展趋势(6)政府管制(二)进行人力资源需求与供给预测L人力资源需求预测：主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。2.人力资源供给预测的内容（1）内部供给预测一根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质f（2）外部人力资源供给进行预测一确定未来可能的各类人员供给状况。（三）制定人力资源总体规划和各项具体计划制定人力资源总体规划主要体现在三个方面：1.人力资源

6、数量规划2.人力资源素质规划3.人力资源结构规划（四）人力资源规划实施与效果评价【例 题：多项选择题】下列人力资源信息中，属于内部环境信息的有（A.劳动力市场需求状况B.员工使用情况C.人口变化趋势D.员工教育培训情况E.劳动力市场供应状况 正确答案BD 答案解析ACE选 项，属于企业外部信息。三、人力资源需求与供给预测（-）人力资源需求预测（重 点,案例常考核计算）（二）人力资源供给预测（重 点，案例常考核计算）（-）人力资源需求预测1.人力资源需求预测概念(了 解)是指以企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，从而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构进行估计的

7、活动。2.进行人力资源需求预测时，应考虑的影响因素(熟 悉)(1)企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；(2)预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模；(3)企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；(4)企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；(5)企业的财务资源对人力资源需求的约束。注 意：都是企业内在的因素3.企业可以采用的人力资源需求预测方法：(重点)(1)管理人员判断法(2)德尔菲法(3)转换比率分析法(4)一元回归分析法【考核点】掌握人力资源需求预测方法包括哪4种：两个定性预测方法，两个定量预测方法。(1)管理人员判断法是由

8、企业的各级管理人员，根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。适用的预测类型：适用于短期预测。(2)德尔菲法是由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测的方法。有经验专家包括：基层的管理人员或有经验的员工、中高层管理者（既可以是企业内部的，也可以是企业外请的X（3）转换比率分析法根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。（掌握计算）核 心：找出企业业务增量与人力资源增量以及企业主体人员与辅助人员的比例关系。【例题】某商场根据过去的经验，在一年中每增加1000万元的销售额（业务

9、增量），需增加15人（人力资源增量）,预计一年后销售额将增加1亿 元，则需增加150人。如果管理人员、销售人员和后勤服务人员的比例是1:5:2（比例关系）,则新增的150人 中，管理人员（约 为19人），销售人员（约为94人），后勤服务人员（约为37人入【解析】第一步：计算分配率，150/（1+5+2）=150/8第二步：分 配，管理人员为:1x150/8=19（人），销售人员为:5x150/8=94（人），后勤服务人员为：150-19-94=37（人）（4）一元回归分析法根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测。（重 点，常放案例中考核）【公式】y=a+bx【注意】考试会直接给出回归

10、系数a、b和自变量x（一般用销售额表示）的 值，只需直接带入公式计算即可。【例题】某商场经过调查研究与分析，确认该商场的销售额和所需销售人员成正相关关系，根据过去7年的统计资料建立了一元线性回归预测模型y=a+bx,x代表年销售额，y代表销售人员数，该企业预计2018年销售额将达到1000万 元，回归系数a=19.93,b=0.03,则预测2018年销售人员数量为多少人？【解析】根据公式y=a+bx计算如下：(1)回归系数a、b:题目已知分别为19.93和0.03;(2)销售额(x):题目已知2018年的销售额将达到1000万 元；(3)将上述信息代入公式：y=19.93+0.03x1000=

11、19.93+30=49.93-50(人)【例 题：单项选择题】由适当数量的有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力对企业的人力资源需求进行预测的方法是(A.人员核查法B彳惠尔菲法C.转换比率分析法D.一元回归分析法 正确答案B 答案解析德尔菲法是由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测的方法。【例 题：单项选择题】某企业通过统计研究发现，年销售额每增加1000万 元，需增加管理人员，销售人员和后勤人员共8名，新增人员中，管理人员，销售人员和后勤服务人员的比例是1:5:2。该企业预计2017年销售额比2016年销售额增加3000万元。根据转换

12、比率分析法计算，该企业2017年需要后勤服务人员()人。A.3 B,4C.6 D.9 正确答案C 答案解析(1)年销售额每增加1000万 元，需增加管理人员，销售人员和后勤人员共8名，该企业预计2017年销售额比2016年销售额增加3000万元。可 知，需增加24人(2)计算分配率：24+(1+5+2)=3(3)后勤服务人员为：2x3=6(人)(二)人力资源供给预测(重 点)人力资源供给预测包括：内部供给预测外部供给预测L内部供给预测最常用的内部供给预测方法有三种：(1)人员核查法(2)管理人员接续计划法(3)马尔可夫模型法需求预测方法VS内部供给预测方法需求预测方法内部供给预测方法(1)管理

13、人员判断法(2)德尔菲法(3)转换比率分析法(4)一元回归分析法(1)人员核查法(2)管理人员接续计划法(3)马尔可夫模型法(1)人员核查法(了 解)通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构及其在各职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上,评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人 选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计。【适用范围】人员核查法是一种静态的方法，多用于短期的人力资源拥有量预测。(2)管理人员接续计划法(熟 悉)主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计人员流入量：可提升的人员和新招聘的人员人

14、员流出量：提升、退休、辞职、解聘、降职的人员【公式】某职位内部人力资源供给量=现职人员数量+提升为本职位人员数量+招聘人员数量-提升/降职为其他职位人员数量-退休人员数量-辞职人员数量【适用】对管理人员和工程技术人员的供给预测【例题】某企业现有业务主管10人，预计明年将有1人提升为部门领导，退 休2人，辞 职1人。此 外，该企业明年将从外部招聘2名业务主管，从业务员中提升3人为业务主管。采用管理人员接续计划法预测该企业明年业务主管的供给量为多少人？正确答案业务主管的供给量=10-1-2-1+2+3=11(人)(3)马尔可夫模型法(重 点，常放案例中考核)用来预测具有时间间隔(一 年)的时间点上

15、，各类人员分布状况的方法。【基本思路】找出企业过去在某两个职务或岗位之间人事变动的规律，以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况。【适用范围】是一种应用广泛的定量预测方法。【例题】某企业经统计得到本公司各职位期初人员数量分别为：高层领导40人，部门领导80人，业务主管120人，业务员160人，经过一年后，该企业人员变动如表7-5(A)所 示，问：(1)预计下一年该企业高层领导、部门领导、业务主管、业务员的内部供应数量各为多少人？(2)假设下一年该企业需要各职位人员数量与期初人员数量相等，则应如何调整？表7-5(A)职务人员调动概率离职率高层领导部门领导业务主管业务员高层领导0.800.20部

16、门领导0.100.700.20业务主管0.050.800.050.10业务员0.150.650.20【解析】根据题目期初人员数量信息 高层领导40人，部门领导80人，业务主管120人，业务员160人 ，计算如下表：(1)预计下一年该企业员工内部供应数量分别为：高层领导40人、部门领导62人、业务主管职务期初人员数量高层领导部门领导业务主管业务员离职高层领导40328部门领导8085616业务主管120696612业务员1602410432预计的人员供应量406212011068120人、业务员110人。(2)假设下一年该企业需要各职位人员数量与期初人员数量相等，则调整如下：高层领导、业务主管与

17、期初数量相等，不用调整。部门领导期初数量为80人，下一年内部可供62人，相 差18人，可对外进行招聘；业务员期初人数为160人，下一年内部可供110人，相 差50人，可对外进行招聘。【例 题：单项选择题】某企业采用马尔可夫模型法进行人力资源供给预测，现有业务员100人，业务主管10人，销售经理4人，销售总监1人，该企业人员变动矩阵如下:(注：表中数据为员工调动概率的年平均百分比)职务人员调动概率离职率销售总监销售经理业务主管业务员销售总监0.80.2销售经理0.10.70.2业务主管0.20.70.1业务员0.10.70.2该企业一年后业务主管内部供给量为()人。A.12B.17C.60D.7

18、2 正确答案B 答案解析业务主管内部供给量=0.7 x 10+0.1 x 100=17(人).2.外部人力资源供给预测影响企业外部人力资源供给的因素(理解掌握)(1)本地区的人口总量与人力资源供给率(2)本地区的人力资源的总体构成(3)宏观经济形势和失业率预期(4)本地区劳动力市场供求状况(5)本行业劳动力市场供求状况，包括本行业劳动力的平均价格、与外地市场比较的相对价格、当地的物价指数等。(6)职业市场状况*注 意：区别人力资源需求预测的影响因素第二节绩效考核一、绩效与绩效考核的含义二、绩效考核的内容和标准三、绩效考核的步骤与方法(重点)一、绩效与绩效考核的含义(-)绩效的含义(二)绩效考核

19、的含义与功能(-)绩效的含义1.绩效的概念(了 解)就范围而言，绩效可分为：企业的绩效、部门的绩效、员工个人的绩效。主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人绩效：员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。2.绩效的特点(了 解)(1)多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素综合作用的结果，而不是由某个单一的因素能够决定的。【例如】员工的知识与能力，受到的激励与所处的环境。(2)多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。因 此，必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效。(3)变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的，随着时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化。(二)绩效

20、考核的含义与功能1.绩效考核的含义(了 解)是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动。2.绩效考核的功能(熟 悉)(1)管理功能(2)激励功能(3)学习和导向功能(4)沟通功能(5)监控功能(6)增进绩效的功能功能要 点(熟 悉)管理功能解决考核什么和怎样考核的问题。根据绩效考核结果对员工进行奖惩、职位升降、工作转换、培训等。激励功能根本目的在于促进员工完成绩效目标，增进绩效。可以激发员工的积极性，促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标。学习

21、和导向功能员工进一步认识和理解绩效目标的过程。对照检查、发现差距和确定改进方向的过程。绩效目标对员工工作业绩和工作行为提供了导向。沟通功能绩效考核过程是管理层与员工不断沟通的过程。通过考核，可以表达管理层对员工的工作要求和绩效期望，了解员工对管理层和绩效目标的看法、建议以及他们的需求。监控功能绩效考核对员工个人来说，是获得企业对自己工作状况的评价；对企业来说，是了解和掌握其成员完成任务的数量、质量和效率等信息，并据此制定相应的人事决策和措施，以提高工作绩效。对企业的运行、对员工的工作具有监控的功能。增进绩效的功能绩效考核在企业内创造了一种优胜劣汰的压力环境，会促使员工提高自己的知识、技能及综合

22、素质，提高工作效率；将员工个人的发展目标和企业的发展目标结合并统一起来，必然对企业整体绩效的提高发挥积极的作用。【例 题：单项选择题】某公司奖励年终绩效考核前3 名的员工5 万 元，该公司主要是利用绩效考核 的（A.协调功能B.沟通功能C.监控功能D.激励功能 正确答案D 答案解析通过奖励激发员工的积极性，可知为激励功能。二、绩效考核的内容和标准（了 解）（-）绩效考核内容（二）绩效考核标准（-）绩效考核内容包括：绩效考核项目绩效考核指标1.绩效考核项目：要从哪些方面对企业员工进行考核，指明了绩效考核内容的范围。包 括：工作业绩、工作能力、工作态度。（熟 悉）【考核点】掌握绩效考核项目包括哪3

23、个项目。2.绩效考核指标：是指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分解。（了 解）对工作业绩考核项目指标的设定，要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑。对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定，要具体情况具体分析。（二）绩效考核标准（了 解）确定绩效考核标准，应注意的问题：1.绩效考核标准必须明确、具体、清 楚，不能含糊不清，应尽量使用量化标准；2.绩效考核标准必须适度；3.绩效考核标准必须具有可变性。三、绩效考核的步骤与方法（重 点）（-）绩效考核的步骤（二）绩效考核的方法4.绩效考核结果3.绩效考核结果的运用,了黝2.绩效考核的实施1.绩效考核的准音阶段（重点）的反馈

24、（了解）阶 段（重点）4M（-）绩效考核的步骤L绩效考核的准备阶段主要任务：（1）制订绩效考核计划包 括：明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间。(2)做好技术准备工作包 括：选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。2.绩效考核的实施阶段主要任务：(1)绩效沟通贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程。，(2)绩效考核评价一指在一定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程。绩效考核的主体包括：上级、同事、下级、本人、客户。导致绩效考核出现误差和错误的原因：晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应

25、、偏见效应。3.绩效考核结果的反馈(了 解)上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导。4.绩效考核结果的运用(了 解)是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节。【例 题：多项选择题】下列绩效考核工作中，属于绩效考核技术准备工作的有(IA.选择考核者B.明确考核标准C.进行绩效沟通D.确定考核方法E.绩效考核评价 正确答案ABD 答案解析绩效考核准备阶段中的技术准备工作包括：选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。CE选 项，属于绩效考

26、核的实施阶段的工作。【例 题：多项选择题】绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价，容易出现误差，导致误差的原因 有（A.晕轮效应B.从众心理C.偏见效应D.觞鱼效应E.近期效应 正确答案ABCE 答案解析导致绩效考核出现误差和错误的原因：晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应、偏见效应。（二）绩效考核的方法（8种，注意概念及简单应用）1.民主评议法2.书面鉴定法3.关键事件法4.比较法5.量表法6.平衡计分卡7.关键绩效指标法8.目标管理法1.民主评议法（掌握概念）指在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事、下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，然

27、后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。【适用】常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。【优点】民主性强、操作程序比较简单、容易控制。【缺点】难免会有人为因素导致的评价偏差。2.书面鉴定法（熟 悉）是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。【适用】常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核。【优点】明确灵活、反馈简洁。【缺点】只涉及总体，缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。3.关键事件法（掌握概念）通过观察用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性

28、的事件和行为。【优点】考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。【缺点】缺少唯一的考核标准，因此考核结果难以进行横向比较，不适于为员工的奖励分配提供依据。4.比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定其绩效水平的考核方法，它通过对员工之间的相互比较，排出所有被考核者的绩效优劣顺序。【适用】被考核者人数较少的情况。【形式】最常用的3种形式（1）直接排序法（了 解）(2)交替排序法(了 解)(3)对比法(掌握应用)(1)直接排序法：即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将考核对象根据绩效评价从绩效由高到低排出一个顺序来

29、，如下表：顺序等级员工姓名1最好王*2较好文！Jxx3一般赵*4较差张*5最差李*(2)交替排序法(了 解)是直接排序法的一个变形，考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定，如下表：顺序等级员工姓名1最好王*2较好刘X X3一般赵*3较差张*2差李*1最差胡X X（3）对比法（掌握应用）考核者根据考核标准）各每个被考核者与其他被考核者结对进行比较，并分出每次比较的高下。0:表示两者绩效水平一致。+：表示考核对象比比较对象绩效水平高。-：表示考核对象比比较对象绩效水平低。将每一名考核对象得到的+相 加，得 到 的

30、+越 多，对该考核对象的评价越高。考核对象比较对象张*王*李*赵*刘*张*0+-王*-0-李*-+0+-赵*+-0+刘*+-0获高次数24211从上面的例子可以看出，王的绩效最好（也有可能问绩效最差的）5.量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。量表法常用的两种方法：（1）评级量表法（了 解）（2）行为锚定评价法（掌握概念）（1）评级量表法（了 解）也叫评价量表法或图表评价尺度法，是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级。通常是采用5点尺度：优秀、良好、合格、基本合格、不合格，5个等级。在考核时:考核者

31、根据考核对象的表现对每个指标都确定一个等级。把所有指标等级对应的分数加在一起，就得出了考核对象的考核结果。考核项目考核指标考核标准说明评定等级基本能力知识现任职务所需的基础理论知识和业务知识A,B,C,D,E10,8,6,4,2理解能力理解上级要求，完成本职工作任务A,B,C,D,E10,8,6,4,2判断能力把握实际情况，灵活应变和恰当处理本职工作A,B,C,D,E10,8,6,4,2业务能力表达能力理解职务所要求的口头、文字表达A,B,C,D,E10,8,6,4,2协作能力与相关人员协作的能力和效果A,B,C,D,E10,8,6,4,2纪律遵守工作纪律和规章，与组织要求保持一致A,B,C,

32、D,E10,8,6,4,2主动性协助上级和同事做好工作A,B,C,D,E10,8,6,4,2工作志度责任感尽量多做工作并主动改进A,B,C,D,E10,8,6,4,2最后再对这个考核结果的等级加以确定。考核项目考核指标考核标准说明评定等级评定标准分数换算(满分80分)A:优秀90分以上B:良好8089分合 计 分：76C:合格7079分等 级：合格D:基本合格6069分E：不合格59分以下(2)行为锚定评价法(掌握概念)：是把评级量表法与关键事件法结合起来，取二者之所长的方法。【方法】为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度都对应有一些典型行为的描述性文字说明，供考核

33、者在对考核对象进行评价打分时参考。6.平衡计分卡平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具，以企业战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与关键成功因素有密切联系的关键绩效指标体系。从4个方面来观察企业(掌握有哪4个方面内容):(1)从顾客角度考核企业绩效(2)从内部流程角度考核企业绩效(3)从学习与成长角度考核企业绩效(4)从财务角度考核企业绩效7.关键绩效指标法(了 解)关键绩效指标(KPI):是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织战略目标有增值作用。8.目标管理法它通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定

34、时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。分为以下两种：(1)绩效考核中的目标管理法(2)基于标杆超越的目标管理法(熟 悉)标杆超越：是指以业内外一流的企业为标杆，将本企业的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。【考查点】标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。【例 题：单项选择题】企业进行绩效考核，考核情况如下表所示：由此可知，绩效最差的员工是(X考核对

35、象比较对张X X王X X李X X赵X X张X X0-+王X X+0-+李X X4-+0+赵X X-0A.张 x xB.王 x xC.李 x xD.赵 x x 正确答案C 答案解析李 X X的-最 多，所以绩效最差。【例 题：单项选择题】下列绩效考核方法中，属于战略绩效管理工具的是（A.平衡计分法B.评价量表法C.书面鉴定法D.交替排序法 正确答案A 答案解析本题考查绩效考核的方法。平衡计分卡是战略管理的有力工具。【例 题：单项选择题】下列绩效考核方法中，为企业设计绩效指标体系提供了以外部导向为基础的全新思路的方法是（A.平衡计分卡B.基于标杆超越的目标管理法C行为锚定评价法D.关键绩效指标法

36、正确答案B 答案解析标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。第三节薪酬管理一、薪酬的概念、构成与功能（熟 悉）二、薪酬管理的含义及其影响因素（重 点）三、企业薪酬制度设计的原则和流程（重 点）四、基本薪酬设计（重 点）五、激励薪酬与福利的设计（熟 悉）二电）（-）薪酬的概念与构成（了解）一、薪酬的工，概念、构成）j能 I（二）薪酬的功能（熟悉）（-）薪酬的概念与构成（重 点）薪 酬：是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接和间接的经济收入。员工薪酬的三个构成部分：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬。（1）基本薪酬。企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员工

37、的比较稳定的薪酬。（2）激励薪酬。企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给员工的具有变动性质的薪酬。（3）间接薪酬。企业给员工的各种福利。间接薪酬与基本薪酬和激励薪酬不同，它的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接关系，往往具有普遍性，即 人人都有份。（二）薪酬的功能（熟 悉）1.薪酬对员工的功能（了 解）（1）保障功能除了满足员工及其家庭吃、穿、住、用各方面的基本生存需要，还满足员工及其家庭娱乐、教育、培训等方面的发展需要。（2）激励功能（3）调节功能作为一种重要的经济杠杆，可以调节劳动力在社会各地区、各部门和各企业之间的流动。2.薪酬对企业的功能（熟 悉）（1）增值功能一薪酬是企业购买劳

38、动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。（2）改善用人活动功效的功能；（3）协调企业内部关系和塑造企业文化的功能；（4）促进企业变革和发展的功能。3.薪酬对社会的功能（了 解）薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，也会影响到人民的生活质量，还会影响到社会的稳定等。另 外，薪酬也调节人们择业和就业的流向。【例 题：单项选择题】对企业来讲，薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益，这属于薪酬的（XA.增值功能B.改善用人活动功效功能C.协调企业内部关系和塑造企业文化功能D.促进企业变革和发展功能 正确答案A 答案解析增值功能：从企业投资活动的角度考察，薪酬是企

39、业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。二、薪酬管理的含义及其影响因素（）影响新酬管理的主要薪酬 因 素（熟悉）管理的含义（-）薪酬管理的含义（了 解）薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。1.薪酬水平企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付薪酬的外部竞争性。2.薪酬结构企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付薪酬的内部一致性。3.薪酬形式在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。4.薪酬调整企业根据内外部各种因素的变化

40、，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。5.薪酬控制企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。(二)影响薪酬管理的主要因素包 括：L企业外部因素2.企业内部因素3.员工个人因素1.企业外部因素影响企业薪酬管理的外部因素包括：(1)法律法规。法律法规对于企业的行为具有强制的约束性，它规定了企业薪酬管理的最低标准。例 如，最低工资立法规定了企业支付薪酬的下限；社会保险法律规定了企业必须为员工缴纳一定数额的社会保险费。(2)物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的生活，因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平，即货币收入(或者叫作名义薪酬)与物价

41、水平的比率。(3)劳动力市场的状况。劳动力市场的供求，影响着劳动力价格，进而影响薪酬水平。(4)其他企业的薪酬状况。其他企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最直接的，这是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。2.企业内部因素影响企业薪酬管理的内部因素主要有以下三点。(1)企业的经营战略。(2)企业的发展阶段。(3)企业的财务状况。3.员工个人因素影响企业薪酬管理的员工个人因素主要有以下三点。(1)员工所处的职位。职位对员工薪酬的影响并不完全来自它的级别，而是职位所承担的工作职责以及对员工的任职资格要求。(2)员工的绩效表现。(3)员工的工作年限。工作年限主要有工龄和企龄两种表现形式。

42、一般来说，工龄和企龄越长的员 工，薪酬的水平相对也越高。三、企业薪酬制度设计的原则和流程(-)企业薪酬制度设计的原则(重 点)(二)企业薪酬制度设计的流程(了 解)(-)企业薪酬制度设计的原则(重 点)4.量力而行原则2.竞争原则1.公平原则一指企业向员工提供的薪酬应该与员工对企业的贡献保持平衡。(1)外部公平：指同一行业或同一地区或同等规模企业中类似职务的薪酬水平应当基本相同。(2)内部公平：指同一企业中不同职务之间的薪酬水平应该相互协调，与其贡献相一致。(3)员工个人公平：指同一企业中从事相同工作员工的报酬要与其绩效相匹配。2.竞争原则一是企业向在某些重要职位上工作的员工提供的薪酬应高于同

43、一地区或同一行业其他企业同种职位的薪酬，使自己的企业具有吸引力和竞争力。3.激励原则一是指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，避免平均化，利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性。4.量力而行原则是指企业在设计薪酬制度时必须考虑自身的经济实力，避免薪酬过高或薪酬过低的情况出现，以避免使企业成本过高或缺乏吸引力和竞争力。5.合法原则一是指企业进行薪酬制度设计时，应遵循国家有关法律法规和政策的要求，做到合法合理付酬。【例 题：单项选择题】企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，以提高员工的工作积极性。这体现了薪酬制度设计的(XA.公平原则B.合法原则C.激励原则D.量力而

44、行原则 正确答案C 答案解析 激励原则是指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，避免平均化,利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性。(二)企业薪酬制度设计的流程(了 解)(1)明确现状与需求；(2)确定员工薪酬策略；(3)进行工作分析；(4)进行职位评价；(5)进行等级划分；(6)建立健全配套制度;(7)进行市场薪酬调查；(8)确定薪酬结构与水平；(9)薪酬制度的实施与修正。(-)基本薪酬设计的前提。以职位为导向辘本薪酬设计(-)基本薪酬设计的直提薪酬调查和职位等级的建立是企业基本薪酬设计的前提。1.薪酬调查的实施2.薪酬等级的建立1.薪酬调查的实施(熟 悉)实施薪酬调查大体上包

45、括以下步骤选择需要调查的职位：选择同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位确定调查的范围确定调查的项目进行实际调查调查结果的分析2.薪酬等级的建立(熟悉相关计算)【步骤】将职位划分成不同的等级。确定各个等级的薪酬区间，确定薪酬区间的中值、最高值和最低值。【公式】最高值=区间中值X (1+薪酬浮动率)最低值=区间中值x （1-薪酬浮动率）【影响因素】（重 点）确定薪酬浮动率考虑的因素：企业的薪酬支付能力、各薪酬等级自身的价值、各薪酬等级之间的价值差异、各等级的重叠比率等。注 意：考虑的都是企业自身的相关因素。【例题】某企业第二薪酬等级的薪酬区间中值为2000元，薪酬浮动率为15%

46、,该薪酬等级内部由低到高划分为4个薪酬级别，各薪酬级别之间的差距是等差的，求该企业该薪酬区间的最高值、最低值和各薪酬级别的数值分别为多少？正确答案根据公式分别计算如下：（1）薪酬区间最高值=区间中值x（1+薪酬浮动率）=2000 x（1+15%）=2300（元）（2）薪酬区间最低值=区间中值x（1-薪酬浮动率）=2000 x（1-15%）=1700（元）（3）各薪酬级别的数值：即求该薪酬等级内部各级别的薪酬值，根据前两个步骤的计算结果和题目信息，可知该薪酬等级的薪酬范围为1700-2300元，且划分为4个级别，各级别之间差距是相等 的，即最低级（1级）为1700元，最高级（4级）为2300元，

47、假设各级相差x元，列式如下：第1级 别：1700元第2级 别：1700+x 第3级 别：1700+2x第4级 别：1700+3x=2300元，可推出：x=200元，即各级之间相差200元，确定各级薪酬值如下：第1级 别：1700（元）第 2 级 别：1700+200=1900（元）第 3 级 别：1700+2x200=2100（元）第4级 别:2300（元）（二）以职位为导向的基本薪酬设计（重 点）包 括：（1）职位等级法（2）职位分类法（3）计点法（4）因素比较法注 意：能够熟悉包括哪4种方法（1）职位等级法（熟 悉）将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和

48、数额。【例如】将职位分为：高级管理层（一 级）中级管理层（二 级）低级管理层（三 级）普通员工（四 级）（2）职位分类法（熟 悉）这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，根据各类职位对企业的重要程度和贡献，确定每一类职位中所有员工的薪酬水平。【例如】将职位分为管理类、技术类、操作类、财务类、营销类、行政类等。（3）计点法（熟 悉）与职位分类法有相同之处即也是将各种职位划分为若干种职位类型。但是不对各类职位进行比较,而是找出各类职位中所包含的共同的“付酬因素，即与履行职责有关的，企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素；然后把各 付酬因素”划分为若干等级，并对每一因素及其等级予以界定和说明；接着

49、对每一 付酬因素 指派分数以及其在该因素各等级间的分配数值；最后利用一张转换表将处于不同职级上的职位所得的 付酬因素 数值转换成具体的薪酬金额。【适用】国外企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。（4）因素比较法（熟 悉）这种方法与计点法有相同之处，也是需要首先找出各类职位共同的 付酬因素二【与计点法的不同之处】舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。【例 题：多项选择题】某企业决定以职位为向导重新设计基本薪酬制度，其可采用的方法有（A.职位等级法B.职位分类法C.关键绩效指标法D.因素比较法E.计点法 正确答案ABDE 答案解析 以职位为导向的基本薪酬设计包

50、括：职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法。（三）以技能为导向的基本薪酬制度设计（了 解）（1）以知识为基础的基本薪酬制度设计方法【适用】企业职能管理人员基本薪酬的确定。（2）以技能为基础的基本薪酬制度设计方法【适用】工作在生产和业务一线员工基本薪酬的确定。（四）宽带型薪酬结构的概念、特点与作用（1）宽带型薪酬结构的概念（了 解）概 念：是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。（2）宽带型薪酬结构的特点（了 解）特 点：员工薪酬的增长依赖于本人技能和能力而不是地位的提高，减少了员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力。企业能密