U870_培训文档_HR_绩效管理、经理自助、员工自助.doc

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1、870培训文档一、绩效管理描述本部分主要涉及到哪几个产品的应用。1. 采购管理产品概述1.1. 应用流程1.1.1. 流程图1.1.2. 流程描述1.2. 主题1：供应商档案如果该主题是跨产品应用，在此描述与哪几个产品相关。1.2.1. 培训目标 讲清对对主题的几个要点 应是可以分阶段的目标，可以单独练习例： 掌握供应商档案维护 理解供应商合并的概念1.2.2. 详细内容主要包括以下三部分：l 概述l 操作l 练习题举例1.2.2.1. 供应商合并1.2.2.1.1. 概述业务场景、业务模型、实施方法、重点注意事项、产品模型（1）业务场景说明：可以举原型实例 误将一个供应商用多个名称录入 供应

2、商发生了实际的并购（2）基本概念什么是供应商合并，根据需要确认是否写，重点要写出系统中名词的概念。（3）业务流程流程图 （4）约束条件例如不可做哪些操作、需要做哪些准备确认、是否可以有未处理完成单据等。（5）效果例如对单据的影响、报表的影响、权限的影响、信用额度的影响等。1.2.2.1.2. 授课实际应用案例描述写出案例的详细说明。（1）前提条件 相关基础档案的准备 相关业务的处理（2）操作步骤 正常操作流程：n 要求有每一步的数据准备n 详细的重点操作步骤 注意事项： 后续体现：具体可看到的结果，应包括针对概述中效果的具体表现。1.2.2.1.3. 案例操作习题提供给学习人员的其它练习。1.

3、2.2.2. 1.3. 主题2：账期.2. 销售管理三、财务管理四、集团财务管理五、CRM六、HR1. 绩效管理员工绩效管理是人力资源管理体系的重要组成部分，也是落实并确保企业战略得以实现的重要手段。绩效管理通常包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈和应用等环节。本产品模拟企业实际绩效管理业务系统，针对绩效负责人、直线经理以及员工等角色，分别提供了制定绩效计划、依照计划开展绩效评价、对评价结果进行面谈反馈、绩效评价结果应用等功能。1.1. 应用流程1.1.1. 流程图1.1.2. 流程描述场景一：绩效考评指标库的形成（绩效系统对战略的支撑）绩效系统是人力资源管理系统的子系统,而人力资源系统

4、是企业管理控制系统的组成部分,所以,绩效系统要服从服务与企业管理控制系统,落实支撑企业战略是企业绩效系统的重要目的之一.角色1：绩效主管任务：1. 发起成立企业绩效管理委员会；2. 与管理会成员一起，深入理解企业长期和阶段性发展战略；3. 针对企业当前阶段的发展战略，与管理会成员一起，研讨关键绩效领域；4. 与管理会成员一起，把关键绩效领域分解、抽象成企业级的关键绩效指标(KPI)；分解过程中会采用各种系统(如BCS,目标管理法等)及非系统的管理工具与模型.5. 与管理会成员一起，将企业级关键绩效指标进行分解，这种分解可以按照组织架构进行，也可按照解决问题的流程进行。对于一个指标涉及多个部门共

5、同完成的，须区分出强弱，即哪个部门承担主要责任，哪个部门承担次要责任。结合企业实际经营状况，决定各部门及关键指标的考评周期。6. 协助各部门直线经理将部门及关键绩效指标(KPI)分解到岗位，形成岗位级关键绩效指标(KPI).7. 除关键绩效领域外，企业日常管理活动也需进行考评，所以，绩效主管还需与管理会成员一起，制定公司各岗位评价标准，形成行为类指标，对员工行为进行引导.角色2：直线经理1. 将部门级关键绩效指标(KPI)分解到各岗位.2. 制定部门各岗位的行为类评价指标.场景二:绩效计划角色1：绩效主管1. 制订绩效考核方案，以确定对谁评(考评对象)、谁来评(考评人)、针对什么期间进行评、什

6、么方式评（述职、百分、5分等）、考评结果如何应用，某次考评使用的考评量表模版等框架性文件；2. 发布与考评相关的信息，如公司战略目标、经营目标、考核通知、考核时间要求、考核注意事项、考核方案解释等，让所有的考核者和被考核者清晰考核的依据和有关规定；角色2：直线经理1. 知会各业务组长对下属人员进行任务分工；2. 与直接管辖人员对阶段内工作目标、需达成的结果、结果评判标准、各项任务的权重等进行沟通、确认（评什么）。角色3：业务组长1. 按照经理指导对组内人员进行任务分工；2. 与直接管辖人员对阶段内工作目标、需达成的结果、结果评判标准、各项任务的权重等进行沟通、确认（评什么）。角色4：员工3.

7、与业务组长或直线经理对阶段内工作目标、需达成的结果、结果评判标准、各项任务的权重等进行沟通、确认（评什么）。场景三:绩效实施（非系统关注阶段）角色1：直线经理1. 监控直接管辖人员的工作进度；2. 对下辖人员工作过程中的遇到得困难提供必要的指导及帮助。角色2：业务组长1. 监控直接管辖人员的工作进度；2. 对下辖人员工作过程中的遇到得困难提供必要的指导及帮助。角色3：员工1. 汇报工作进度；2. 对工作过程中遇到的困难及障碍向上级寻求帮助。场景四:绩效评估角色1：绩效主管1. 浏览考核结果；2. 浏览绩效反馈、面谈信息；3. 对考核结果进行计算、统计分析。4. 考核结果应用。角色2：直线经理1

8、. 按照公司要求安排本部门人员进行考评；2. 特殊情况下，可调整某考评对象的考评人等资料；3. 收集整理下辖人员本阶段内任务达成情况数据、资料，阶段内表现突出获重大失误等关键事件；4. 撰写部门工作总结、个人述职报告并提交5. 对下辖人员进行考评，评价时，对任务目标参照绩效计划阶段制定的标准，对行为类指标参照委员会制定的行为类指标标准；6. 按照公司规定，对其他相关人员进行评价，评价时参照标准同上7. 计算下辖人员考评结果8. 查看部门人员考评结果,必要时进行调整角色3：业务组长1. 按照直线经理安排对本业务组人员进行考评；2. 特殊情况下，可调整某考评对象的考评人等资料；3. 收集整理下辖人

9、员本阶段内任务达成情况数据、资料，阶段内表现突出获重大失误等关键事件；4. 对下辖人员进行考评，评价时，对任务目标参照绩效计划阶段制定的标准，对行为类指标参照委员会制定的行为类指标标准；5. 按照公司规定，对其他相关人员进行评价，评价时参照标准同上6. 计算、查看下辖人员考评结果,必要时进行调整角色4：员工1. 撰写个人工作报告、工作总结并提交；2. 对相关人员进行考评，评价时，对任务目标参照绩效计划阶段制定的标准，对行为类指标参照委员会制定的行为类指标标准；3. 查看自己的考评结果。场景五:绩效反馈角色1：绩效主管1. 查看绩效反馈情况，以促进绩效计划的调整改进角色2：直线经理1. 与下辖人

10、员沟通，重点包括肯定本阶段内取得的成绩、指出仍需改进之处，并讨论后续工作的安排；2. 查看本部门人员对考核的反馈。角色3：业务组长1. 与下辖人员沟通，重点包括肯定本阶段内取得的成绩、指出仍需改进之处，并讨论后续工作的安排；角色4：员工与上级沟通，重点包括对本阶段内工作总结，后续工作的想法等；1.2. 主题1：基础设置1.2.1. 培训目标 掌握考评指标库的维护 掌握普通量表模版的维护 理解评分方式的含义，学会依据业务需要设定适合的评分方式1.2.2. 详细内容1.2.2.1. 考评指标库维护1.2.2.1.1. 概述绩效指标是企业战略的落实，是绩效管理工作开展的基础。提供的功能包括指标的分层

11、、增加、修改、删除、附件等。（1）业务场景（2）基本概念（3）业务流程（4）约束条件（5）效果1.2.2.1.2. 授课实际应用案例描述写出案例的详细说明。（1）前提条件 启动绩效管理系统 拥有该节点功能权限（2）操作步骤 正常操作流程：n 增加指标，包括在根目录下及在某个指标下建立指标n 修改指标n 删除指标 注意事项：1. 指标支持多级分层，后续业务可以引用任意一个层次指标，并可以定义该层次及其根层次的权重；根层次权重视为类权重，该层次权重视为指标权重。2. 指标库中字段是否有效设置为否时，该指标不允许再被后续业务引用。3. 删除指标时，该指标下包含的指标将被一并删除。若指标已被后续业务引

12、用，则不许删除 后续体现：在此维护完指标体系后，考评量表模版、绩效计划中可以引用该指标体系。1.2.2.1.3. 案例操作习题建立太平洋电脑公司的考评指标体系，包括财务、客户、内部流程、学习成长四个纬度。财务纬度下包括如下指标：销售利润率、劳动生产率客户纬度下包括如下指标：顾客满意度、废品率内部流程纬度下包括如下指标：安全生产天数、本期任务达成率学习成长纬度下包括如下指标：员工满意度、企业文化模型建立1.3.1.1. 量表模版的维护1.3.1.1.1. 概述绩效考评实施需要一个载体，这个载体通常是量表。定义绩效考评的模版后，供后续绩效计划引用。（1）业务场景（2）基本概念计算类指标：通过定义公

13、式，从其他系统读取业务数据计算考评总得分的指标，计算类指标无须人为评价。评价类指标：人为评价，以便进行考评总分计算的指标，当然，评价过程中，可以定义公式，从其他系统取数业务数据计算出结果，作为评价的参考。（3）业务流程（4）约束条件（5）效果1.3.1.1.2. 授课实际应用案例描述分别建立一个部门及人员考评量表模版。（1）前提条件 考评指标库的建立 相关业务的处理（2）操作步骤 正常操作流程：n 增加模版，考评类型包括“部门”及“人员”两类n 修改模版n 删除模版 注意事项：、是否细分目标任务：针对评价类指标而言，参照系统预制项“是、否”，默认为“否”。如果选择“是”，在“目标任务”功能点中

14、，可在该指标下挂具体的目标任务。、可浏览：针对计算类指标而言，参照系统预制项“是、否”，默认为“是”。如果选择“是”，则在“评价”节点，可看到该指标，否则，看不到。 后续体现：考评量表模版指定好后，可供绩效计划引用。1.3.1.2. 掌握评分方式的建立在实际评价过程中，可能采用等级式（如ABCDE、优良中差），也可能采用数值式（比如分等）。1.3.1.2.1. 概述评分方式包括数值式（分值连续型）及等级式（分值非连续型）两种。掌握定义评分方式及评分方式的有效分值范围（如0至100分、0至120等）或等级标准（如优良中可差、ABCDE等）等。（1）业务场景（2）基本概念（3）业务流程（4）约束条

15、件（5）效果1.3.1.2.2. 授课实际应用案例描述增加一个等级式评分方式，包括ABCDE五个等级；增加一个数值式评分方式。（1）前提条件（2）操作步骤 正常操作流程：n 增加等级式评分方式、 选“等级式”，点击增加按钮，进入评分方式编辑界面，填写主集相应内容；、 对于等级式评分方式，还需在子集中定义各等级的信息，分别选择增行，录入ABCDE五个“等级名称”、“等级对应分值的上、下限” 、“标准值”等。点击保存按钮，完成操作。、 当某一个评分方式有很多附加说明文挡时，可以点击附件按钮，使用附件管理功能进行管理。n 增加数值式评分方式、 选“数值式”，点击增加按钮，进入评分方式编辑界面，维护评

16、分方式的名称、分值对应的最小值0、最大值100。点击保存按钮，完成操作。（系统已预制百分制）、 当某一个评分方式有很多附加说明文挡时，可以点击附件按钮，使用附件管理功能进行管理。 注意事项：1. 评分方式分为数值式和等级式，数值式用于连续型评分，等级式用于离散型评分方式；数值式需定义最大值、最小值等，字符型需定义等级名称、等级编码、等级对应的分值上下限、标准值等。2. 系统内部换算按照百分制进行。对于数值式评分方式，与百分制的换算根据定义的最大、最小值按比例进行；对于等级式评分方式，等级向百分制的转换，按照各等级中定义的标准值及所有等级上下限的取值极限范围等比例换算；百分制向等级的转换，按照百

17、分制分数落在等级上下限范围所对应的等级确定。3. 定义分值上下限时，本级的上限与上一级的下限要连续，换算时取上不取下。比如，C级的上限是70分，B级的下限也是70分，换算时，70分取为B级别。输入不合法时，系统给出提示。4. 若评分方式正被绩效计划引用，而计划没有封存或计划下的考评对象结果没有全部审核，则评分方式不许修改。 后续体现：评分方式制定好后，可供绩效计划引用。1.3.1.2.3. 案例操作习题、 建立太平洋电脑公司绩效考核的平分方式包括两种，一种是百分制；另一种是等级制，包括ABCDE五个等级，90-100属于A等、70-90属于B等、60-70属于C等、40-60属于D等、0-40

18、属于E等；为了不同评分方式间互相换算，还需要设定不同等级同百分制之间换算的标准值，从A到E分别对应95、80、65、50、20。1.3. 主题2：评分查看权限1.3.1. 培训目标 掌握评分查看权限方案的配置1.3.2. 详细内容1.3.2.1. 评分查看权限配置1.3.2.1.1. 概述评分查看权限用于配置考评人或负责人查看其他角色(上上级、上级、同级、自身、下级)人员评价的权限，包括“绩效评价”及“考评结果”两个环节的数据查看权限。在“绩效评价”中，允许配置考评人能否查看考评对象的上上级、上级、同级、自身、下级等考评纬度对该考评对象的评价，当然，考评人本身也处于考评对象的上上级、上级、同级

19、、自身、下级等某类角色。在“考评结果”中，允许配置考评人能否查看考评对象的总分，允许配置负责人能否查看对考评对象的总分及明细。考评人能否查看考评对象的明细取决于评价环节的配置。（1）业务场景对考评对象评价时，上级需参考考评对象的自评、下级等纬度下考评人的评价。最终的考评结果，允许上级、考评对象自身查看。（2）基本概念（3）业务流程（4）约束条件（5）效果评分查看权限被计划引用后，该计划的评价、结果环节会收此权限控制。1.3.2.1.2. 授课实际应用案例描述增加一个基层员工考评时适用的评分查看权限方案。该方案内容包括，在评价环节，上级能查看自评的信息；在结果环节，上级能查看考评的汇总得分，负责

20、人能查看考评的汇总得分明细信息、考评对象能查看汇总得分。（1）前提条件（2）操作步骤 正常操作流程：n 增加一个“基层人员考评评分查看权限”评分查看权限点击增加按钮，进入评分查看权限编辑界面，填写相应内容后，点击保存按钮，完成操作。评分查看权限包括：1、绩效评价环节的查看权限：在绩效评价过程中，对被评人（考评对象）进行评价时，考评人能否查看他人对该被评人（考评对象）的评价信息；2、考评结果环节的查看权限：在考评结果环节，考评人能否查看考评对象的考评总得分、负责人能否查看考评对象的总得分和明细信息。1、评价环节：系统预制了上上级、上级、同级、自身、下级五个角色及上上级权限、上级权限、同级权限、自

21、身权限、下级权限五种权限供选择。上上级权限上级权限同级权限自身权限下级权限上上级上级Y同级自身下级当在某个编辑框内选择了是，则在对某个考评对象进行考评时，以该考评对象的此角色身份登陆，就可以查看该维度评价人对考评对象的评价。当然，能够看到数据的前提条件是他人评价结果已经提交完成。系统默认考评对象自身可以查看自己的评价信息。本例中，选择上级-自身权限。2、结果环节系统预制了上上级、上级、同级、自身、下级、负责人六个角色及总分、明细两种权限供选择。总分权限明细权限上上级置灰上级Y置灰同级置灰自身置灰下级置灰负责人YY当在某个编辑框内选择了是，则在结果环节，就可以以该角色身份查看考评对象的“总分”或

22、“明细”（对负责人而言）。本例中，选择上级-总分权限，负责人-总分权限、明细权限。3、考评对象与考评人之间的五种角色如何确定？默认状态下，对人员考评，上上级、上级、同级、自身、下级之关系以岗位管理中直接上级之定义为标准 同一直接上级的所有岗位所辖人员视为同级（去掉本人）；直接上级的所有下级岗位所辖人员视为下级；直接上级岗位所辖人员视为上级。自身指考评对象本人。默认状态下，对于部门考评，上上级、上级、同级、自身、下级之关系以部门管理中定义的部门之间隶属关系及部门的负责人为标准。但最终角色的定义，系统以考评量表分配节点确认的考评关系维度（上上级、上级、同级、自身、下级）上的人员为标准。比如，对张三

23、有A1一个考评指标，在考评量表分配时，A1的上上级维度最终确认的考评人是李四，上级维度最终确认的考评人是王五，则对张三而言，其上上级及上级分别是李四及王五。这种定义，虽然是针对考评对象的考评指标进行的，但是系统规定，对一个考评对象，同一考评人不能出现在不同纬度上。4、考评对象的负责人如何确定？考评对象的负责人包括绩效计划中确定的各考评对象的负责人和负责人指定中指定的各层级的负责人。n 要求有每一步的数据准备n 详细的重点操作步骤 注意事项： 后续体现：评分查看权限配置好后，可供计划引用。计划引用后，作用于该计划的“评价评价”、“考评结果”环节。1.3.2.1.3. 案例操作习题1、理解上述案例

24、；2、增加一个中层员工考评时适用的评分查看权限方案。该方案内容包括，在评价环节，上上级、上级能查看自评的信息；在结果环节，上上级、上级能查看考评的汇总得分，负责人能查看考评的汇总得分明细信息、考评对象能查看汇总得分。1.4. 主题：绩效管理的简单应用1.4.1. 培训目标 了解什么是“简单应用”； 掌握在“简单应用”场景下，如何使用系统满足业务要求1.4.2. 详细内容（以生产企业为例）1.4.2.1. 绩效管理的简单应用1.4.2.1.1. 概述生产类型企业，其人员构成生产工人占多数，管理类人员占少数。对于生产人员，常实行计件形式考核，按照周或月统计后计算工资，推荐使用薪资计件方案。对于管理

25、人员，按照岗位分成几类，每类人员使用相同表格，自评完成后上级人员再考评。这类企业的考评有如下特点：l HR制定好表格，发给业务部门；l 考虑企业硬件环境，“评价”过程无须系统管理，业务部门评完后，可以通过系统填报、也可以直接把结果交给HR；l HR负责考评结果的整理、录入。这类应用，可采用“简单”应用方式。（1）业务场景（2）基本概念（3）业务流程 HR制定绩效计划； 业务部门经理填报考评总得分或HR整理录入考评总得分。（4）约束条件（5）效果1.4.2.1.2. 授课实际应用案例描述（1）前提条件 考评指标库建立 评分查看权限定义 评分方式定义（2）操作步骤1、 建立考评指标库2、 建立平分

26、方式3、 建立评分查看权限方案，评分查看权限定义负责人及员工自身可查看考评总得分。4、 建立一个“不走流程”绩效计划。5、 按照不同类别人员，分别建立相应“人员考评”类型考评量表，考评对象的负责人默认为部门负责人，可维护。6、 启动计划。7、 在考评结果处，计算维护考评总得分。各角色操作内容如下：一级节点二级节点绩效主管（C/S）负责人（C/S）员工（C/S）基础设置考评指标库评分查看权限绩效计划考评结果 注意事项：建立的计划“是否走流程”为“否”；考评结果如果由部门经理维护，定义权限时“负责人”要有“总分”权限；考评结果如果由HR维护，定义权限时结果环节“负责人”没有“总分”权限。 后续体现

27、： 1.4.2.1.3. 案例操作习题假定太平洋电脑公司使用的是“简单应用”方式，该计划由运营中心的人力资源部制定，考评对象：生产部、财务部，考评内容：生产部，财务及内部流程纬度分别占70%及30%，财务纬度考评劳动生产率；内部流程考评安全生产天数。财务部，财务及客户纬度分别占70%及30%，财务纬度考评成本费用额；客户纬度考评顾客满意度。评分方式：百分制评分查看权限：“基层人员考评评分查看权限”启动计划后，在考评结果中录入数据，并计算出两个部门最终的考评总得分。1.5. 主题：绩效管理“全员应用”解决方案1.5.1. 培训目标 了解什么是“全员应用”； 掌握在“全员应用”场景下，如何使用系统

28、满足业务要求1.5.2. 详细内容1.5.2.1. 绩效管理的全员应用（360度考评、目标任务管理）1.5.2.1.1. 概述相对于“简单”应用，“全员应用”的考评有如下特点： 需要系统进行过程管理，考评人员登陆系统进行评价； 系统汇总考评结果 考评对象针对结果反馈意见和建议 部门经理与考评对象面谈这类应用，可采用“全员”应用方式。（1）业务场景（2）基本概念（3）业务流程 HR制定好计划，发给业务部门； 考评人员登陆系统进行评价； 部门经理汇总考评结果 HR或部门经理调整考评结果。 考评对象针对结果反馈意见和建议 部门经理与考评对象面谈（4）约束条件（5）效果1.5.2.1.2. 授课实际应

29、用案例描述（1）前提条件 考评指标库建立 评分查看权限定义 评分方式定义（2）操作步骤1、 建立公司的考评指标库和评分查看权限方案，评分查看权限定义上级可查看自评，负责人和员工可查看总得分。2、 建立一个走流程绩效计划3、 按照不同类别人员，分别建立相应“人员考评”类型考评量表，如果要支持360度考评，考评指标分别的评价纬度包括上级、下级、同级、自评等纬度，如果要支持目标管理，建立的指标类型中至少包括一个“可细分”的评价类指标，以便在该指标下挂本考评期内的目标任务。考评对象的负责人默认为部门负责人。4、 启动计划5、 部门负责人登陆“负责人指定”，可把部门成员分配给业务小组长。（870）6、

30、部门负责人或业务小组长可与下属人员协商确认考评期内的目标任务。（870）7、 部门负责人或业务小组长通过“考评量表分配”维护上级人员（系统默认为岗位的直接上级），并发布。8、 考评对象提交工作总结等资料（870）。9、 考评对象和上级人员在“绩效评价”点进行评价。10、 “考评结果”点计算出考评总得分。11、 考评对象就考评结果反馈意见和建议。12、 部门负责人记录面谈情况。（870）绩效主管负责人员工基础设置考评指标库评分方式普通量表模版评分查看权限业务数据定制绩效计划负责人指定目标任务目标任务设定进展报告考评量表分配绩效评价工作报告提交业务数据读取评价考评结果 绩效反馈绩效面谈 注意事项：

31、建立的计划“是否走流程”为“是”；360度考评中的“客户”纬度，如果“内部客户”，请选择系统预制的相应纬度；如果是外部客户，由于外部客户名录无法在系统中体现，所以无法支持。 后续体现： 1.5.2.1.3. 案例操作习题假定太平洋电脑公司使用的是“全员应用”方式，并进行了目标任务管理，以将公司的战略分解落实到个人。目前，运营中心的人力资源部已制定好了06年度第三季度的考评方案并启动，考评对象包括生产中心和运营中心除中心经理外除总监、经理外的所有员工。由于生产中心和运营中心分属业务和职能系列，所以两者的考评内容也有些差别。生产中心的员工主要考察财务和内部流程纬度；职能部门的员工主要考察内部流程和

32、学习成长纬度。但共同的是，由于公司推行了全员的绩效管理制度和目标任务管理，公司对员工考评期间内的任务完成情况是考评的重要内容，每个员工具体的考评内容是员工与其主管协商后确定的。每个考评对象都是由自评和上级评价两部分组成。除任务完成情况采用了ABCDE的等级式外，其余内容的评价都采用了百分制。考虑到工作数量和授权问题，人力资源部指定完计划后，运营中心的总监把考评人确认的任务分配给了两个部门的经理并通知了他们。两位经理确定完人选后，通知相关人员登陆系统进行评价。评价结束后，人力资源部门对考评结果进行了排序，并根据公司的相关制度（90分以上，发放绩效奖金1000元，70-90分，发放500元，70分

33、以下，没有绩效奖金），给相关人员在10月份的工资中予以了体现。请思考，以上业务过程，如何通过绩效管理系统及薪资管理系统实现？2. 经理自助企业领导人员和各级经理需要及时掌握和处理公司或部门各种人力资源信息，经理自助产品模拟实际业务，提供如下功能： 通过web方式查询、浏览权限内的HR信息情况，如人员信息、部门信息、岗位信息、组织机构图、职位体系图、各类分析报表等； 维护人员相关信息； 处理部门与人力资源相关的业务，如提交部门的培训需求、招聘需求等。2.1. 应用流程2.1.1. 流程图2.1.2. 流程描述2.2. 主题1：浏览信息2.2.1. 培训目标 了解浏览数据的准备工作有哪些 掌握如何

34、浏览相关信息2.2.2. 详细内容2.2.2.1. 如何浏览信息2.2.2.1.1. 概述（1）业务场景场景1：信息查询角色：经理任务：1 查询人员信息及明细信息。查询部门、岗位信息。2 浏览组织机构图。浏览部门、岗位信息及明细。3 执行综合分析。4 浏览统计报表。（2）基本概念（3）业务流程（4）约束条件（5）效果2.2.2.1.2. 授课实际应用案例描述（1）前提条件 在人员档案中确认为操作员 授予功能权限或将该人员关联到经理角色 启动了相应模块（2）操作步骤 正常操作流程：查询人员n 选中公司，列示有权限的所有部门下的人员；选中某个部门，列示该部门下所有人员。这些信息中，部门、姓名、岗位

35、、职务提供超链接，通过卡片分别显示部门明细、人员明细、岗位明细、职务明细。系统预制“人员信息表”、“部门信息表”、“岗位信息表”、“职务信息表”卡片，可以修改，不可删除。n 也可点击查询按钮，定义查询条件找人。查询下级组织选中公司或某个部门， 点击“下级组织”，弹出页面：n 1、显示当前部门的所有下级部门的信息列表，这些部门包括有权限的下级、 下级的下级等。列表中的“部门名称”、“负责人”提供超链接，通过卡片分别显示部门明细、负责人的人员明细。系统预制 “部门信息表”、“人员信息表”卡片，卡片可修改，不可删除。n 2、在该页面， 可以点击 “岗位列表”、“人员列表”，来查看该组织下辖的岗位或该

36、组织包括的人员。 查询所辖岗位选中公司或某个部门，点击“岗位列表”，弹出页面：n 1、显示有权限的当前及所有下级部门所辖所有岗位的信息列表。列表中“岗位名称”、“所属部门”提供超链接，通过卡片分别显示岗位明细、部门明细。系统预制“岗位信息表”、“部门信息表”卡片，卡片可修改，不可删除。n 2、在该页面， 可选择某个岗位，点击“人员列表”，查看该岗位上的任职人员。n 在该页面， 可点击“查询”，通过定义查询条件查找岗位。可输入的条件为：岗位序列、岗位名称。岗位序列、岗位名称：模糊查询（包含）。支持多选，若多选即为准确的查询。各条件之间是并且关系。如果无任何条件，则查询所有岗位。查看组织机构图n

37、选择“组织机构图”，选中公司，则显示公司及其下辖所有部门的组织机构图；选中部门，即显示该部门及其下辖所有部门的组织机构图。如果需要纵向展示，则选中“纵向”选项，如果需要横向展示，则选中“横向”选项。系统默认按纵向展示。n 如果想控制显示的级数，可选择“显示层级”，选择后，系统以此选择来控制组织机构的显示层级。n 部门名称提供超链接，以卡片方式显示组织机构图中选中部门的明细信息。系统预制“部门信息表”卡片，此卡片可以修改、不可删除。查看职位体系图n 选择“职位体系图”，选中公司，则显示公司下辖所有的岗位体系图；选中部门，则显示该部门下辖所有岗位的岗位体系图。如果需要纵向展示，则选中“纵向”选项，

38、如果需要横向展示，则选中“横向”选项。系统默认按纵向展示。n 如果想控制显示的级数，可选择“显示层级”，选择后，系统以此选择来控制岗位体系的显示层级。n 岗位名称提供超链接，以卡片方式显示岗位体系中选中岗位的明细信息。系统预制“岗位信息表”卡片，此卡片可以修改、不可删除。查看分析报表n 报表样表在C/S端定义，B/S端生成数据表 注意事项：n 功能权限的配置在“企业门户”而非人力资源的各模块n 撤销部门、岗位的显示，以登陆日期为标准，撤销部门、岗位的撤销日期大于等于登陆日期的，则显示，小于登陆日期的，则不显示。 后续体现： 2.2.2.1.3. 案例操作习题找出太平洋电脑公司的运营总监是谁，以

39、该人员身份登陆PORAL，浏览公司的组织机构、查看部门下有几个子部门、各部门有多少岗位、岗位上都哪些人员。2.3. 主题2：维护人员信息2.3.1. 培训目标 掌握如何在WEB端增加人员档案2.3.2. 详细内容2.2.2.1. 维护人员信息2.2.2.1.1. 概述为解决分支机构人事档案的录入，提供WEB人员档案功能。由分支机构的人员以WEB方式登录系统更新人员信息，公司人力资源部审核。(分支机构)录入人员档案(人力资源部)审核(分支机构)更新人员档案。（1）业务场景异地分公司录入分公司人员（2）基本概念（3）业务流程（4）约束条件（5）效果2.2.2.1.2. 授课实际应用案例描述（1）前

40、提条件 在人员档案中确认为操作员 授予功能权限或将该人员关联到经理角色 启动了人事管理模块（2）操作步骤 正常操作流程：n 登陆PORTALn 进入员工自助-人员维护 n 增加n 保存n 登陆C/S人事管理-人员档案，审核 注意事项： 后续体现：B/S端录入的数据，C/S端人员档案中可见2.2.2.1.3. 案例操作习题找出太平洋电脑公司的异地销售部经理是谁，以该人员身份登陆PORTAL，在该部门下增加一个人员，完成后，请到C/S端的人事管理中对该人员进行审核。2.4. 主题3：提交培训、招聘需求2.4.1. 培训目标 掌握如何提交培训需求 掌握如何提交招聘需求2.4.2. 详细内容2.2.2

41、.1. 提交培训需求2.2.2.1.1. 概述经理提交培训需求，包括本人所属行政部门及其下属各级部门、用户设置为有权限的部门的培训需求。（1）业务场景（2）基本概念（3）业务流程（4）约束条件（5）效果2.2.2.1.2. 授课实际应用案例描述太平洋电脑公司行政部经理提交了一条部门级培训需求。（1）前提条件 在人员档案中确认为操作员 授予功能权限或将该人员关联到经理角色 启动了培训管理（2）操作步骤 正常操作流程：n 以行政经理任职人员的身份登陆PORTALn 进入经理自助-培训需求n 增加n 保存 注意事项：n 经理能够浏览和维护其所属行政部门及其下属各级部门、用户设置为有权限的部门、类型为

42、“部门”的培训需求。n 经理能够浏览其所属行政部门及其下属各级部门、用户设置为有权限的部门的、类型为“个人”的培训需求。n 经理能够浏览维护本人填写的类型为“个人”的培训需求。 后续体现：填报的培训需求，在C/S的培训管理中可见。2.2.2.1.3. 案例操作习题找出太平洋电脑公司的运营总监是谁，以该人员身份登陆PORAL，分别提交一条“营运部”的招聘需求和一条“人力资源部”的培训需求。3. 员工自助企业员工需要查看他人联系信息及本人的薪资保险考勤等HR信息、维护本人基本信息，员工自助产品模拟实际业务，提供如下功能： 通过web方式查询、浏览他人联系信息； 维护本人基本信息； 浏览本人HR信息

43、，如薪资、考勤、保险福利、培训成绩、人事合同等； 提交培训需求。3.1. 应用流程3.2.1. 流程图3.2.2. 流程描述3.2. 主题1：维护本人信息3.2.1. 培训目标 掌握如何配置维护哪些信息 掌握如何维护本人信息3.2.2. 详细内容3.2.2.1. 维护本人信息3.2.2.1.1. 概述员工维护本人信息。（1）业务场景 员工修改自己的联系 、教育经历等信息（2）基本概念（3）业务流程（4）约束条件（5）效果3.2.2.1.2. 授课实际应用案例描述太平洋电脑公司的王小牙最近换了 号码，想登陆系统更换联系方式（1）前提条件 在人员档案中确认为操作员 启动了人事管理模块（2）操作步骤 正常操作流程：n HR人员：在C/S端基础设置中自助权限设置中定义人员基本信息的可编辑项目、和几个子集是否可编辑n 王小牙登陆PORTAL，员工自助-个人信息修改、保存 注意事项： 后续体现：具体可看到的结果，应包括针对概述中效果的具体表现。3.2.2.1.3. 案例操作习题假如你是太平洋电脑公司的一名员工，想进入系统修改自己的联系方式和工作履历，请问，HR人员和你该如何操作？3.3. 主题2：浏览他人信息3.2.1. 培训目标 掌握如何查询他人信息3.2.2. 详细内容3.2.2