跨部门沟通与协作心得体会.docx

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1、 跨部门沟通与协作心得体会(精) 一、拥有积极的心态 跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态，我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生?其实源于心关是很重要的，就是自己先过了自己这一关，假如自己都没有想通去那样处理，有可能会造成肯定的麻烦。那这里我也想检验一下我们全部的治理者你们的心态：现在假如客户投诉了咱们这个部门，您怎么看?问题比拟锋利。 假如今日你的心态在跨部门沟通中，假如你自己没有调好，恰恰问题就来了，极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，肯定要先从自己入手，这个是肯定的，是从自己-从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存

2、在问题的解决的思路和角度上。 二、提升自己的力量 1.处关系的力量 第一，处关系的力量。让全部我们在跨部门沟通中首先跟其他的部门经理的关系，首先要有处关系的力量，这个是永久的真理，假如这块处不好，很难做。 2.洞察力 其次，洞察力。我们常常会遇到到其他部门沟通，或者说在会上沟通的状况。但是你看由于你说错了话、得罪了人。由于你得罪了人，问题就留在人家心里，后面一系列的问题恶性循环。但是这个事情肯定要练到什么呢?就你要有一种洞察力。你的眼角，你的第六只眼神肯定知道你这句话是否人家心里怎么想的，人家满足还是不满足，人家对你这个事情怎么看?假如今日你做不到这一点你连这个都瞄不到的话，得罪人还不知道，后

3、面怪不得你到人家其他部门给人家打电话的时候，人家很冷淡。要么就是对你这个事情大家很抵触，他肯定有这样的方式，所以这个洞察力是给自己的。所以许多的优秀的主管，你看他一般他坐的位置一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特殊是斜对于总经理的。这个位置的位我们说一般在开会里，也算一个最正确位的。假如这个人直接到这里能坐到这里，那这个人当治理应当有好多年。虽然是个小的细节，但是洞察力依旧很关键。 3.影响力 第三，要想提升跨部门的沟通力量。首先要有这三个字就是特别关键的三个字，这三个字是全部我们做跨部门沟通经理必需有的，而且你的力量越强，你就越厉害。 什么叫影响力?但是据观看每一个企业都有一个这样的核

4、心，在今日这个主题上他肯定有一个核心的人物，那他是怎么做到的，他其实是有影响力的，这个影响力就是假如到最终这个人不表态不说话，一般这个事不好定。跨部门之中假如他说了一句话这个问题给你增加很大的难度，这个影响力也是依旧我们全部的治理者，今日你要提的，我们许多别看同样做部门的，为什么会产生影响力?后来分析了一下，源于首先他的力量或者他的资格或者他独到的见解，或者就他敢说、敢想、敢做等等都会促成他的影响力。比方说我们常常在一些跨部门研讨的时候那有一个总经理在这边做完决策以后，就有一个人是这样说的：总经理既然我们这样做，我们都完全根据他的想法去做，这个人说这句话的时候你看假如这个人说了这句话的话，看其

5、他部门经理点不点头，那你就推断这个人在这个公司具有肯定的影响力。所以我们要的也要这个功夫，由于这种影响力，是在跨部门里，当你有了它以后有许多的问题，它是来帮你化解的或者你自己可以来化解的。 4.变通力量 我们要提升这种自己的影响力，有一种变通的力量，我们全部跨部门的治理者，你们肯定会遇到一个变通的力量。这个变通的力量，我信任我们都遇到过。来看一下，我们今日做部门的全部负责人，今日在跨部门沟通中的时候也需要有一种变通的力量。同样一件事，这个事情都是内部的，看一下假如今日这是一个品质的问题，假如是品质的问题你就直接实话实说，我们放在上边，看一下后面的结果，假如在企业里的结果是这样的话，那你要反推回

6、来，前边你做的这个方式是不是最好的，固然这一块，我想我们实实在在的说，既然做部门经理你就必需考虑这些方式。假如这些我们没有方法去适当的变通的话，要么就是高层发一次火，要么有可能，就是我们中层的关系越做越紧急。 5.抗压力量 那么抗压力量，我觉得给我们自己也是特别关键的，我们今日全部的治理者们特殊是部门经理这个层面，我觉得的确是最难做的。这个层面更多的是什么?我们理解，由于今日太多的所谓的问题，你来承受，就是这个压力。压得自己有的时候感觉到，我要去减压了，我要解一解了等等，这你都可能自己提出来，但是今日的这个方式就是肯定要增加自己这方面的力量才可以，这里边也依旧会共享：既然说提升沟通的力量如何提

7、升沟通中的一个问题。 跨部门沟通心得体会篇二 作为公司员工，我明白一个团结的集体对公司的重要性。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业学问结合起来才能为公司带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的进展。 在培训的过程中，教师从多个角度、多个方面阐述了如何进展有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。为什么要进展沟通?如何进展沟通?如何突破沟通的障碍?这些问题教师都用笑话的形式呈现出来。让我对课题增加了趣味性。在这些问题都一一被解答的同时，我们明白了如何进展有效沟通。沟通其实并不难，关键是要把握沟通的技巧。我们

8、平常在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争论。这样不仅铺张了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是特别重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清晰，到达有效沟通。在沟通中，“多给他人一些关怀、理解、赞美、快乐的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平常的工作生活中，大家不乏外界来的批判、指责、埋怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、确定、鼓舞、赞美、关怀，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。 经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的员工就应当调整自己的工作心态，做到

9、在欢乐中工作，应当以高度的敬业精神，悄悄地奉献;应当抱着务实仔细的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为公司营业部的一员，应当积极改善工作中的缺乏，不断地呈现自己的热忱和才智，为公司和自己制造一个更加美丽的工作环境。 跨部门沟通心得体会篇三 一个胜利的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业学问结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的进展。在本次跨部门沟通培训的过程中，陈教师从多个角度、多个方面阐述了如何进展有效的沟通，并通过详尽的

10、案例加以证明。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启发： 一、在跨部门沟通过程中，首先要加强自我团队的建立。一个胜利的团队，必定是业务处理力量强、内部人员团结且具有合作精神的团队。加强自我团队的建立，提升自我团队的业务力量、分散力与影响力，其他部门才有兴趣、有意愿与本部门合作。 二、要树立“业务沟通是治理最重要的工作”的理念国内外知名企业的阅历均说明，治理最重要的工作就是业务沟通。只有加强业务沟通，才能避开本部门工作中存在的“形象损失”“错误无效”“自信降低”、“人员流淌率高”等负面状况，才能在企业进展中做到高效率、无障碍、无冲突地完成部门乃至全行的工作。 三、加强沟通力量刻不容缓 为什么要进

11、展沟通?如何进展沟通?如何突破沟通的障碍?这些问题陈教师都用案例的形式呈现出来。在这些问题都一一被解答的同时，我明白了如何进展有效沟通。沟通其实并不难，关键是要把握沟通的技巧。平常在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争论。这样不仅铺张了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是特别重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清晰，到达有效沟通。 四、强化自己在跨部门沟通中的角色意识 通过学习，我熟悉到部门经理需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在治理好自己团队的同时，还要带着着团队通过有效的团队与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良

12、好的合作，达成预定的工作目标，并且帮助其它部门，建立与维持良好的关系。作为部门经理，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式，清晰地了解本团队与其它部门之间的权利义务关系，强化自己在跨部门沟通中的角色意识，担负起自己应尽的义务，是今后工作中努力的方向之一。 五、沟通的技巧是工作中必不行少的润滑剂 在沟通中，“多给他人一些关怀、理解、赞美、快乐的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平常的工作生活中，大家不乏外界来的批判、指责、埋怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、确定、鼓舞、赞美、关怀，这些是我们不

13、断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。 经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的治理者就应当调整自己的工作心态，做到在欢乐中工作，应当以高度的敬业精神，悄悄地奉献;应当抱着务实仔细的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为省分行营业部的一员，应当积极改善工作中的缺乏，不断地呈现自己的热忱和才智，为我行和自己制造一个更加美丽的工作环境 推举跨部门沟通与协作心得体会(精)二 招商工作的根本内容包括：市场调查、工程定位与规划、工程推广与招商和进场治理四大环节。绩效治理围绕上述内容设计与实施。 市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、将来的。由于商业地产工

14、程的周期大都较为漫长，商业规划必需打足“提前量”，以满意将来消费需求，因此，现时猎取信息的参考价值特别有限。市场调查环节绩效治理的重点，在于信息把握的精确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。 基于对将来推断的不确定性，商业地产工程存在“定位规划过高于、或过低于工程客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对将来的推断是客观、精确的，则该环节的绩效治理重点，在于所创立的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产工程定位规划的程度。上述两个环节集中表达个体才智容量和思维高度，绩效治理主要管控时间与本钱，次要管控质量。 工程推

15、广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面绽开招商工作。该环节集中表达招商团队绩效水平凹凸和力量强弱，是招商绩效治理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某工程由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍消失大量空场、填场状况，导致工程经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效治理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。 进场治理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业治理职能移交现场等。绩

16、效治理重点同样在于对日常工作目标的量化考核治理，尤其注意常规工作、细项工作的考核与治理。上述两个环节综合表达个体力量水平和团队合作效率，绩效治理应从时间、本钱和质量全方位把握。 招商工作“工程”特性明显，绩效考核以商业地产工程的时间、质量、本钱要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：工程总周期考核和工程阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、本钱总关键绩效指标；阶段时间、质量、本钱关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。 一个清楚明确、可操作性强的工作规划是招商工作按期、按质完成的根本保障。完整的招商规划

17、应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场治理四个环节的全部重要工作。制定招商规划的步骤包括： 进展工作任务分解，排列达成招商目标所需的全部重要工作任务。 从众多任务当中，依据对时序、完成时间和重要性的推断，确定一条完成招商工作的主要规划线路，即“关键路径”。 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。 依据现有资源及能够调度的资源状况，制定完成招商所需的本钱费用预算。 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。 形成工程规划。 以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商规划制定过程如下： 工程分析资料 工程规划 制定工程规划之后，可依据工程规划在时间、质量、本钱三个维度分别设定考核指标与考

18、核目标。考核指标依据招商工作内容进展提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就工程而言，时间、质量与本钱是一体化目标构造，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。 如：某商业地产工程，自05年10月启动绽开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能到达预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对工程形象产生严峻影响。 由于招商工作周期较为漫长，仅设定工程总考核指标和目标进展考核，不能有效度量工程进程中的效率，不能准时发觉问题，以便跟进、解决，因此，除设定工程总指标和目标进展考核，

19、还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。 以下是某商业地产工程的考核指标与目标体系的制定案例： 招商绩效考核总表 招商-市调阶段绩效考核表 招商-推广阶段绩效考核表 招商-招商阶段绩效考核表 招商-进场阶段绩效考核表 前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作严密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要赐予其个人力量发挥的空间，表达个人成果。 避开以下不正确熟悉，有利于治理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。 招商“万能”

20、论。 这种观点认为：对商业地产工程而言，招商是唯一的胜败打算因素，其他因素都可以忽视不计，因此，全部资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸大到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对工程运营缺乏全面熟悉的一种无知的表达，或者竟是一种急功近利想要猎取收益的“障眼法”。对于商业地产工程而言，没有任何一个独立职能能够完成其浩大、系统的运营目标，这是一个再简洁不过的道理。 没有目标，或目标不实际。 介入工程不愿担当任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的规划，却认为自己的所作所为对这个工程而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给

21、他“不行能完成的任务”，以验证他的力量缺乏。前一种情形消失在一些由所谓“精英人士”执掌的工程当中既然他们认为自己是最权威的，那么规章对于他们来说也就应当是无效的。而后一种情形，主要消失在对商业地产工程营运了解特别有限，却又自认为特别了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。 唯资源论。 这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未把握的商业信息资源为荣。且不说依据不同的地域和经济进展特点，这些信息资源的取舍标准原来就不全都，随着社会进步和商业进展，信息不对称正渐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都

22、变成路人皆知的隐秘时，我们还可以凭借些什么来完成工程呢？ 在招商工作中，借鉴以下阅历结论，结合绩效治理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“熟悉误区”完全不同的客观、公允的认知。 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。 招商工作的绽开应有效协作商业地产工程的整体规划，而非“逮到什么做什么”。 团队精神永久第一。团队精神的统一在业务中的表达是：策略全都、底线全都、口径全都、形象全都。 招商人员中，并不肯定有资源、有阅历就是最好的，个人素养很重要。 3.招商人员的绩效考核 招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作规划和力量态度考核

23、三个局部，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作规划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的力量态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人力量方面的综合评估。 以下是某公司制定的招商人员考核内容： 招商专员绩效考核表（招商阶段） 对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题力量）、谈判力量（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变力量等）和团队协作意识的考察与改良，这是提升个人力量和业绩的重要先决条件。 开展招商绩效考核的前提是确定招商工程规划、订立绩效考核指标和目标。推动工程招商、鼓励工作团队

24、，通过绩效治理过程实现。招商绩效治理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效治理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改良；绩效结果应用等。 招商绩效治理既有其操作上的特别性，又有着任何绩效治理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部公布的绩效治理文件一般包括：完整的绩效治理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清楚、易懂；配置于被考核人易于猎取的地方。 完整的绩效治理制度包含的内容如下： 目的与适用范围 说明对招商工作开展绩效治理的目的，以及绩效治理制度所适用的范围。 绩效考核治理机构 招商绩效考核工作由公司授权的考核治理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员

25、和企业高管组成绩效治理委员会统筹；企业人力资源部负责执行详细任务。 考核对象 考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的工程小组来完成，这样的好处是削减了跨部门沟通本钱，便于协调资源，是值得推举的思路。在这样的工程小组里，团队考核对象是工程负责人。 考核周期 考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其工程性特征，其绩效考核的总时间周期为工程开头-完毕时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开头-完

26、毕时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进展绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进展总体绩效评估。 考核指标和目标体系 招商绩效考核维度为工程规划的时间、本钱和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标依据工程规划要求分解出详细目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（kpi）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。 绩效考核数据收集 绩效治理部门依据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，依据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改良；奖惩鼓励。 绩效申诉 对绩效考核

27、结果有异议，申诉的途径和规章。 绩效沟通与改良 对于绩效结果中表达的问题，治理者与被考核人进展沟通、分析与沟通，共同制定措施，以改良缺乏，提升绩效。 绩效结果应用 为起到鼓励作用，针对绩效考核结果所实行的，对应的相关鼓励措施。 绩效治理所需流程包括： 绩效指标与目标订立、审批流程 订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。 绩效数据收集流程 收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。 绩效申诉流程 被考核人对绩效结果进展询问和申诉的工作流程。 绩效沟通与改良流程 治理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改良缺乏的工作流程。 绩效结果应用流程 依据绩效结果实施相应奖惩鼓励的工作流程。 某公

28、司绩效申诉流程（例如） 绩效治理所需作业表单包括： 岗位考核方式及权重一览表说明各岗位的考核方式和考核权重 绩效考核表说明绩效考核指标与目标 绩效数据输出责任一览表说明绩效考核数据输出的责任 绩效数据收集表用于收集、记录绩效考核输出数据 绩效考核评分表记录kpi考核分值 工作规划评分表记录月度工作规划的考核分值 力量态度考核表记录被考核人的力量与态度考核评分分值 绩效沟通记录表进展绩效沟通时使用，结果用于绩效改良 绩效改良规划用于绩效改良 绩效申诉表用于绩效申诉 某公司力量态度考核表（例如） 为获得被考核人的真实绩效，绩效治理部门依据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进展定期收集、汇总和统计。

29、绩效考核数据的收集应做到客观、准时和精确。 所谓客观，就是指收集的考核数据客观反响被考核人绩效达成状况，既不夸张，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓准时，就是依据考核周期准时收集、统计和公布，以到达准时沟通、准时改良弱项的目的；所谓精确，是指收集的数据能够精确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。 招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段规划时间内依据指标特性收集，发觉数据特别随时进展绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在工程规划马上终了时收集。 某公司绩效考核数据输出责任一览表（例如） 绩效沟通与改良

30、，是构成绩效治理体系的有机组成，其主要目的在于：依据阶段绩效考核结果，准时鼓舞，并与被考核人就需要改良之处进展沟通，查找解决方法。绩效沟通的周期一般在阶段考核完毕，绩效数据输出后，由被考核人上级进展。 招商人员在绩效考核中消失的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个人技能缺乏（沟通、谈判、分析力量缺乏）而无法完成任务；以及换位思索、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级依据绩效数据所表达出来的状况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮忙是巨大的。 某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进展绩效沟通和改良的过程（例如） 利用“因果图”分析绩效表现缺乏的例如 应用绩效考核结

31、果的目的是：准时、适度鼓励被考核人，通过奖惩措施催促其改良绩效，实现目标。商业地产工程招商工作的鼓励措施有许多，这里仅简洁介绍工程奖金、绩效奖金和职位等级升降。 工程奖金 设立一个工程时，为促使工程团队努力实现目标，可设定工程奖金及安排规章。如工程能够按时完成，并实现了质量、本钱和时间目标，则可按安排规章向工程团队成员安排工程奖金。由于工程的胜利概论普遍较低，因此工程奖金是纯粹以正鼓励的方式来牵引团队实现目标的方式。 绩效奖金 在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的局部，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了嘉奖与惩处的鼓励措施：当完成任务发放绩效奖金，对

32、被考核人是一种通常心态时，由于个人缺乏导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩处了。 职位等级升降 工程团队成员以个人岗位职责执行工程任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此状况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的鼓励方式。 通常，绩效考核结果会被同时应用于多种鼓励措施。鼓励措施必需运用得当，才能起到鼓励作用。 商业地产招商工作的工程特征，显示各项详细工作都具备不行逆性，这要求招商绩效治理体系的运作必需环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。 从阅历来看，商业地产工程运营的胜利，主要还是在于前期精确的市调、

33、定位与规划，同时具备引进与工程适配的主力店工程的力量。在这个充满着阅历分歧的领域提倡绩效治理，无非是期望相关的治理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争力量和意识的整体进步。 这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期盼的。 推举跨部门沟通与协作心得体会(精)三 部门间沟通与协作 有调查说明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。各个部门之间加强沟通与协作，凝心聚力，集思广益，才能保证单位的高效率运转，实现各项任务目标。 一、由一个案例引出的思索 案由：市场部有几份重要的销售合同需要签署，要求财

34、务部对相关产品报价。 财务部依据产品的历史本钱状况，利用本钱加成法为市场部供应了报价信息。 q1：市场部投诉财务部会计本钱信息不精确，计算的报价出入很大; q2：财务部接到投诉后对本钱核算状况进展了追溯，发觉出错缘由为制造部供应的在产品约当产量不合理; q3：制造部解释由于库房不能准时全额发料，造成产品工期延长，原有的本钱安排方法失效; q4：库管解释不能准时、全额投料是由于选购部到货不准时; q5：选购部解释选购到货不准时是由于制造部没有能预先提出选购需求，未能给选购人员留出必要选购时间; q6：制造部再次解释，没有能够准时提出选购申请，是由于市场部销售猜测缓慢，车间无法准时排产; q7：市

35、场部再次解释，销售猜测不准时是由于销售合同迟迟不能签署，与财务部不能供应精确报价信息不无关系; 以上是一个生产企业典型的埋怨循环，每个部门既是埋怨者，也是被埋怨者。 虽然这只是人为编制的一个案例，但在很多公司是存在现实的影子的。 至少这一例子能对部门间沟通、协作难题做有效解读。 二、部门间协作乏力与沟通失效的因果探究 如何促进部门间有效沟通、协作始终是企业治理中的艰深课题。 目前，大唐移动正逐步由研发导向向市场导向过渡，这迫切需要公司各个部门能以市场为主导，协作增效。 上述案例折射的一个道理是明显的，公司的业绩表达在市场，但决胜市场决不仅仅是市场部的事情。 这也从一个侧面反映了部门间协作对公司

36、业绩与进展的重要性。 对于年轻的大唐移动，我们能有什么样的思索呢?我们能用什么方式应对愈来愈急迫的部门间协作呢? 上述埋怨循环确定不是无解的，假如选购部门能把各种原材料的选购周期公布出来，库管严格发货制度，财务部与制造部完善本钱安排方法，问题都能迎刃而解。 埋怨的产生缘由可能有两个：部门的责任心不够或部门间的沟通不畅。 有调查说明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。 跨部门协作当然有“责任心”的问题，但认为推诿就是源于不敢负责任或者缺乏责任心，明显言过其实。 在相当程度上部门间协作不顺起因于沟通太少或沟通失效。 沟通的目的在于

37、传递信息，假如信息没有被传递到对方，或者对方没有正确地理解其中的意图，沟通就消失了障碍。 若一个部门提倡某项改革，但信息没有传到达其他部门，变革可能永久只停留在愿景阶段。 禅宗有一段公案，“树倒而无人与闻，有声乎?”答曰：“无”。 树倒虽会产生声波，但除非被人感知，否则，就视同没有声响。 沟通只在有受众时才会发生。 部门间的需求假如不能通过有效沟通知会对方，结果就如林中树倒而无声。 没有承受，自然沟通无效。 市场竞争越剧烈，公司治理及制约机制越完善，加强部门间的沟通就越重要。 协同增效是部门间沟通的目的，而部门间协同又需要有效沟通作为保障。 假如不考虑个别干部或员工离心背德的情形，解决好沟通不

38、畅或沟通实效的问题，至少能解决公司60%-80%协作乏力的问题。 三、部门间同理心沟通对人的要求 实现部门间协作增效，需要有效沟通。 沟通是双向的，对双方都有技巧和心态的要求。 部门间的沟通我们提倡同理心沟通原则。 假如不考虑表达与信息传递过程中的失真，欲达成有效沟通，有四点需要做到： (1)有共同目标。 无疑每个部门都要着眼于公司目标，各自都为实现公司目标而奋斗，那么双方就建立起一个共同的根底。 在此共同根底上，彼此都会主动探讨和寻求问题的处理意见和解决方法，辅之以相宜的责任机制，各部门就不会消失相互扯皮和推诿的现象。 同理心沟通最根本的要求是我们应具有共同的目标，共同目标对公司详细的人要求

39、是不同的，对不同级别的领导要求也是不同的。 就大唐移动而言，“做中国3g通信设备领域的旗舰”是公司的目标，这一目标对不同级别的员工有不同的要求： 对公司高层而言，要有大局观，能站在行业的高度引领公司进展的方向; 对公司中层而言，要有全局观，能站在公司整体利益的视角考虑部门的进展和变革; 对公司基层而言，要有使命感，不简洁把工作视同应付差事。 (2)相互敬重。 要善意解读对方的意图，只有赐予对方敬重才有沟通;若对方不敬重你时，你应适当地提请他的敬重，否则很难沟通。 沟通中的“同理心”，就是一种换位的理解。 要想真正了解别人，就要学会站在别人的角度来看问题，了解对方的信息，听明白对方在说什么，甚至

40、理解对方的感情成分，理解对方隐含的成分，这样才能真正听懂对方的“意思”，不会消失树倒无声现象。 (3)有牺牲局部的大度。 面对一项变革，我们通常能听到或感知的反对声音，无外乎三种： 第一，对方根本不了解或不愿了解变革的实质，不情愿折腾; 其次，对方对变革的实质理解得支离破裂或错误会读，对变革的结果得出错误的推断; 第三，对方能正确地理解变革的实质，本能觉得不会给自己什么好处，路径依靠，不愿革新。 在这点上公司人力资源部作了表率，今年4月份人力资源部应财务部的恳求，改革了工资发放周期。 这一变革需要人力资源部作薪资程序调整，付出肯定的牺牲。 财务部的结账时间为此至少提早三天，意义不言而喻。 这是

41、公司部门间的协作的一个正面的例子，肯怕因吃亏心理导致部门间协作夭折的例子也相应存在。 吃亏心理其实是一种缺乏全局观的表现。 协作中牺牲自我、牺牲局部既需胸怀全局的眼界，也需度量宏远的包涵。 (4)有克制路径依靠的果敢。 心理学讨论说明，人们一旦选择进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对该路径产生依靠。 某 一路径的既定方向会在以后的进展中得到自我强化。 人们过去的选择打算了他们现在及将来可能的选择。 好的路径会起到正反应的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环;不好的路径会起到负反应的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。 我们在工作中也是如此，假如已经习惯

42、了某种工作状态或工作方式，我们也会对这种状态或方式(无论是好还是坏)产生依靠性，甚至失去进一步改进的冲动和热忱。 试想在部门间沟通时我们听到的反对的声音有多少是基于路径依靠呢? 四、同理心沟通与协作增效 部门间同理心沟通到实现部门协同增效，到提升公司治理水平，到增进公司价值，是通过实现一系列目标实现的。 部门与部门的同理心沟通至少能做到以下几点： (1)融合部门间的情感 良好的沟通可以加强部门间的协调，有效地降低企业内部的交易本钱，有助于企业目标顺当实现。 水煮三国里刘备所说的新水桶理论值得深思：一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板长度，还取决于木板与木板之间的结合是否严密。 假如木板与木

43、板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装水。 各个部门就是水桶的木板，部门间将心比心的沟通与沟通，能相互增加彼此的情感账户。 感情存款的增加无疑能成为工作和部门协作的润滑剂。 (2)增进组织的活力 沟通的主体是人，部门间的沟通的主体是部门领导。 一个部门的风格是由部门领导的风格打算的，部门的风格能在很大程度上会影响部门员工的处事风格。 这与电视剧亮剑中所指的一支部队的军魂产生的原理相像。 假如部门领导一贯坚持同理心沟通，该部门的全部成员自然会受到潜移默化的影响。 一个团队的战斗力，取决于每一名成员的力量和成员与成员之间的协作与协作。 沟通顺畅，彼此之间能进一步协调、信任甚至观赏，这样就能均衡、严密

44、地形成一个强大的整体。 (3)达成彼此承受的意向 同理心的沟通不是辩论赛，不是要把对方说服、驳倒，而是要达成共识，以解决问题、完成任务为第一要务。 假如部门间沟通时不是基于同理心而是基于本位主义，很可能结果是反对一片。 当彼此有沟通的期望于前，沟通的行动于后，带着一颗“同理心”去沟通，各部门之间要么会取得谅解，要么达成工作流程上的协议或者规定，事情至少可磨合到彼此都能承受的程度。 (4)为部门工作导航 在部门协作中坚持同理心沟通能让促成大家形成全局观和大局意识，在工作中自觉或不自觉地抵抗那些不顾全大局的行为。 我们可能都有阅历，从局部动身和全局动身得出的结论和产生的方法可以差异很大甚至背道而驰。 孙子兵法里讲的“不谋万世者，缺乏谋一时”，“不谋全局者，缺乏谋一隅”，就是这个意思。 能换位思索既是一种洞达，也是一种才智。 同理心所形成的全局意识能为部门的工作导航，能够使之