薪酬管理知识总结.pdf

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1、（完整版）薪酬管理薪酬管理第一章总论重点概 念：1.报 酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪 酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。3.福 利：是员工的间接薪酬，一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。5.基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人

2、、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖 金.（短期、长期）7,间接薪酬：指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。8.全面薪酬：也称总薪酬，包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。9.全面报酬：经 济 报 酬 非 经 济报酬重点内容：1.总 薪 酬 的 构 成P6总薪酬构成直接薪酬间接薪酬基本薪州基本工资职务工资计时工资计件工贽工龄工资奖酬献项薪奖奖奖奖贡奖变效终秀约殊他可绩年优节特其法定福利医疗保险养老保险失业保险工伤保险住房公积金生活福利内部优惠商品子女教育耆托儿费年休假公鹿涨游企业年金住房津贴工作餐费驻外津贴2

3、.薪 酬 的 功 能P8（完整版）薪酬管理1）员工方面：经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.激励功能：可以满足员工不同层次的需要，并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.社会信号功能：以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。2）企业方面：促进战略实现，改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革控制经营成本3）社会方面：影响国民经济的正常运行劳动力资源再配置3.薪酬管理的主要内容P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体 系：是指薪酬的构成，即

4、一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部 分：基 本 薪 酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。薪酬水平：是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性.薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬结构：薪酬的组成部分薪酬形式：计时工资制、计件工资制、绩效奖励、津贴、福利等薪酬预算：是组织规划过程的一部分。是确保未来财政支出的可调整性和可控制性。包括对未来薪酬系统总体支出的预测和工资增长的预测。倒置法和最大限额法是两种预算方法.第十章薪酬控制：是指为确保

5、既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。第十章薪酬决策：薪酬管理中的重要选择和决策薪酬服务：薪酬的核算与发放薪酬沟通：薪酬管理问题的沟通交流第十章薪酬调整：评估和调整现有体系4.薪 酬 的 公 平 性 体 现（四个方面）：外部竞争性、内部公平性、报酬的公平性、管 理 过 程 的 公 平 性P231）薪酬的外部公平性或者外部竞争性2）薪酬的内部公平性或者内部一致性3）绩效报酬的公平性4）薪酬管理过程的公平性5.薪酬管理中的四类决策P241）薪酬体系决策：根据员工基本薪酬的依据不同分为职位薪资体系、技能薪资体系、能力薪资体系。2）薪酬水平决策：企业中各职位、各部门以及整体的薪酬水平，反应了企业的

6、外部竞争性。影响因素：竞争对手策略、企业支付能力和薪酬战略、社会生活成本指数、工会影响力等。（领袖、追随、拖后、混合政策）第五章3）薪酬结构决策：同一组织内部，有多少基本薪酬等级和等级之间的水平差距。（薪酬等级和级差、宽带薪酬）第六章4）薪酬管理政策决策：企业的薪酬成本与预算控制、薪酬制度和规定。（成本预算、控制、制度、沟通等）第二章战略性薪酬管理重点概念：1.战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。（完整版）薪酬管理2.公司战略：又称发展战略，所要解决的是企业是扩张、稳定还是收缩的问题.通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种。3.竞争

7、战略：又称经营战略，所要解决的是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。通常可以划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略。4.成长战略：分为内部成长和外部成长战略，是关注市场开发、产品开发、创新及合并等内容的战略。5,稳定战略：企业选择已有市场中自己做得最好的部分把它做得更好。6.收缩战略：企业经营不善，陷入困难的阶段所采用的战略。7.创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略.8,成本领袖战略：实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略.9.客户中心战略：通过提高客户服务质量、服务

8、效率、服务速度来赢得竞争优势的战略。重点内容：1.各种公司战略、竞争战略以及与之匹配的薪酬战略P451）成长战略：强调的是创新、风险承担、新市场开发等.企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。2）稳定战略：强调的是市场份额或者运营成本。企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。3）收缩战略：强调的是风险共担，薪酬与经营业绩挂钩。除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。4）创新战略：强调的是风险承担和产品的推陈出

9、新，力图充当市场上的产品领袖，对职位评价和等级等不是很重视。重视产品创新和新技术、生产方法创新而得到报酬或奖励，薪酬水平略高于市场水平，以便吸引勇于创新之人。5）成本领袖战略：强调的是以最低成本完成更多的事，重视效率和高操作水平.尽可能控制薪酬成本支出，薪酬水平保持在竞争对手幅度内。一般会提高浮动薪酬或奖金的比重，以便更好控制成本。6）客户中心战略：强调的是鼓励员工满足客户需要并挖潜潜在需要。以向客户提供的服务的数量和质量来支付薪酬或根据客户评价来支付奖金。2.传 统薪酬战略与全面薪酬战略的特点和区别P47全面薪酬战略的特点：战喀性 激励性 灵活性 创新性 沟通性（完整版）薪酬管理内容传 统

10、薪 酬 战 略全 面 新 州 战 略关注点外 部 竞 争 性 和 内 部 的 一 致 性（职 位 薪 渐 体 系）外 部 市 场 敏 感 性可交新州比 重 较 小，每年递增以 绩 效 表 现 为 基 础调整人企关系履 行 义 务 获 得 权 利 的 关 系利 益 共 享，风 险 分担 伙 伴 关 系，义工 作 的 保 獐,晋 升 的 机 会弹 性 的 贡 献 机 会嫉点职 位 的 提 升、个 云 正 薪 可 能能 力、技 能 的 提 升和团队的贡献3.全面报酬体系模型（五种关键因素）P54第三章职位薪酬体系与职住评价重点概念：1.职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这

11、种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度.2.职 位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。这 些 信 息 可 以 用6个W和1个H加以概括:who what when wherewhy for who how。3.职位说明书：职位标识 职位目的或概要 主要职责 关键业绩衡量标准 工作范围 工作联系工作的环境和工作条件任职资格要求其他有关信息。这 些 信 息 中 第C 7项都属于职位描述，第8项属于职位规范。4.职位评价：系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。5.

12、排 序 法：根据总体上界定的职位的相对价值或者对组织的贡献来进行职位的高低排列。（职位与职位的对比）6.分类法：将各种职位放人事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法.要素计点法：是一种比较复杂的量化职位评价技术，引入报酬要素，对职位与尺度进行比较。（完整版）薪酬管理8.要素比较法：一种量化职位评价技术，选择报酬要素并分别对职位进行多次排序的复杂排序方法.9.报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。10.职位描述：经过分析得到的关于某个特定职位的职责和工作内容的一种书面记录。11.职位规范：对适合承担被分析职位的人

13、的特征进行描述，即任职资格条件。重点内容：1.职位薪酬体系的实施前提P691）职位的内容是否已经明确化、规范化、标准化2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4）企业中是否存在相对较多的职级5）企业的薪酬水平是否足够高2.如何进行职位分析？相关要素和术语、重 要 性 和 内 容 P711）相关术语：任务要素：工作活动中不能再分解的最小动作单位任务：一个或多个任务要素构成的一项完整、有意义的工作活动职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点职位：组织要求个体完成的若干相互联系的职责的集合职务：由组织内一组主要职责相

14、似的职位所组成职业：在不同组织、不同时间内工作性质类似的职务的总和职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作2）重要性：有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个职位上的人目前所做的工作有助于确定某一职位的性质及其任职资格要求（招募甄选）有助于企业根据职位的要求以及员工的实际状况，制定切实可行的计划来培训和开发员工有助于企业了解从事不同职位的人需要承担哪些方面的责任，进一步挖掘对他们承担相关责任的情况进行衡量和评估的关键绩效指标（绩效管理）职位分析是职位评价的最重要信息来源（薪酬管理）有助于员工了解组织对他们的工作要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的实现3）内容：职

15、位描述和职位规范3.职位评价的方法、优 劣 比 较 和 步 骤 P791）排序法：优点：快速、简单好操作，费用较低，易与员工沟通，更适用于同部门或者职位族.缺点：要求评价人员对职位非常熟悉；职位价值差异不大时不好比较，差距大小也不好衡量；评价结果有可能带有主观性，不适合职位数过多企业。步骤：A.获 取 职 位 信 息 B.选择报酬要素并对职位进行分类C.对 职 位 进 行 排 序 D o 综合排序结果2）分类法:优点：简单，易解释，执行速度快，对评价者的培训要求少，可对大量的职位进行评价.缺点：职位等级定义比较困难，容易出现范围不当；职位要求的说明较复杂，变动性差，也无法说明价值差距大小。步骤

16、：A o 确定合适的职位等级数量B o 编写每一职位等级的定义C.根据职位等级定义对职位进行等级分类3）要素计点法：优点：比较准确、量化，不同职位按照相同要素评价，结果较公平，易被员工接受。可以（完整版）薪酬管理通过要素选取反映组织文化和倾向性。缺点：设计和应用耗时，评价过程受一定主观因素影响。步 骤：A.选 取 合 适 的 报 酬 要 素B.对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定C.确定不同报酬要素在职位评价体系中多占的权重或者相对价值D o确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值E o运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位Fo将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结

17、构4）要素比较法：优 点：比较精确、系统和量化的方法，有助于评价人员根据职位特征来确定报酬要素并作出正确判断，员工易接受和理解。缺点：评价过程较复杂，要素选择不能通用于所有职位.步骤：A.获取职位信息，确 定 报 酬 要 素B.选 择 典 型 职 位Co根据典型职位内部相同报酬要素 的 重 要性对职位进行排序D.将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报 酬 要 素 上 去E.根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次 排 序F.根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位G.建立典型职位报酬要素等 级 基 准 表H 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资第四章技能

18、和能力薪酬体系重点概念：1.技能薪酬体系：是指组织根据一个人与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。以人为基础，关注员工为组织作出贡献的能力。包括深度技能薪酬和广度技能薪酬.2.深度技能：通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。它是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的过程。3,广度技能：员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能.4.能 力薪酬体系：是指组织以一个人的绩效行为能力为基础确定基本薪酬的薪酬制度。5.能力冰山模型：一个人的胜任能力是由知识和技能、社会角色、自我概念、

19、特质和动机五大因素构成的.6.核心能力模型：通用于整个组织，与组织使命、愿景和价值观保持高度一致。有利于明确与组织核心价值观相符的行为，塑造企业文化。7.职能能力模型：围绕关键业务职能建立起来的能力模型，适用于同一职业领域中的所有员工。如财务管理、生产制造、市场营销、信息技术；有很强的针对性。8.角色能力模型：是一种跨职能领域模型，适用于组织中某些人所扮演的角色，与其的职能领域无关。9.职位能力模型：适用于单一类型的职位，如寿险公司的营销人员能力模型。适用范围最狭窄。重点内容：1.实施技能薪酬体系的前提P119最佳模式为第一象限，有机的组织富有弹性，可为员工提供更多展示技能才干的机会，而合作性

20、的管理关系使员工有更高的工作热情和动力。（完整版）薪酬管理组织形式I官僚敌 对-态度,合作有机2.技能薪酬体系的优缺点P1221）优点：激励员工不断获取新的知识和技能，提高员工的灵活性和多功能性有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作提高了员工配置方面的灵活性有助于高度参与性管理风格的形成2）缺 点：短期内有可能增加薪酬成本企业培训投入加大，周期长，回报慢且有风险设计和管理难度大，在管理结构和技能等级评估等方面实际操作存在较大困难3.技能薪酬体系设计的关键决策（技能等级模块和定价）P124、132关键决策：技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/

21、跨职位族 培训体系与资格认证 学习的自主性管理方面技能等级模块：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。技能模块的定价：实际上是确定每一个技能单位的货币价值。4.能力薪酬体系的几种模型和运用程度P1415.三种薪酬体系的对比（完整版）薪酬管理取 也 娇 物 仪能新甲I 蛇 刀 新 南5 财物a0 3)站为以新生山的工作以维建认证的技俊以及市场为4以傕力无能力开发禅市好比伍铮3阶值州价对跳习价值愕俺守缺0价 u r价 对 XIMUX技认健力刁 阶fflLM量化3馀像的星化0价值的Q化,要家峰假的权*技超*手伯力旅事0 M化为*HI的机制2接化为*修

22、的机制0 M化为盘谢曲及射于 反*A拿贴的M AST技队碎以及南婚定价力 认SEH五出要也欣0 开3aa削裂开W4找的庆彬力开安0 口碑去时关住重疝a q绿岩的关按亶点0管 理？f的关注虞点倒工与工件的区配有青给利用技能保1力确伯信升电配n鬓依地偿健力忏震的械公JIH工作，薪就 加舞d 5喊4 KJBIU，tUB依”布工作餐杵及能力队*工作登，挖0员工何关注向2J M-UL&2iH员 H 的关注点4承开以Q弼更年融得1q求快触核步程寻求力的根岛2 J总 序H K万但伶析假般令饰力分析仅野倚氨旎院修力队短0讹点30优 点廉的网第龄区神学习*习地”的感竟又抵性区清蛆 或所*应工作的秋值麦内拿A员

23、使 昭”的格莉B M点助 映 心 6的官依土，住的口慎苴火在m 0修上义*4的灵话林不是叶 庆 本 R S g 娱承软胃B 求第五章薪酬水平及其外部竞争性重点概念：1.薪酬水平：企业支付不同职位的平均薪酬。2,薪酬领袖政策：又称为领先型薪酬政策（企业薪酬市场薪酬）。企业特征为规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占比例较低、在产品市场上竞争者少。3.市场追随政策：又称为市场匹配政策（企业薪酬=市场平均薪酬）.实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法，是大多数企业采用的策略。4.拖后政策：企业往往规模小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利涧率比较低，成本承受

24、能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。5.混合政策：是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相 同的薪酬水平定位.6.薪酬调查：企业通过收集、分 析（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况的系统过程。重点内容：1.薪 酬 水 平 的 作 用P157吸引、保留和激励员工控制劳动力成本塑造企业形象2.不同薪酬水平决策的适用性P1581）薪酬领袖政 策：适用于规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占比例较低、在产（完整版）薪酬管理品市场上竞争者少的企业。2）市场追随政策：适用于企业

25、即希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手，不利于吸引非常优秀的人才.3）拖后政策：适用于规模小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱的中小型企业，其不是没有支付能力，而是没有支付意愿。4）混合政策：最大的优点就是灵活性和针对性，对于劳动力市场上稀缺的人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人员采取薪酬领袖政策，对于劳动力市场上的富余劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场追随政策甚至的拖后政策。3.薪酬水平决策的影响因素P1621）劳动力

26、市场：劳动力需求、劳动力供给2）产品市场：竞争程度、企业产品的市场需求水平3）企业特征：行业因素、企业规模因素、企业经营战喀与价值观因素4）补充的工资理论：补偿性工资差别理论：指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因从事工作的条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异.（劳动力需求出发）效率工资理论：一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平.（管理的角度）保留工资理论：市场工资率未达到部分人对其边际闲暇小时价值的判断（保留工资），那么他们就不会去工作。4.薪酬调查的种类和目的P1731）种类：按主体划分：政府、行业、专业协会、咨询公司、企业家联合会、企业自己等按调查方式分：正式薪酬

27、调查、非正式薪酬调查按组织者分：商 业 性 薪 酬 调 查（咨询公司）、专业性薪酬调查（专业协会）、政府薪酬调查2）目的：调 整 薪 酬 水 平 调 整 薪 酬 结 构 估 计 竞 争 对 手 的 劳 动 力 成 本 了 解 其 他 企 业 薪 酬 管 理 实 践的最新发展和变化趋势第六章薪酬结构设计重点概念：1.薪 酬结构：是指在同一组织内部，有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。2.内 部一致性：指的是组织内部不同职位（技能或者能力）之间的相对价值大小与其薪酬支付的高低具有一致性。3.薪酬变动比率：同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。一 般 在1

28、0%-150%之间.（薪酬变动比率=（最高值一最低值）/最低值；上 半部分薪酬变动比率=（最高值一中值）/中 值；下半部分薪酬变动比率=（中值一最低值）/中值）4.薪酬区间中值：代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上 的平均薪酬水平.5.薪酬区间渗透度：员工在其所在薪酬区间中的相对地位。6.薪酬中值级差：是指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比，在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少；反过来，各薪酬等级中值之间的级差越小，薪酬结构中的等级数量就越多。（完整版）薪酬管理7.区间叠幅：薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬

29、区间的变动比率越小，则薪酬区间的交叉与重叠区域就越小。薪酬等级的区间中值级差越小，薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的交叉和重叠区域就越大。8.薪酬宽带：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围.重点内容：1.薪酬结构的内涵及相关指标（公式）所 体 现 的 作 用P196薪酬结构的内涵：薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中值、最低值）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系2.薪酬宽带的特点、适 用 性 及 作 用P2151）支持扁平型组织结构，有利于提高效率、创造参与型和学习型组织，提高企业灵活性；2）引导员工重视个

30、人技能的增长和能力提高，而非岗位的晋升，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面；3）有利于职位的轮换，员工主动自愿承担更多岗位职责；4）能密切配合劳动力市场的供求变化，灵活调整，有利于增加企业竞争力和薪酬成本的控制工作；5）有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变；6）鼓励员工进行跨职能流动，有利于推动良好的工作绩效；第七章绩效奖励与认可计划重点概念：1.绩 效：通常可以划分为组织绩效和个人绩效两大部分，其中组织绩效又可以划分为公司绩效、部门绩效以及团队绩效等。而员工个人绩效，通常是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中

31、所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为.2.马斯洛需要层次理论：人的行为是受到人的内在需要激励的.人的需要包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要五大层次.3.双因素理论：员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。其中保健因素又称为维持因素，它是对员工的不满产生影响的主要因素；激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。（完整版）薪酬管理4.期望理论：绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。5.公平理论：员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬与其他人的报酬之间的关系，即员工是根据自己的投入产出关系和他人

32、的投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性的。6.强化理论：一个人的行为是受其目标引导的，如果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种报酬的强化，则员工重复性地执行相同行为的可能性很可能增加.7.目标设置理论：主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对绩效的影响.8.委托代理理论：在任何委托一代理关系当中都存在代理风险.9.绩效奖励计划：是指员工个人薪酬根据个人、团队或者组织绩效的某种衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。10.绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划.11.收益分享计划：企业提供的一种与员工分享因生产率提

33、高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。12.成功分享计划：又称为目标分享计划，运用平衡计分卡为某个经营单位制定目标，对超越目标情况进行衡量后对其提供绩效奖励。13.特殊绩效认可计划：在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者做出重大贡献的情况下给与的一种现金或非现金的绩效认可计划。是一种常被忽略的变动性报酬。重点内容：1.实施绩效奖励计划的理论基础和启示P2311）理论基础:马斯洛需要层次理论赫茨伯格双因素理论期望理论公平理论强化理论目标设 置 理 论 委 托-代 理 理 论 看 课 件2）启示：员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同需

34、要的薪酬体系才会真正具有激励性雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效地，因此，薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得的报酬2.绩效奖励计划的优缺点、实 施 要 点P2361）优点：绩效奖励计划中绩效目标的设定有助于保证个人绩效目标与组织战略目标的一致性；绩效奖励计划可灵活支付薪酬，因此使企业能够有效控制成本，灵活调整支付水平，减少经济压力；绩效奖励对象与直接的绩效改善联系在一起，可以鼓励更多人实现高绩效,从而提升组织总体绩效。2）缺点

35、：绩效目标及标准制定的准确性和公平性如果不能保证，就无法使奖励计划得以实现；绩效奖励计划有可能强调个人而忽略了团队绩效的实现，在组织内部形成不良竞争氛围，影响团队总体利益；存在管理者与员工沟通不畅导致摩擦的风险；（完整版）薪酬管理绩效奖励计划中标准的变化或过高，会使员工对企业产生不满；绩效奖励的方式如果太复杂，员工可能无法理解。3）实施要点：绩效奖励计划是薪酬体系的重要组成部分，必须与其他薪酬计划结合才能发挥出最大的效用，解决薪酬与激励的问题；绩效奖励计划必须与组织的战略目标、企业文化和价值观保持一致，并能与其他经营活动相协调；有效的绩效管理系统是实施绩效奖励计划的基础；绩效奖励计划必须在绩效

36、和奖励之间建立直接和紧密联系；绩效奖励计划需要组织内部建立良好的绩效沟通反馈机制；绩效奖励计划要保持一定的动态性.3.绩效奖励 计 划 种 类P2391）短期绩效奖励计划：绩效加薪、一次性奖金、月度/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划2）长期绩效奖励计划：股票所有权计划（现股计划、期股计划、期权计划）、股票期权计划、员工持股计划3）个人绩效奖励计划：直接计件工资计划、标准工时计划、差额计件工资计划、可变计件工资计划、提案建议奖励计划4）群体绩效奖励计划：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、小群体奖励计划或团队奖励计划第章员工福利管理重点概念：1.福 利：总报酬的一部分，不是按照工作时间给付，

37、而是支付给全体或一部分员工的报酬。2.弹性福利计划：又称为自助餐式福利计划，让员工自行选择自己的福利组合计划。3.附加福利计划：根据员工的工龄、绩效水平和基本薪酬百分比等方式，发放特殊的信用卡，由员工根据需要自行购买商品或福利。4.混合匹配福利计划：总福利水平不变的情况下由员工在提供的福利领域里自行决定每一种福利的多少.5.核心福利项目计划：为员工提供以最低水平为标准的包括各种企业认为需提供的福利项目组合，让那个员工自行选择项目或者增加某项的福利水平.6.标准福利计划：提供既定的不同福利组合，由员工自行选择。重点内容：1.福利对企业和员工的影响P2901）对企业：政府的法律规定：国家通过强制性

38、的规定，要求企业提供一些必要的福利项目。如五险一金、公休假等。劳动力市场竞争压力：企业在福利项目设立的自主权上受劳动力市场竞争的压力，往往被剥夺了.集体谈判：企业为了避免受工会等组织进行集体谈判引来的威胁而主动提供市场通行的福利项目。有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度：作为一种有效的薪酬补充形式，可以更好实现吸引和保留人才；有助于企业实现针对某些特殊人群的特殊目的；有助于加强企业和员工之间的情感交流，提高员工满意度.享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性.不足：福利增多，会加重企业管理成本，另外未必能起到良好激励作用。（完整版）薪酬管理2）对员工：税收的优惠；集体购买的优惠或规

39、模经济效应；员工的偏好，稳定收入；平等和归属的需要；不足：剥夺了员工选择权、个人需求差异导致福利的效应不稳定。2.福利存在的问题及发展趋势P2941）存在问题：企业和员工对福利认识上存在一些混乱；利 成 本 居 高 不 下；福利的低回报性；福利制度缺乏灵活性和针对性2）发展趋势：弹性福利计划大行其道且日趋完善：可划分为全部自选、部分自选以及小范围自选，其优点为由福利保险模式转变成薪酬管理模式，加强企业对福利投入的可控性；强化员工与企业之间的福利沟通，提高满意度；满足员工多样化的需求。但缺点为增加企业福利管理的难度；遭 遇 员 工 的“逆向选择”问题；企业转移风险的可能。组织开始寻求与其战略目标

40、、组织文化和员工类型相匹配的福利模式：福利计划是否有助于组织目标实现；企业是否有实施福利计划的能力3.福 利 的 种 类 P297员工福利_II法定福利 企业补充保M I服务福利法定保险养老保险企业补4E养老金员I：援助计划咨词服务教育援助医疗保险失业保险团队人寿保险工伤保险笠康医疗保险儿童看护帮助住房公积金I生育保险飞 及 假II老人护理服务饮食服务法 定 假 期r法定休假带薪年休健康服务弹性福利计划I _）4.弹 性福利计划的内涵和方式P3071）内涵：又称为自助餐式福利计划，让员工自行选择自己的福利组合计划。企业必须制定总成本约束线；每一种福利组合中都有一些必须选择项目。优点为福利成本的

41、控制、员工多样性需求的满足有助于提升福利投资回报率；员工参与和选择加强了组织的忠诚度.2）方式:附加福利计划混合匹配福利计划核心福利项目计划标准福利计划第 九 章 薪 酬 预 算、控制和沟通重点概念：1.薪酬预算：管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬比率以及薪酬制度设定目标等方面的综合考虑以及据此作出的财务投入的规划.2.流动效应：由于特定职位上员工更替而导致的薪酬差额成为 流动效应”。流动效应=年度流动水平X计划中的加薪额3.年度加薪比率：年度加薪比率=（年末平均薪酬一年初评价薪酬）/年初平均薪酬X100%4.薪酬费用比率：薪酬费用比率=薪

42、酬费用总额/销售额=（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）5.盈亏平衡点：是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益与成本持平，没有额外的盈利.（完整版）薪酬管理6.边际盈利点：是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且可以付给股东适当的股息。7.安全盈利点：是在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生的风险或危机的一定盈余.8.劳动分配率：是指企业所获得的附加价值中，有多少被用来作为薪酬开发的费用。，大企业一般为41%,小企业为50%左右。重点内容：1.薪酬预算的目标：有效控制成本和员工流动率,影响员工行为P359合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动成本；

43、有效影响员工的行为2.薪酬预算中的关键决策P359薪酬水平调整的时间；薪酬水平调整的对象；员工人数的变化和变化的时间；员工的流动率;企业组织结构的变化；职位变动3.有关预算的指标及公示P3594.如何进行薪酬的控制P3695.薪酬沟通的目标、重 要 性 和 步 骤P375（完整版）薪酬管理1）目标:确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面；改变员工对自身薪酬决定方式的既有看法；鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力2）重要性：对员工的公平性有着明显的影响;3）步骤：确定沟通目标 收集相关信息 制定沟通策略 选择沟通媒介 举行沟通会议 评价沟通结果案例背景：X X公司是一家以软件开发、系统集成、网络工程以及通信产品研制为核心的高新技术企业，先后推出一系列软件产品，成功的运用在以移动和电信为代表的行业客户中，在广西的高新企业中处于市场的领先水平。公 司 现 有 员 工1 0 0多人，既有高层次的计算机专业技术人才，又有丰富管理实践经验的企业家、专家。1、该企业实行的是什么样的薪酬体系？2、分析和评价该公司的薪酬结构设计是否合理？3、请分析该公司的总薪酬构成。4、针对该企业的薪酬方案，提出你的建议。