公司人才培养工作计划公司人才培养计划(七篇).docx

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1、 公司人才培养工作计划公司人才培养计划(七篇)公司人才培育工作规划 公司人才培育规划篇一/h3 第一条目的 建立和完善公司人才培育机制经过制定有效的人才培育与开发规划合理地挖掘、开发、培育公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续进展供应智力资本支持 其次条原则 坚持“内部培育为主外部培育为辅”的培育原则并实行“滚动进出”的方式进展循环培育。 第三条人才培育目标 公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进展”的人才培育政策即公司培育专家型的技术人才和综合型的治理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内把握较高技术水平的人才综合型治理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学

2、问有较高治理水平的人才。 第四条人才培育组织体系 公司建立“统分结合”的人才培育体系职能部和各工程组作为公司人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育规划的详细实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象确实定和培育规划的统筹安排。 第五条主要资料本治理方法由以下几个方面组成战略人才培育体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培育模式、战略人才的培育方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、战略人才培育体系的构成公司战略人才培育体系由“雏鹰规划”、“飞鹰规划”、和“精鹰规划”和 “雄鹰规划”四个局部组成。由这四个局部共同构成公司战略人才库。 第六条:“雏鹰

3、规划” 第七条“飞鹰规划” 第八条“精鹰规划” 第九条“雄鹰规划”经过上述四个规划逐步将培育对象培育成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来进展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应将来进展变化贰储藏的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培育潜质的人才。 3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司 用人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件、进入战略人才培育队伍的员工必需能够胜任现有岗位工作有剧烈进取精神有必需的培育潜质。 第十二条甄选工具 1、战略人才推举表 2、职业锚职业倾向自我评价测试问卷 3、治

4、理人员本领评价表 4、职业满足度测试 5、霍兰德职业倾向测验表 第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部依据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 4、战略人才的培育模式为了适应不一样岗位的需要结合员工的职业生涯进展规划公司对战略人才采纳下 列两种培育模式 第十四条复合型经营治理人才培育模式对于复合型经营治理人才公司实行宽口径培育模式即采纳轮岗工作不一样系统挂职熬炼不一样部门新工程工作连续教育多种培育方式相结合的方式进展培育。 第十五条业务治理型专才培育模式对于业务治理型专才。强调又红又专在业务线和治理线上深度培育。公司实行用叉培育模式即采纳业务或专业

5、领域内轮岗工程工作连续教育内部指导人培育等多种培育方式进展培育。 5、战略人才的培育方法为了保证人才培育的正对性、有效性。公司对列入战略人才培育规划的各级人员 采纳不一样的培育方式。 第一局部对于列入“雏鹰规划“的人员对于列入“雏鹰规划”的后备人员能够实行内部导师、在职培训、外部培训等方法进展培育详细资料如下： 第十六条内部导师依据公司内部导师手册及公司内部导师治理制度对列入“雏鹰规划”的人员进展培育。凡列入公司“雏鹰规划”的公司战略人才员工必需按公司培育积分治理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进展培育。 第十八条外部培训依据公司培训治理制度凡列入公司“雏

6、鹰规划”的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培训但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进展培育。 其次局部对于列入“飞鹰规划”的后备人员能够实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进展培育。详细资料如下 第十九条内部导师依据公司内部导师手册及公司内部导师治理制度对列入“飞规划”的人员进展培育。 其次十条岗位轮换 1、轮岗目的由于飞鹰规划主要在于培育中层治理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识部门内部不一样岗位的主要职责和不一样岗位间的协作情景。 2、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。 4、轮岗周期

7、轮岗周期原则上分为三个月和六个月详细轮岗时间由各单位依据实际情景确定。 5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的治理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作进展治理。 其次十一条内部培训凡列入公司公司“飞鹰规划”的公司战略人才员工必需按公司培育积分治理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进展培育。 其次十二条外部培训依据公司培训治理制度凡列入公司“飞鹰规划”的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培训但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进展培育。 第三局部对于列入“精鹰规划”的人员

8、对于列入“精鹰规划”的后备人员能够实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进展培育。详细资料如下 其次十三条内部导师依据公司内部导师手册及公司内部导师治理制度对列入“飞规划”的人员进展培育。 其次十四条岗位轮换 1、轮岗目的由于飞鹰规划主要在于培育中层治理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟识公司不一样部门主要职责和不一样部门间的协作情景。 2、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。 4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月详细轮岗时间由各单位依据实际情景确定。 5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人

9、力资源部备案。 6、轮岗人员的治理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进展治理。 其次十五条内部培训师为了满意公司高级岗位所必需的沟通本领、表达本领以及学问自主积存总结本领凡列入公司“精鹰规划”的公司战略人才依据公司内部培训师治理制度。报名参与内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参与内部培训师或未能完成内部培训师治理制度规定工作的将不再作为公司战略人才进展培育。 其次十六条内部培训凡列入公司“精鹰规划”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分治理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进展培育。 其次十七条外部培训依据公司培训治理制度凡列入公司“精鹰规

10、划”的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培调但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进展培育。第四局部对于列入“雄鹰规划”的人员对于列入“雄鹰规划”的后备人员能够采纳岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进展培育。详细资料如下 其次十八条岗位轮换 1、轮岗目的由于雄鹰规划主要为公司培育分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识公司不一样部门主要职责和不一样部门间的协作情景。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、本钱部、营销副经理主管销售和筹划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对

11、上述主管区域不一样将有针对性的培训。 2、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围公司不一样部门间的轮换。轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种详细轮岗时间由各单位依据实际情景确定。 4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。 5、轮岗人员的治理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进展治理。 其次十九条内部培训师为了满意公司高级岗位所必需的沟通本领、表达本领以及学问自主积存总结本领凡列入公司“雄鹰规划”的公司战略人才必需依据公司内部培训师治理制度报名参与内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参与内部培训师或未能完成内部培训师治理制度规定工作的将不

12、再作为公司战略人才进展培育。 第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰规划”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分治理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进展培育。 第三十一条外部培训依据公司培训治理制度。凡列入公司“雄鹰规划”的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培训但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进展培育。 6、战略治理人才的淘汰与晋升 第三十二条目的为了保证公司战略人才培育规划的有效实施促使公司战略人才进取进取的精神公司战略人才将实行动态治理。每半年和公司其他治理制度相结合进展调整一次淘汰不贴合条件的人员并汲取新的优秀人才

13、参加。 第三十三条淘汰经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导提议经人力资源部确认没有进一步培育潜质的将不再作为公司战略人才进展培育。凡淘汰过程中未能到达本制度第十八条。其次十二条、其次十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能到达本制度其次十六条和第三十条规定不报名参与内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培育。 凡淘汰出公司战略人才培育规划的人员仍有时机再次进入公司战略人才培育规划但其次次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培育规划的资格。公司将依据培训评估治理方法对各层次战略人才的培育工作进展评估在是评估过程中凡不协作评估工作的个人人力资源部将依据详细情景讨论淘汰

14、出战略人才治理库。 第三十四条晋升当公司消失岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有相宜人选的再讨论从公司外部引入适合人才。 7、附则 第三十五条本治理方法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。 第三十六条本治理方法由人力资源部负责解释。 第三十七条本治理方法自公布之日起执行。 公司人才培育工作规划 公司人才培育规划篇二 坚持“专业培育和综合培育同步进展”的后备干部培育方向，即培育在某一专业工作内把握较高技术水平并熟识本工作领域其他相关学问，且有较高治理水平的复合型后备干部人才。下面是小编为大家带来的企业人才培育工作规划范文五篇，盼望大家能够喜爱！ 更多“工作

15、规划”的相关内容推举/span 2023初一语文教学工作规划模板5篇 业务员工作规划范文五篇2023 村委会工作规划五篇2023 保育员工作规划五篇2023 2023工会工作规划五篇 公司人才培育工作规划 公司人才培育规划篇三 在当前企业进展的大形势下，企业对于人才的需求日益提升，这促进着广阔企业人才培育行为的推行和企业培训行业的进展。当前在人才培育方面的工作，许多企业也是成认企业培训的权威性的，可是当前的企业培训却并不能够很好地解决企业的人才问题，其中主要缘由就是没有较强的针对性。所以当前企业在人才培育方面的工作，还需要从许多方面多加留意： 一、企业应当加强内部培训行为： 许多企业进展的主要

16、问题并非技术类型的人才，而是治理类型的人才，这往往导致许多企业在治理决策的制定方面频频消失问题进而影响企业的进展。同时企业内有着充分的科学讨论人才和工程技术型人才，问题就在于这些人才没有专业的治理本领，所以企业能够针对技术型人才进展治理方面的培训，促进企业内部人才状况的转变，这对于企业的进展来说有着很大的帮助。 二、企业应当注意培育创新人才： 21世纪最重要的是人才，这句话从世纪初开头就被广泛提起，直到当前，人才问题照旧是困扰着广阔企业进展的一个问题，尤其是当前时代注意创新，企业更急需拥有足够的创新型人才。而针对这种需求，治理者能够在企业内部的一些部门去查找具有较高潜力的新秀进展重点培训，以到

17、达提升员工创新本领为标准，并且最终能够切实提升企业整体的创新水平。 三、经过一些帮助的企业研发模式以达成促进员工创新的目的： 对于企业创新人才需求方面的问题，企业需要进展有针对的研发部门的建立工作，这样做一方面在促进企业人才的进展，另一方面还能够使企业的相关部门具有更为剧烈职责感，促进部门更好的工作。 四、企业应当针对人才培育的愿景去营造良好的企业环境： 一个企业的整体状况和其进展的状况在很大程度上都取决于一个企业的整体环境。对于企业之外的人也是如此并且第一印象是最为深刻的，所以在企业人才培育方面的工作不仅仅要注意人才培育的效果，对于企业的文化方面也是需要重点关注的，仅有在多方面入手并且专心去

18、做，才是坚持企业安康快速进展的关键。 以上的相关常识主要就是针对当前企业人才问题的介绍以及一些问题，企业应当注意这些相关问题，并且找出企业的详细方式，才是当前企业进展的主要工作。 公司人才培育工作规划 公司人才培育规划篇四 1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培育机制经过制定有效的人才培育与开发规划合理地挖掘、开发、培育公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续进展供应智力资本支持 其次条原则 坚持“内部培育为主外部培育为辅”的培育原则并实行“滚动进出”的方式进展循环培育。 第三条人才培育目标 公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进展”的人才培育政策即公司培育专家

19、型的技术人才和综合型的治理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内把握较高技术水平的人才综合型治理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问有较高治理水平的人才。 第四条人才培育组织体系 公司建立“统分结合”的人才培育体系职能部和各工程组作为公司人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育规划的详细实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象确实定和培育规划的统筹安排。 第五条主要资料本治理方法由以下几个方面组成战略人才培育体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培育模式、战略人才的培育方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、战略人才培育体系的构成公司战略

20、人才培育体系由“雏鹰规划”、“飞鹰规划”、和“精鹰规划”和 “雄鹰规划”四个局部组成。由这四个局部共同构成公司战略人才库。 第六条:“雏鹰规划” 第七条“飞鹰规划” 第八条“精鹰规划” 第九条“雄鹰规划”经过上述四个规划逐步将培育对象培育成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来进展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应将来进展变化贰储藏的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培育潜质的人才。 3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司 用人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件、进入战略人才培育队伍的员工

21、必需能够胜任现有岗位工作有剧烈进取精神有必需的培育潜质。 第十二条甄选工具 1、战略人才推举表 2、职业锚职业倾向自我评价测试问卷 3、治理人员本领评价表 4、职业满足度测试 5、霍兰德职业倾向测验表 第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部依据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 4、战略人才的培育模式为了适应不一样岗位的需要结合员工的职业生涯进展规划公司对战略人才采纳下 列两种培育模式 第十四条复合型经营治理人才培育模式对于复合型经营治理人才公司实行宽口径培育模式即采纳轮岗工作不一样系统挂职熬炼不一样部门新工程工作连续教育多种培育方式相结合的方式

22、进展培育。 第十五条业务治理型专才培育模式对于业务治理型专才。强调又红又专在业务线和治理线上深度培育。公司实行用叉培育模式即采纳业务或专业领域内轮岗工程工作连续教育内部指导人培育等多种培育方式进展培育。 5、战略人才的培育方法为了保证人才培育的正对性、有效性。公司对列入战略人才培育规划的各级人员 采纳不一样的培育方式。 第一局部对于列入“雏鹰规划“的人员对于列入“雏鹰规划”的后备人员能够实行内部导师、在职培训、外部培训等方法进展培育详细资料如下： 第十六条内部导师依据公司内部导师手册及公司内部导师治理制度对列入“雏鹰规划”的人员进展培育。凡列入公司“雏鹰规划”的公司战略人才员工必需按公司培育积

23、分治理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进展培育。 第十八条外部培训依据公司培训治理制度凡列入公司“雏鹰规划”的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培训但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进展培育。 其次局部对于列入“飞鹰规划”的后备人员能够实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进展培育。详细资料如下 第十九条内部导师依据公司内部导师手册及公司内部导师治理制度对列入“飞规划”的人员进展培育。 其次十条岗位轮换 1、轮岗目的由于飞鹰规划主要在于培育中层治理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识部门内部不一样

24、岗位的主要职责和不一样岗位间的协作情景。 2、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。 4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月详细轮岗时间由各单位依据实际情景确定。 5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的治理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作进展治理。 其次十一条内部培训凡列入公司公司“飞鹰规划”的公司战略人才员工必需按公司培育积分治理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进展培育。 其次十二条外部培训依据公司培训治理制度凡列入公司“飞鹰规划”的战略人才能够参与公司付费

25、的外部长短期培训但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进展培育。 第三局部对于列入“精鹰规划”的人员对于列入“精鹰规划”的后备人员能够实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进展培育。详细资料如下 其次十三条内部导师依据公司内部导师手册及公司内部导师治理制度对列入“飞规划”的人员进展培育。 其次十四条岗位轮换 1、轮岗目的由于飞鹰规划主要在于培育中层治理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟识公司不一样部门主要职责和不一样部门间的协作情景。 2、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

26、 4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月详细轮岗时间由各单位依据实际情景确定。 5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的治理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进展治理。 其次十五条内部培训师为了满意公司高级岗位所必需的沟通本领、表达本领以及学问自主积存总结本领凡列入公司“精鹰规划”的公司战略人才依据公司内部培训师治理制度。报名参与内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参与内部培训师或未能完成内部培训师治理制度规定工作的将不再作为公司战略人才进展培育。 其次十六条内部培训凡列入公司“精鹰规划”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分治理

27、制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进展培育。 其次十七条外部培训依据公司培训治理制度凡列入公司“精鹰规划”的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培调但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进展培育。第四局部对于列入“雄鹰规划”的人员对于列入“雄鹰规划”的后备人员能够采纳岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进展培育。详细资料如下 其次十八条岗位轮换 1、轮岗目的由于雄鹰规划主要为公司培育分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识公司不一样部门主要职责和

28、不一样部门间的协作情景。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、本钱部、营销副经理主管销售和筹划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不一样将有针对性的培训。 2、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围公司不一样部门间的轮换。轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种详细轮岗时间由各单位依据实际情景确定。 4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。 5、轮岗人员的治理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进展治理。 其次十九条内部培训师为了满意公司高级岗位所必需的沟通本领、表达本领以及学问自主积存总结本领凡列入公司“雄鹰规划”的公司

29、战略人才必需依据公司内部培训师治理制度报名参与内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参与内部培训师或未能完成内部培训师治理制度规定工作的将不再作为公司战略人才进展培育。 第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰规划”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分治理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进展培育。 第三十一条外部培训依据公司培训治理制度。凡列入公司“雄鹰规划”的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培训但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进展培育。 6、战略治理人才的淘汰与晋升 第三十二条目的为了保证公司战略人才培育规划的有效实施

30、促使公司战略人才进取进取的精神公司战略人才将实行动态治理。每半年和公司其他治理制度相结合进展调整一次淘汰不贴合条件的人员并汲取新的优秀人才参加。 第三十三条淘汰经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导提议经人力资源部确认没有进一步培育潜质的将不再作为公司战略人才进展培育。凡淘汰过程中未能到达本制度第十八条。其次十二条、其次十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能到达本制度其次十六条和第三十条规定不报名参与内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培育。 凡淘汰出公司战略人才培育规划的人员仍有时机再次进入公司战略人才培育规划但其次次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培育规

31、划的资格。公司将依据培训评估治理方法对各层次战略人才的培育工作进展评估在是评估过程中凡不协作评估工作的个人人力资源部将依据详细情景讨论淘汰出战略人才治理库。 第三十四条晋升当公司消失岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有相宜人选的再讨论从公司外部引入适合人才。 7、附则 第三十五条本治理方法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。 第三十六条本治理方法由人力资源部负责解释。 第三十七条本治理方法自公布之日起执行。 公司人才培育工作规划 公司人才培育规划篇五 为了建立有效的后备干部培育机制，有规划、有步骤地合理开发和培育后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，

32、为公司持续快速进展供应人才资本支持，特制定本方案： 一、培育目标 坚持“专业培育和综合培育同步进展”的后备干部培育方向，即培育在某一专业工作内把握较高技术水平并熟识本工作领域其他相关学问，且有较高治理水平的复合型后备干部人才。 二、培育对象 _公司中层治理人员后备人选。 三、培育周期 一般为1-3年。 四、培育原则 1.循序渐进的原则 2.学习与工作相结合的原则 3.注意进展潜力，重在培育提高 4.备用结合、动态治理的原则 5.分级分类治理、突出重点原则 五、培育职责 公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培育规划、最终审议培育效果的评估和后备干部的晋升。 公司人力资源治理部负责组织后备干

33、部培育规划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监视、岗位沟通、培育效果的评估等。 各部门领导为其所治理部门后备干部培育的辅导人，负责帮助后备干部制定培育提升规划，对日常各项培育工作的开展进展指导。 六、培育方法 (一)定期业务培训 1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次治理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月;培训完毕一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。 2.每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进展网上学习。同时要求后备人员依据个人提升需要，自选2门网上大学课程进展学习。每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到

34、人力资源部，字数1000字以上。 3.由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书箱或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。在规定学习时间完毕一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。 4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，依据以上培训及学习资料，组织理论考试(主要包括案例分析、理论学问、规律学问、行业情景、企业主要生产经营工作等)，目的是对后备人员的学习情景及综合本领提升情景进展评估。 (二)负责专项工作 有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受熬炼和考验。主要如下： 1.负责本事域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门

35、意见，制定专题培训规划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。经过兼职内训工作提高后备人员的学习本领、沟通和表达本领、组织本领。 2.负责带着“营销突击队”或“营维突击队“开展专项突出活动，经过实战提升组织本领和带队伍本领。 3.依据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，经过专项工作提升业务本领、规划本领和组织本领。 4.后备人员每年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，经过基层调研，并撰写一篇不少于20_字的调研报告。使后备人员了解一线生产经营情景、运作情景以及存在的主要问题，提高效劳基层的意识和处理基层问题的本领。 (三

36、)实行后备干部定期谈话和沟通制度 1.公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人力资源部领导要对全部的后备干部谈话至少二次，了解他们的思想、工作情景，确定成绩、指出缺乏，多鼓舞，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备干部熟悉及工作中的缺乏，提高综合素养，不断提高解决各种问题的本领。并将谈话资料作为培育考核后备干部的一项重要措施。谈话记录详见附件一。 2.在日常治理中，要常常了解后备人员思想情景，准时发觉各种思想倾向和问题，准时进展帮助教育。对工作和学习中消失的困难，公司领导及人力资源部要准时谈话，帮助分析缘由，解决实际困难，鼓舞和支持后备干部大胆

37、工作。 (四)岗位沟通熬炼 1.市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有规划的分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般以挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担当一线主管为帮助的方式，向基层学习，积存阅历，提高自身素养。挂职熬炼时间一般为1年。 2.各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委依据培育方向，有规划安排到市分公司管控部门或业务部门工作，重点安排到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全面了解公司的工作及运作模式，增加全局观念和统筹本领。挂职熬炼时间一般为1年。 3.加强其他后备干部沟通换岗，使干部得到多方面的熬炼，增加多方面的才能。 (五)建立后备人员专职导师制每名后备

38、人员指定2名导师，其中1名为本单位的正职领导，另1名依据培育方向选择其它相关部门领导担当导师.导师要负责对后备人员进展辅导，主要是专业学问、经济治理本领和领导水平的综合培育，尽可能在部门内部赐予后备人员更多的熬炼时机，同时每季度必需与后备人员进展一次沟通沟通(填写附件一)，了解他们的思想、工作情景，确定成绩、指出缺乏，多鼓舞，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备干部熟悉及工作中的缺乏，提高综合素养，不断提高解决各种问题的本领。同时导师应当每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进展年度考核及评估，将考核结果按附件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任

39、用的重要依据之一。 对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情景，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培育工作的，赐予导师嘉奖1000元人。 (六)参与公司重要会议 后备人员每月必需参与市分公司的经营分析会及其它指定参与的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参与本单位的各项会议，使后备人员把握公司生产经营情景，提高后备人员的信息量及全局观念，把握公司的工作重点，为今年任职积存学问和阅历。 (七)召开年度工作汇报会 每年11月初举办一次后备干部学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要资料包括：自我一年来的工作成绩、主要提

40、高、收获体会、存在缺乏及下一步本领提升规划。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮助后备人员发扬成绩，克制缺点，总结阅历，提高本领。 七、其它要求 (一)建立后备干部信息库。由人力资源部负责建立后备干部信息库，包括后备干部简要情景登记表、年度考核材料、民主测评情景、培育和奖惩情景等。 (二)实行动态治理。后备干部队伍既要坚持相对稳定，又要实行动态治理。每年依据考核及培育情景，淘汰局部年龄偏大、成长慢、不适应中层领导培育需要的人员，缺位时经过公开选拔方式予以补充。在消失相关问题时能够随时对人员做出相应的调整。 (三)坚持备用结合的原则。能够将后备干部理解培育、实践熬炼和学

41、习等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依据。今后，公司提拔任用的中层治理人员，尽可能讨论在后备干部中产生。 (四)各部门领导应赐予后备人员更多的熬炼时机，支持后备人员培育工作，保障后备人员的学习、培训及熬炼时间。 (五)各县(区)分公司及各部门应当参照本方法对本单位的班组长及有潜力的员工进展培育，提高人力资源整体素养。 公司人才培育工作规划 公司人才培育规划篇六 在企业治理实践中，“人的问题”好像总是个问题，虽然此类问题比方青黄不接、人岗不匹配等被很高频地提及，但雷声大伴随的是雨点小，人才培育往往是口号很响，行动缺失。从资源配置和培育实施来看，各公司老板都会强调人才的重要性，事实却恰恰相反：

42、几乎每家企业均设立人事、聘请、薪酬等专职岗位，再大的企业会讨论设置绩效类专职岗位，而培训岗位往往是和其他岗位合并，比方合并称为聘请培训专员。对于大多数企业来说，能配备专职培训专员已经是足够重视了，至于培训治理团队，则被许多人都任务那是大型企业的独特标志，作为小企业，没那本领也不需要。“重视”与现实，构成鲜亮的反差。 许多企业尽管设了培训专员，但工作资料不外乎老三样：收集培训需求、联系外部讲师、组织内训或自我授课。毫无疑问这样的配备很难做好人才培育，针对国内大多数企业的人才培育现状，我们有必要系统思索业务导向的人才培育如何落到实处，能够有效支撑公司业务的进展，不仅仅要做业务规划、业务变革，还要有

43、效实现人才供应。我们认为有四个问题值得重点关注： 问题一：将人才培育等同于培训 谦启询问以往主持过屡次hr研讨，争论为什么人才培育不到位，不少hr认为资源有限是导致人才培育薄弱的重要缘由，而深入分析会发觉对人才培育缺乏系统熟悉才是根本缘由。单纯的培训只能传授有限的理念、学问、技能，而这些学问技能仅有被培训者充分理解、消化，并应用到工作中去，才会带来业绩的提升，个体学习者相应的才算是真正实现了本领提升。很不幸的是，一般仅有悟性较高、很专心的员工才能凭一己之力实现这一过程，完成从学问技能到业绩突破的过渡，更多的人则需要借助外力。 所以人才培育是一个需要施加“外力”的系统工程，为了更全面地了解人才培

44、育所涵盖的资料，我们先了解一下人才治理这个更大的概念。我们能够将人才治理分为三个主体步骤：人才规划、人才盘点和人才培育。首先，需要依据业务进展确定各级、各类人才的需求，完成人才规划，然后明确人才标准并进展人才盘点;之后制定分层分类的重点群体培育规划;再在此根底上实施人才培育。人才培育的实施包含一些必备的要素和环节，包括对同类学员的班级化治理，规划针对性的培训课程体系，配备导师以打通资深员工和学员之间的阅历壁垒，还要设计轮岗及培育鼓励机制等等。可见，培训仅仅是人才培育的一个环节而已。 经过分析，我们能够得出企业人才培育的第一个改善需求是：了解人才培育有哪些资料，并逐步建立起完善的体系。 问题二：人才培育与实际工作脱节 其次个问题我们需要探讨一下人才培育为什么总是隔靴搔痒。由于大多企业的人才培育实践缺乏必备的要素，仅仅是做了一些培训，我们暂且先不争论人才培育内涵和外延，仅就培训本身做些思索。市面上培训治理的门派众多，存在许多的思想理念、理论学问、通用技能类培训。在十年前，专业学习资源还略显匮乏，或许这些资料能够有一些作用，即便如此，也只能带来一些启发，靠个人汲取转化，并应用到工作中去的效果往往很有限。这样的培训与实际工作根本是两张皮，良好的转化需要突破多重障碍。 最直接、有效的人才培育，是帮助员工快速进入工作状态，并传授阅历、教会方