订单处理管理办法.doc

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1、订单治理方法目的：为有效地对订单履行进展把握，确保保质、保量、按时满足顾客需要，特制订订单相关流程治理方法。本治理方法用语释义：1、常规订单：指产品工艺技术成熟，且现有技术工艺图纸能直接或简洁改动后能指导生产的产品订单。2、格外规订单：指依据用户要求需重进展技术设计的产品；公司虽然生产过，但已停产或多年未生产，市场根本淘汰的老产品；质量要求超出公司常规标准的产品；交付期限 紧，且有罚款条款或逾期交货影响公司声誉的订单。一、订单承接治理一流程：订单信息要求确认订单评审商务报价签订订单购销单生产指令二治理标准：一要求确认市场部在接到客户订货信息时，应同顾客就产品的订货要求规格、型号、数量、技术和质

2、量要求，以及交货期进展确认，确保顾客的要求准确无误；获得成套产品等 工程工程业务信息，应了解工程相关信息，并进展登记。二订单评审1、常规订单由市场部与技术中心、制造中心进展交货期可能性评审，可行的则进展商务报价； 不行能的则与客户进展沟通，能否适当延期，客户不能延期的，呈送产品公司总经理或 副总经理核准不接订单。2、格外规订单由市场部与技术中心、制造中心进展交货期可能性评审，可行的则进展商务报价； 不行能的则与客户进展沟通，能否适当延期，客户不能延期的，呈送产品公司总经理或 副总经理核准不接订单。三商务报价1、常规订单按公司报价表执行2、格外规订单视状况按异型更改标准收费四签订订单购销单销售订

3、单由市场部拟定，经顾客确认签字，付款后订单正式生效。五生产指令1、销售订单经双方签订后，市场部应准时4 小时内，准确下达生产指令单通知单 到 ERP 系统内。2、全部订单履行过程中用户有更改的，市场部应在接到用户更改通知的第一时间内一般为 30 分钟内，依据更改状况作出反映： 1对产品要求的小范围或局部的更改，不涉及产品构造变化或主要元件变动，且不影响原生产打算时，填写合同订单更改通知单，通知产品公司的技术中心，制造中心应负责在接到通知后的第一时间同上流转相关涉及部门进展调整，避开不必要的损失。2） 当产品要求的更改或修订影响原生产交货期打算时，应报告部门领导同时通报制造中心负责人重进展交货期

4、评审，并将结果尽快与客户取得联系，争取延迟交货时间，并将结果以合同订单更改通知单的形式下达制造中心负责人。3） 当涉及产品构造变化或主要元件变动，应报告部门领导同时通报制造中心负责人 按格外规订单评审治理要求，重组织相关部门进展评审，必要时补签相关合同增加合同价等，并将结果以合同订单更改通知单的形式下达制造中心负责人。二、订单生产治理一流程：生产指令生产打算过程管控完成入库二治理标准：一打算治理1、制造中心负责人在接到生产指令通知单后，应准时进展订单完成所需工作任务的分解成套产品在 24 小时内、其它产品在 4 小时内：常规产品可与工段车间领导直接进展必要时请技术部门参与，在检查核实库存配件状

5、况下，制订生产打算，包括技术设计如需、配套件生产协作、配件选购、装配开头和完成、包装打算，打算要求有完成的时间要求。格外规产品要召开由技术中心、制造中心、选购部门领导，必要时请质量部门领导 参与的打算协调会，制订订单生产打算，包括技术设计、配套生产协作、配件选购、装配开头和完成打算，打算要求有工作任务完成的时间要求。生产协作加工需按设计图纸进展的，图纸应和生产任务单同时下达，为赶时间需提前预备的急件，可事先 通知。2、相关配件，原材料由制造中心负责人接到生产指令通知单后，与相关负责领导必要时请技术部门参与，在检查核实库存配件、原材料状况下，制订各工序生产打算，明确各制订工序的开头作业和完成时间

6、，以及选购打算明确到货时间。3、选购部门领导接到打算后，应准时组织核实公司全部库存状况，如通过公司间 调拨可解决的，则办理调拨手续；需选购的，则依据选购打算和选购单标准进展订货，并制定选购进货进度打算表。选购数量如有调整削减的需与打算下达部门沟通前方 可。4、技术设计部门领导接到打算后，应依据已有任务，合理安排分工，制订需要的进度打算。5、相关部门对任务打算完成时间有异议的应当时或接打算后1 个工作日内向打算下达部门提出，以利打算的切实可行。打算下达部门不能协调的，本公司内部由该公司总经理裁定。影响原打算交货期的，制造中心经理应将调整后的交货期通知合同订单治理中心，以便与客户联系沟通，争取延迟

7、交货时间。6、因公司产能和其它不行把握发生的问题，经打算编排不能全部按期完成订单， 需调整订单生产打算或次序的，由制造中心经理和市场部经理商定。并将调整后的打算下发相关部门。7、公司之间工作完成的界定，除不需准时处理的加工件外，其它以电镀、喷塑后送达钣金，柜体件等均以公司仓库为准；选购件以到达公司仓库为准；技术设计以无明显过失，能满足指导生产为准；产成品按产品出厂包装要求包装完毕入库为准。二过程管控1、市场部依据合同和经评审确认的交货期，提前 2-3 天进展跟单治理，了解生产实际进度状况，与打算有差异时应要求制造中心领导实行措施补救，必要时上报该公司 总经理，要求催促协调落实。假设确实无法按时

8、交货则尽快与客户沟通，取得客户理解，并将最终交货期限以“催促单”的形式通报制造中心经理及总经理或分管副总。2、制造中心1） 制造中心经理应依据生产打算，提前 1-2 天提示和催促 OEM 代工厂领导进展生产前预备工作人、机、物协作、选购、设计等打算执行进度等的检查，以保证生 产打算的实施。假设有问题，则应联系相关部门、人员实行应对措施准时解决，必要时下发“跨部门或跨公司工作联系单”，明确要求解决的问题和时间要求。2） 制造中心领导每天应要求 OEM 代工厂领导巡检本部门工段、车间打算实施的进度、质量、数量状况，觉察差异，应实行补救措施如拆分为多道岗位工序生产、临时调岗增加生产人员、加班、增加生

9、产量等，保证打算按时、保质、保量完成。3） 当特别零件无法购得现货，也无法自制时或 OEM 代工厂协作不能保证产品按期交货时，以及因人员、设备缘由，自制不能按打算完成时，OEM 代工厂总经理需报给制造中心经理，制造中心经理可安排其他OEM 代工厂进展协作生产。4） 经实行补救加班、外协等措施，确实不能按期解决问题，影响打算按时完成时，各部门领导应准时与任务下达部门汇报，以便调整生产打算。5） 各产品公司应在可包装发货前成套产品3 天，其它产品 1 天通知相关部门做好预备工作。相关部门领导要合理安排，保证合格产品按期完成包装，并做到附件、随机资料不遗漏，各公司领导及检验员应赐予必需的帮助。6）

10、当遇缺件发货时，制造中心应事先与市场部联系，取得用户谅解和同意前方可 ，并记录缺件状况，明确事后处理部门。缺件到位后准时与处理部门联系补救。3、技术部1） 部门领导每天应检查和把握本部门打算实施的进度状况，指导和帮助下属解决实际难题，审查设计质量，保证打算按时、保质、保量完成。2） 设计人员在进展设计中如有不同见解或不明确状况，应准时与用户进展沟通， 有更改的，应得到用户的书面认可方可改动，并准时与制造中心经理通报，避开不必要损失。经用户认可的改动书面资料，应交市场部存档。3） 对生产过程中提出的技术支持和要求需处理的技术问题，应作为当前的首要任务，准时予以解决或回复，保障产品按时交货。4）

11、因客户缘由不能按我方要求时间进展设计方案确认，影响部门工作打算按时完成时，应准时向打算下达部门通报，以便组织催促客户和调整生产打算。5） 沟通中如客户进展调整、变更技术方案时，应准时一般为30 分钟内，依据更改状况作出反映：（1） 当调整、变更技术方案不涉及产品整体构造或元件规格型号及指定厂家变动 ，且不影响部门生产打算时，则应将用户改动要求的书面资料交市场部存档，不需填写“ 合同订单技术更改通知单”；（2） 当调整、变更技术方案涉及产品整体构造或元件规格型号及指定厂家变动时 ，应报告部门领导，填写“合同订单技术更改通知单”附用户改动要求的书面资料发至产品公司的制造中心、合同治理部门负责人，由

12、合同治理部门确定是否需要按格外规订单评审治理要求，重组织相关部门进展评审和补签增价合同等相关事宜。6） 图纸、标准下发后，假设觉察有设计失误过失，以及客户要求更改时，应准时书 面事由及更证内容通知制造中心、质量治理部、供给等关联部门，避开不必要的生产和选购损失。如客户更改的需再填写“合同订单技术更改通知单”，附用户改动要求的书面资料，报合同订单治理部领导处理商务事宜。4、物资治理部1部门领导每天应督导下属做好打算执行状况检查工作，以通过对供给商送发货的时间、数量、质量进展把握，确保生产打算选购指标得以实现：（1） 按制定的选购进度打算，提前 5 个工作日，与供给商进展联系，确定它们的实际可送发

13、货时间。假设不能按打算进度时间到货，则应准时一般为30 分钟内 向部门领导报告，以便实行补救措施向代工单位借用、催促供给商提前或按期交货、与制造中心沟通实行分批到货、取消选购合同，向其它厂家选购、与设计和市场部门沟 通，更换生产厂家或型号等。（2） 依据选购合同或事先经联系确定的送发货时间的当天，应与供给商 联系确定货物是否发出，以及承运方和联系方式，以便跟踪。假设未发出，应查询缘由， 影响到货打算时间的，需向部门领导汇报。（3） 检查和把握按订单项选择购和常规选购到货物资的实际交货合格数量是否与打算 量全都，如有差异，应调查缘由，实行补救措施不合格品退货补发、缺货追查供给商补发及补发时间商定

14、；降价让步接收等。（4） 到达物资，选购员应按公司相关规定，准时办理入库。5、质量治理部1部门领导应每天检查催促下属，准时跟进和协作生产打算进度，严格按检验要求对产品、自制配件、选购物资进展准时检验。为保证按期交货，当岗位人员经加班后仍不能完成任务时，应调派其他岗位检验人员进展支持。2检验人员在检验过程中觉察的问题，除做好相关记录外，应准时一般为20分钟内作出反映：（1） 属于本公司内部生产及工艺质量，经返工后能符合质量要求的，可直接通知操作人员进展返工，并通报该员工直接领导；（2） 属于代工厂的生产及工艺质量，向本部门领导汇报，领导自接到报告后应准时一般为 30 分钟内进展协调处理。（3）

15、属选购物资的一般质量问题，则通知选购员处理。当批量合格率低于95% 或严峻问题规格型号不符、缺件、外观不良、数量与送货单不符时，直接报告本部门和选购部门领导处理；（4） 属技术设计，以及自我不能判定的，报本部门领导处理，领导自接到报告后应准时一般为 30 分钟内进展协调处理，本部门经协调、争辩不能解决的，应报告总经理，并将处理方法通知检验人员。三、订单产品交付治理一流程： 下达发货指令组织发运信息记录和反响二治理标准：1、发货指令下达后，市场部依据订单跟踪和产品实际库存状况，在认真核对合同和货款到位状况后，按治理要求开具发货通知单，一般提前 1 天向成品库和储运部门下 达发货指令。通知单需明确

16、到货时间、地点等要求，防止多发、错发和延迟到货 时间。2、发运组织1仓管员接到发货通知单后，应依据通知单上的客户名称、订单工程、产品规 格、型号、数量、备件或配套件要求等信息，在发货前进展确认、组织和标识，产品、备件或配套件需组合包装的，组织包装工进展包装。在考虑外调车辆不行行时，依照公 司相关规定联系和确定承运方，按时发运和收回承运方签字回执。因特别缘由不能按时 发出的，应当天报告合同订单治理部缘由、可发运时间和估算到达时间，以便与客户沟 通，取得理解。3、信息记录和反响1） 销售助理接到发运回执后，应在当天电告客户发运状况，同时进展销售台账记录，催促销售经理按公司规定收回发货回执；2） 销

17、售助理当接到客户反响没有收到货物信息时，应准时通知物资治理部人员 ，进展查找缘由，并将结果回复客户。3） 销售助理当接到客户反响收到货物有损坏信息时，应准时通知产品公司售后 效劳部门、物资治理部和运输费用支付审核人员。由售后效劳部门争辩确定效劳方法回 复客户；物资治理部领导组织质量、制造中心部门领导进展损坏缘由分析和进展索赔。四、订单交付后续治理一流程：售后效劳收回货款二治理标准：1、售后效劳1） 销售助理和销售经理接到客户效劳需求信息，应认真填写用户效劳、质量 信息反响承受单，附客户电传资料，准时一般为接到要求后的 60 分钟内传递到售后效劳部门。2） 售后效劳部门领导应按公司售后效劳治理方法要求，准时一般为接到要求后的 2 小时内与客户联系进展处理。3） 订单合同商定，公司需供给客户现场设备指导安装、调试等效劳的，销售经理应了解把握客户工程进度状况，准时向售后效劳部门领导反响效劳时间。2、收回货款销售经理应按公司资金治理要求和合同协议商定货款支付条款， 检查货款回笼和发票开具状况，催促客户按期支付货款，防止货款流失凤险。附流程图：