浅谈企业绩效工资毕业论文.doc

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1、 河北广播电视大学开放教育 行政管理本科 毕业论文题目：浅谈企业绩效工资 姓 名： 贾瑞波 学 号： 1213001260247 指导教师： 年 级： 12秋行政管理本科 分校/学院： 邢台电大 提交日期： 2015年04月10日 内容摘要 改革开放,中国经济取得了举世瞩目的快速增长。全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。其中“以人为本”为核心的用人激励机制绩效工资作为一种新型激励创新制度，为许多理论者和实践者所推崇。企业通过激励个人提高绩效促进整个组织的绩效,即通过绩效工资传达企业绩效预期的信

2、息,激励企业中所有的职工来达到它的目的,并使企业关注独具特色的文化和价值观,促进高绩效员工获得高期望薪酬,保证员工的薪酬因绩效而不同。在绩效工资制下,整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上。人力资源与绩效工资的有机结合势必将切实提高事业单位的工作效率。企业在运用绩效工资应该注意的问题；以及围绕企业实现可持续发展，绩效工资在企业管理中是如何取长补短。关键词：企业,绩效，薪酬，改革 目 录 一、绩效工资的意涵与特征1（一）、绩效工资的意涵1 （二）、绩效工资的特征2二、绩效工资的激励作用及原则2 （一）、绩效工资的激励作用2（二)、绩效工资的基本原则3三、影响绩效工资效果的因素3四、绩效工资的

3、看法3 （一）、评估目标及其制订原则4（二）、业绩要素4（三）、评估方式4（四）、实施条件4五、绩效工资的误区5六、企业在经营管理中如何应用绩效工资管理6（一）、那么如何完善绩效工资呢？6（二）、实行总量控制6（三）、完善分配程序7（四）、强化监督检查7（五）、与绩效工资挂钩的注意问题7七、结论9参考文献10浅谈企业绩效工资 绩效工资是指依据人或组织工作绩效，在对个人或组织工作绩效评估的基础上发放工资的一种工资制度。绩效工资在企业中有很重要的作用，具体体现在：由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，

4、可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等；其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作；真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。 一、绩效工资的意涵与特征（一）、绩效工资的意涵绩效工资，又称绩效加薪、奖励工资（Merit pay)或与评估挂钩的工资（Appraisal related pay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。用马克思的

5、三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业

6、其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年财富杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。（二）、绩效工资的特征与传统工资制相比，绩效工资制的主要有以下特点：一是从制度 上直现科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能。岗位绩 效工资制对岗不对

7、人， 依据企业经济效益和职工竞岗的岗位和岗位劳 动成果支付工资，兼顾效益与公平的原则，突出了岗位劳动和技术要 素在工资分配中的地位。二是减少了平均分配的项目，简化了工资单 元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能。三是引入市场机 制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化 了市场机制的基础调节作用。四是把职工工资与企业效益捆在一起， 使职工和企业形成了利益共同体。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项

8、主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。二、绩效工资的激励作用及原则（一）绩效工资的激励作用1、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 2、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。 3、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为

9、两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 4、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。（二)、绩效工资的基本原则绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。三、 影响绩效工资效果的因素 1.绩效工资要有具体的兑现日期并且

10、要及时兑现，不能拖时间，例如，应该在每月的5日发的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。使得员工有清晰、具体的期望。公司向员工传递的信息是：绩效工资制度是严格的做高绩效的员工，你会及时得到回报。这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境，成为塑造企业文化的动力。2.在绩效指标合理的前提之下，我们主张“绩效工资/固定工资”的比例应该加大。例如，可以是100%，甚至150%，那时候，员工就会干劲冲天。3.整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有。应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道并且会奖励该员工。的绩效是公

11、司所有员工如果只有1%的利润，也要分到每一个人。4.在公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训 的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。四、绩效工资的看法绩效工资源于用人单位对职工进行的绩效考核管理方式。我们这里说的绩效工资与企业现行的“星级绩效工资”有着相当大的区别。因为“星级”评定标准自身的实际因素和具有的特征，“星级”部分应该实际上属于职工的“工龄津贴”，这部分应该归于津贴类范畴，与绩效工资没有任何实际联系！绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系

12、主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。（一）、评估目标及其制订原则 业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础，在评估目标确定中，要遵守以下原则：1、雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上制定；2、业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的；3、对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完

13、善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的；4、对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。（二）、业绩要素业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同，此外，在业绩要素的选择上要注意：（1）要和评估方式相结合；（2）避免选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素；（3）培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积

14、极性和创造性。（三）、评估方式企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特点；二是注重评估效果，突破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架。（四）、实施条件业绩工资的实施需要具备一些条件，包括：（1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离；（2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；（4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。五、 绩效工资的误区 薪酬理论中有一个很“热门”的话题，即绩效工资。从字面上

15、体会，便可理解绩效工资(Pay for performance)就是将工资与绩效相联系，以体现绩效的报酬形式。专家学者、资深人事经理对绩效工资提出的高谈阔论颇多。笔者仔细探究，发现其中谬误不少，因而在此略加阐述。首先是绩效工资的比例问题，确切地说就是占工资总额的比例问题。既为体现绩效，就得有一把“尺子”来衡量。但目前所遇到的困惑是“尺子”“忽短忽长”。有些企业(如多数企业家的年薪)固定工资与绩效工资之比为7：3，或6：4，但因基数不同而最终导致收入大相径庭。亦即说，设定绩效工资之前，对基数设定的合理与否决定了绩效工资的成败。其次是固定工资的绝对值。如果没有固定工资，或固定工资部分很少，就不可能

16、实行绩效工资，即使实行了，这种“ 绩效工资”也是不合理的。关于这一点，那些员工高流动率的企业就是一个明证。既然一定要设固定工资，那么，固定工资的多少从某种程度上讲已经决定了绩效工资与固定工资的比例了，亦即固定工资给得越多，分母值越大，相应地，绩效工资所占比重越少。而这种减少，也就大大降低了实施绩效工资的意义。再次是不可低估绩效工资的负面效应。实行绩效工资制，如果员工与同事比较后感觉，“差异过大或不公平”，势必导致团队内部结构的破坏，甚至使同事之间的“勾心斗角”加剧，也就是“牺牲团队精神”。另外，大面积实施绩效工资制，可能导致员工对企业信任感降低，甚至萌生“我的收入都是我挣来的，与其如此不如自己

17、闯天下”的感觉，最终可能导致员工大量流失。因此，企业实施绩效工资时有一个前提，即不可降低员工的现有收入，然后再考虑收入的绝对值与市场值的匹配度。切忌“剥夺”员工现有收入。并以“剥夺”部分实施所谓的“与绩效挂钩”。六、企业在经营管理中如何应用绩效工资管理绩效工资对于企业的意义由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。绩效工资无疑是个单位活力的“兴奋剂”。只有

18、真正调动单位上下的积极性,充分调动各个员工的潜能,才能有效地提高工作效率。当然,绩效工资改革考核办法的公平性会直接影响到社会服务水准,要制定一个公平和公正的考核和评估办法,就必须充分发扬民主、广泛征求意见,并将整个政策的执行置于公正、公开、透明的监督环境中。（一）、那么如何完善绩效工资呢？ 1、必须有精确测量业绩的方法和手段； 2、至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响； 3、必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系； 4、对绩优员工能提供改善和提升的机会。在企业管理中推行绩效工资制度，绩效工资分配应坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，严格程序，强化监督。（二

19、）、实行总量控制：事业单位的绩效工资总量由当地规范的津补贴和上年度十二月份基本工资及保留的活工资组成，同级政府人事部门和财政部门核定后下达到单位，各单位只能在核定的总量内，按规范的分配程序和要求进行分配。（三）、完善分配程序： 一是制定分配方案。分配方案涉及到每个工作人员的切身利益，必须广泛征求工作人员意见，尽量做到公平合理。在制定方案时，要将工作目标、考核办法及各岗位职责等进行细化和量化，并提到职代会上反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性；要突出“责、权、利”相结合的原则，制定完善的考核细则；要层层签订责任书，将责任落实到人。此外，方案的制定必须考虑离退休人员的利益，离退休人员应参照机

20、关离退休人员的标准执行。二是严格考核。方案顺利实施的关键是加强内部考核，抓好责任追究，公平兑现奖惩；要成立考核领导小组进行严格考核；要及时公开考核制度、考核办法、考核结果、运作程序等；要按月对工作绩效进行评价打分，兑现绩效工资；要认真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及时讨论修正。另外，还要做好工作人员的思想工作和解释工作，从思想上进行疏导，化解局部矛盾，保证绩效考核的正常运行。（四）、强化监督检查：一是规范审批程序。各单位实行绩效工资，方案必须经职代会通过后，由行业主管部门审批，报人事财政部门备案。人事、财政部门根据当地经济发展和总体工资水平核定单位的绩效工资总量，最后根据考核

21、情况予以公示和兑现个人的绩效工资。二是纪检、组织、人事、财政、审计部门要加强检查、审核、监督力度，对违纪违规现象及时纠正。三是通过公开举报电话、设立意见箱和意见簿、聘请社会监督员等形式接受社会监督，并经常召开座谈会，听取单位工作人员的意见和建议，以便及时修改方案中不合理成份的地方，保证事业单位绩效工资分配的公平合理。（五）、与绩效工资挂钩的注意问题：1、对企业盈亏平衡负责，即有业绩底线要求，达成业绩底线方可享有全额底薪，达不成业绩底线则只能拿部分底薪，一般取底薪的50%。业绩底线一般指企业的量本利分析得出的盈亏平衡点。2、总经理可以有一定比例的奖励和接待费用支配权，该比例与总业绩挂钩3、高管拿

22、业绩提成，提成比例可根据不同的业绩额度向上增长；4、代总经理、副总经理、总经理可以拿分红，工作绩效表现优良，在职期限达到一定时间的甚至可获得注册股。下面讲一个通过改进公司薪酬制度而走上正轨的事例。乌海市友谊精煤有限公司是一家煤矿民营企业，拥有200多名员工，年销售额5000多万元。该公司已成立10多年，销售渠道很丰富，顾客群也比较稳定，但员工对公司的薪酬抱怨很大，工作积极性不高，流动频繁。公司几乎每隔几个月就要去人才市场招人。该公司中、高层员工和普通员工在薪资方面的差距不是太大，但前者对公司所起的作用和所要担负的责任却非常大，公司又没有给予这些骨干们其他的补偿。这些“顶梁柱”普遍认为公司的薪酬

23、非常不公平。且该公司采取保密的薪酬制度。公司规定所有员工不得打听别人的工资，也不能任意公开自己的工资，但这并不能杜绝员工私下讨论薪酬问题，而且这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息，或者是被别人欺骗，或者是自欺欺人。错误信息的传播使员工互相猜疑，对治理层也缺乏必要的信任。该公司仅给员工买了工伤保险及失业保险。公司没有什么文娱活动。员工短期打工心理较强，有机会就跳槽，流失率居高不下。该公司的决策层以前都是从事技术工作的，现在很多精力放在生产、销售等具体的事务上，对治理不太重视。公司高层对员工流失一直抱着“走了你一个、还有后来人”的态度。根据以上论述，我们可以看出，该公司存在以下几个方面的问题

24、：首先，是员工流失严重，公司作为一个团队，根本谈不上什么凝聚力，甚至连公司决策层本身也意识不到问题的严重性；其次，薪酬设计得不合理，薪酬的不合理主要体现三个方面：没有与绩效、贡献挂钩；按薪酬的要素结构划分过于简单，而且也没有什么科学的依据；员工的保健因素没有得到保证。面对存在的问题，该公司高层要与时俱进，提高治理能力，让薪酬制度为公司的进一步发展提供支持。现阶段，公司薪酬治理应该采取以下的改进措施。尽快为员工将社会保险补齐。保证保健因素，使员工没有后顾之忧，全身心地投入到公司的工作中去；尽快建立充分反映岗位价值与工作绩效的薪酬体系。绩效工资是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任

25、大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。优点如下：1、将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。 2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。 3、这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。 4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备

26、。此外，公司还要建立科学的绩效考核制度。将员工的工作质量和岗位要求进行对比，确定是奖是罚。通过这一系列的措施，不但该公司效益持续曾加，而且员工的积极性也大大提高，企业凝聚力不断上升，前景一片光明。七、结论我国企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的绩效薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。参考文献1劳动和社会保障部、国家就业培训指导中心编写企业人力 资源管理人员职业资格培训教程M，中国劳动出版社出版,2002 年 10 月 2胡正友.事业单位工资改革与岗位绩效工资制的实施J， 安徽工业大学学报(社会科学版)，2007 年 3马克思，恩格斯.马克思恩格斯全集 （第二十三卷）M， 北京人民出版社，1965 年 5 月 4徐国华,张德,赵平.管理学M，北京清华大学出版社， 2009 年 12 月 5张建国、陈晶瑛.现代人力资源管理M，西南财经大学 出版社，2005 年 8 月 6赵树基.现代企业管理方法M，北京当代中国出版社， 2005 年 9 月 7冯虹. 现代人力资源管理 M， 北京经济管理出版社， 2006 年6月第 10 页