企业如何打造成本优势.pptx

《企业如何打造成本优势.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业如何打造成本优势.pptx（203页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业成本控制企业成本控制三十六计三十六计 赵仲杰赵仲杰交流内容交流内容打造成本优势打造成本优势第一部分：金融危机下企业的活法第一部分：金融危机下企业的活法第二部分：传统成本控制的局限性第二部分：传统成本控制的局限性第三部分：成本控制的新观念第三部分：成本控制的新观念第四部分：成本控制的原则第四部分：成本控制的原则第五部分：成本控制三十六计第五部分：成本控制三十六计企业成本控制三十六计企业成本控制三十六计第一部分第一部分金融危机下金融危机下企业的活法企业的活法 美国5大投资银行 1.高盛（目前美国5大投资银行中唯一仍盈利的银行）2.摩根士丹利（股价下跌）3.美林公司（已被美国银行收购）4.雷曼兄

2、弟（已破产）5.贝尔斯登（被摩根大通收购）一、谁都逃不掉的金融危机全球经济全球经济 美国经济美国经济 日本经济日本经济 俄罗斯经济俄罗斯经济 中国经济中国经济经济何时见底经济何时见底 U U型型 V V型型 W W型型 金融危机何时见底？中国35%的经济产出都要依靠外贸出口，而这些产出所依赖的终端消费型态，随着全球金融危机的一步步恶化已经没有往日的风光。美国次贷危机对我们的冲击到目前为止是有限的，还没有真正开始，真正的开始会是什么时候？就是美国的防火墙破裂之后。美国的防火墙一旦破裂，冲击到美国的消费市场，由于美国进口的减少，使我们的出口受到影响，从而打击到我们经济的基本面。金融危机的影响有多大

3、？金融危机的影响有多大？20092009年年1 1月全国规模以上电厂发电量月全国规模以上电厂发电量 2476.37 2476.37亿千瓦时亿千瓦时 20082008年国有企业利润年国有企业利润开源节流地球人都知道现金为王有钱便是爷三招式：一“缓”缓建、缓投等大量消耗现金的项目 二“停”停止现金流为负的业务 三“蹲下”缩减成本 “赚钱如针挑土、花钱如水推沙”二、金融危机中企业的活法二、金融危机中企业的活法1.低成本是微利时代的赢利法则诺贝尔经济学奖获得者加里贝克尔在名著人类行为的经济分析中总结：所有的经济学都是在讲“成本的故事”成本是成功者的“通行证”成功是失败者的“墓志铭”三、重现认识成本的重

4、要性三、重现认识成本的重要性丰田的格言：拧干毛巾里最后一滴水格兰仕名言：干毛巾里拧出水，持续消灭浪费在2006年福布斯的财富榜上，前25位富翁中有12位是通过低成本商业模式发家致富的 三、重新认识成本的重要性三、重新认识成本的重要性著名经济学家郎咸平：中国企业不是不能做大做强，而是中国企业要做著名经济学家郎咸平：中国企业不是不能做大做强，而是中国企业要做大做强，成本就很可能失控，而造成企业后续经营困境。大做强，成本就很可能失控，而造成企业后续经营困境。2 2.低成本是打败竞争对手的利器低成本是打败竞争对手的利器只有低成本才有足够的利润空间只有低成本才有足够的利润空间只有低成本才有足够的说话底气

5、只有低成本才有足够的说话底气节省成本应成为一种长久、持续的大政方针节省成本应成为一种长久、持续的大政方针3 3.低成本是在危机中活下来的法宝低成本是在危机中活下来的法宝中央带头中央带头 20082008年年2 2月中共中央办公厅、国务院办公厅近日印发了月中共中央办公厅、国务院办公厅近日印发了关于政党关于政党机关厉行节约若干问题的通知机关厉行节约若干问题的通知。通知对各级党政机关重申和提出了。通知对各级党政机关重申和提出了八条要求。八条要求。4.4.树立节俭的意识树立节俭的意识第二部分第二部分传统成本控制的传统成本控制的局限性局限性一、传统成本控制的概念成本就是生产成本或费用成本越低越好钱是省出

6、来的成本是有形地成本下降为何仍然不赚钱？成本下降为何仍然不赚钱？1.成本就是生产成本或费用项目项目目前情况目前情况成本下降成本下降17.5%收入100，000100，000成本-80，000-66，000毛利20，00034，000费用-6，000-6，000利润14，00014，000利润增长率u买萝卜地价钱可以买人参吗？u给民工的工资可以招来高级白领吗？u结论 成本当然越低越好，但并不一定就是越低越好！2.2.成本越低越好成本越低越好 3.3.钱是省出来的钱是省出来的 4.4.成本是有形的成本是有形的u企业的这些东西是有形的吗？*市场 *特许权 *理念、价值观、文化 *品牌u企业的这些东西

7、难道不需要付出吗？*情感 *时间 *u结论 *成本既是有形的 *成本也是无形的二、传统成本控制观念的影响二、传统成本控制观念的影响重视生产成本和费用的控制，对非生产成本和费用却缺乏应有的控制追求成本最低化，可能降低产品和服务的品质和质量过于强调省钱，以至于放弃部分必须成本，如风险成本，反而会因小失大；或者放弃部分发展成本，减少对市场、研发的投入，导致丧失更多发展机会重视有形成本的投入控制，对无形成本缺乏投放与控制，对内可能缺乏凝聚力，对外可能失去市场，丧失增加附加值的机会第三部分第三部分成本控制的新概念成本控制的新概念一、全过程成本控制一、全过程成本控制 传统成本控制 现代企业内部成本控制资金

8、采购生产销售税收二、全员成本控制成本不仅仅是财务、生产、采购部门的事每个部门、每个业务单位都应参与控制全员都是成本主体，全员都是责任全方位成本控制全方位成本控制凡是与成本相关的要素均要进行控制凡是对成本造成影响的项目均应进行控制现代成本控制的新观念：全面成本控制！三、延伸成本控制三、延伸成本控制 现代企业内部成本控制现代企业全过程成本控制传统成本控制资金采购生产销售税收延伸成本控制延伸成本控制帮助供应商降低成本也许比单纯要求供应商降低价格更有效加强对客户的培训和服务，让客户提高盈利能力或许比单纯提高售价更重要，更能让企业持续保持客户和市场四、虚拟成本控制四、虚拟成本控制1.新概念：虚拟成本 企

9、业在经营活动中投入或产生不能直接体现的成本2.形态表现 投入是无形的或产出是无形的有形成本虚拟成本产出有形无形无形四、虚拟成本控制四、虚拟成本控制重视对虚拟成本的投入和控制 *品牌、文化、虚拟市场的投入应注意长远性、系统性、规范性、持 续性 *少走弯路 *少花冤枉钱五、成本属性控制五、成本属性控制变动成本：成本总额与业务量的总数成正比例增减变动的成本固定成本：在一定时期和一定业务范围内，不受业务量增减变动影响而 固定不变地成本 成本属性控制成本属性控制标准成本：经过详细调查分析和技术测定而制定的，用以评价实际成本和衡量工作效率的一种目标成本通常以单位成本表示成本属性成本属性完全成本 （单位材料

10、+单位人工+单位制造费用）生产量+期间费用是会计核算方法，对外披露确认的方法不考虑固定成本和变动成本责任成本责任成本以责任中心为对象所归集的可控成本。所谓可控成本是指在责任中心内，能为该责任中心所控制、并为其工作好坏所影响的成本，按责任归属核算和考核成本责任成本是责任单位可控成本作业成本作业成本作业基础成本是在理解作业和成本上升动因基础上，对作业量和资源需 要量进行计量和核算的一种方法其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所需资源作业成本步骤E 计算满足作业消耗 量F 计算资源需求成本 数据C 计算作业需求量D 确定资源消耗比率A 确定产品或劳务在 下一经营期间的需 求量B 确定作业消耗比

11、率成本的构成传统成本中端成本延伸前端前端生产成本期间费用后端延伸后端投资成本风险成本设计成本材料人工制造费管理费用销售费用财务费用废弃成本售后成本无形成本税收成本第四部分第四部分成本控制的原则成本控制的原则一、效益优先原则一、效益优先原则传统成本控制理念：“三十六计 为上”成本控制不能仅限于降低成本，而应追求效益最大化为目的现代成本控制理念：“三十六计 为上”*成本控制的各种举措均应以是否增加效益为原则 *成本控制有时是减少支出，有时为了提高效益反而会增加支出成本控制措施分析二、群众路线原则二、群众路线原则群众BEACD依靠群众发动群众集思广益到群众中去从群众中来三、重要性原则三、重要性原则切

12、忌“眉毛胡子一把抓”擅于抓重点重要的成本重点控制 *成本比重大的项目 *对成本构成影响大的项目重要的成本详细控制 *分解成本细项 *按细项进行控制四、底线原则降低成本，但不能 *降低产品或服务的质量、品质、品位！不违背道德!不违反法律!成本控制的底线！五、责权结合原则明确职责 *明确各级职责 *责任成本赋予权利 *制定标准的权利 *控制的权利 *检查、监督的权利 *奖罚的权利六、风险可控原则任何控制成本的措施均有风险树立风险意识掌控风险 *多试验、多论证 *配备防范风险的措施七、精细化管理原则中国企业实施的转变：粗放式向精细化转变精细关键在于量化无法衡量的事物就无法管理用数字说话细化计量日本人

13、煮鸡蛋建立标准和定额细节是魔鬼，成败一念间尽善尽美，至于至善八、持续改进原则八、持续改进原则降低成本永无止境持续改进见成效坚持持续改进不动摇第五部分第五部分成本控制成本控制三十六计三十六计一、总体计谋一、总体计谋二、前端计谋二、前端计谋三、中端计谋三、中端计谋四、后端计谋四、后端计谋五、延伸前端计谋五、延伸前端计谋六、延伸后端计谋六、延伸后端计谋成本控制成本控制 三十六计三十六计前端计谋前端计谋第一计第一计 分解目标分解目标 责任到人责任到人A确立总体控制目标B层层分解责任到人C明确各级责任D严防“三个和尚没水喝”第二计第二计 抛砖引玉抛砖引玉 奖罚挂钩奖罚挂钩成本控制必须配套奖罚措施让成本控

14、制主题看到现实的利益美国管理学家乔治埃尔顿梅奥说：“管理者应该以激励人的行为，调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任 务，实现组织的高效益。”有了奖罚才有压力和动力奖罚挂钩需要解决的问题奖罚挂钩需要解决的问题奖励 *如何奖 *奖给谁 *奖多少处罚 *如何罚 *处罚谁 *罚多少第三计第三计 擒贼擒王擒贼擒王 重点控制重点控制擒贼先擒王打蛇打七寸按照2：8定律，首先控制重要20%学会运用ABC管理法ABCABC管理法管理法列出清单重要性按递减顺序排列算出各个重要性所占的比例及累积比例以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图定出对应于Y轴上的80%、95%和100%

15、的三点，分出ABC三区ABCABC管理法管理法ABC100%95%80%一、总体计谋一、总体计谋二、前端计谋二、前端计谋三、中端计谋三、中端计谋四、后端计谋四、后端计谋五、延伸前端计谋五、延伸前端计谋六、延伸后端计谋六、延伸后端计谋成本控制成本控制 三十六计三十六计第四计第四计 关门捉贼关门捉贼 预算控制预算控制“对我而言，管理人员对会计知识的把握和尊重、对现金流以及公司预 算的控制，是最基本的元素”李嘉诚为什么需要预算为什么需要预算一切皆在掌控中一切皆在掌控中 *整体规划一年的工作目标整体规划一年的工作目标 *明确责、权、利明确责、权、利 *控制成本与费用控制成本与费用 *改进企业管理，促进

16、内部协调改进企业管理，促进内部协调 *优化资源配置，使各种资源成为发挥生产力的工具优化资源配置，使各种资源成为发挥生产力的工具一切尽在掌控中一切尽在掌控中预算管理预算管理所有的公司都要作预算，估计出一年里一个大概的开支不要借口“业务变化太快”、“没时间”、“公司太小不需要”、“没 有资源或人来做”，把预算抛在脑后连自己花多少钱都不清楚的公司，不可能生存太久预算控制中的差异分析预算控制中的差异分析时间差异核算口径差异责任范围差异量差价差第五计第五计 未雨绸缪未雨绸缪 优化设计优化设计产品形成不同阶段发生成本对总成本的影响产品形成不同阶段发生成本对总成本的影响研发设计工艺改造采购检验制造流程设计制

17、造0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%实际发生影响产品成本投入产出比投入产出比 制造 0.06制造流程设计 1.00 检验 9.00 采购 3.00 工艺改造 6.67 研发设计 12.00成本成本是是 出来的出来的设计成本控制设计成本控制成本是“研发”出来的成本是“设计”出来的“研发和设计”出来的成本可逆转性较差优化设计强于任何事中和事后的控制特别重视研发和设计阶段的工作防止“悔之晚矣”产品设计产品设计成本加工工艺使用寿命、安全性、稳定性功能、外观第四层次第三层次第二层次第一层次设计成本控制设计成本控制目标成本=产品预计售价（1-税费率）-目标利润设计成本控制设计成本控

18、制强化设计论证依靠外部力量成本核算人员参与生产人员参与一、总体计谋一、总体计谋二、前端计谋二、前端计谋三、中端计谋三、中端计谋四、后端计谋四、后端计谋五、延伸前端计谋五、延伸前端计谋六、延伸后端计谋六、延伸后端计谋成本控制成本控制 三十六计三十六计第六计第六计 询价比价询价比价 货比三家货比三家市场结构特征市场结构特征 市场形态 特性完美竞争 垄断竞争寡头垄断完全垄断企业个数大量大量少数唯一商品同质性有差别同质或有差别无相近替代产品进入条件自由自由困难封锁信息完全性完全信息不完全信息不完全信息不完全信息适于比价适于比价第六计第六计 询价比价询价比价 货比三家货比三家建立询价比价制度并设立比价员

19、，比价员负责采购询价比价并参与企业 的招标评价比价员独立非招标采购合同的最终谈判，必须有主管采购的负责人和资深业务员三 人（含）以上参与谈判，配备比价员的单位，比价员应参与全程谈判沃尔玛创始人萨姆沃尔顿：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是 在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”询价比价询价比价供应商型号价格质量使用寿命客户评价维修信用ABCDEF询价比价询价比价比出水分比出中间环节直接采购第七计第七计 阳光交易阳光交易 招标采购招标采购采购成本占销售额比重采购成本占销售额比重 烟草产品 27%印刷和出版 35%电气和电子设备 45%石头、粘土和玻璃 46%机械（除电器外）48%化

20、学及相关产品 48%家具和室内设备 48%服装和其他纺织品 48%纸和相关产品 54%运输设备 60%木材和木产品 60%食品和相关产品 63%石油和煤产品 83%所有工业企业 54%“节约一分钱比赚取一分钱更重要节约一分钱比赚取一分钱更重要”招标采购作用招标采购作用提高采购效率降低采购成本提高经济效益防止腐败产生强化公平竞争加强内部控制招标关注要点招标关注要点范围：方式：公开招标和邀请招标，邀请的企业应不少于5家招标流程：*招标文件编制发布招标信息资格预审发售招标文件（含答 疑、踏勘等）组成评标委员会投标人投标开标、评标（含 考察）推荐中标候选人报批定标签约押金和服务费防止 *“流”、“串”

21、、“围”、“泄”。招标对象选择与中标对象的确定招标对象选择与中标对象的确定选择对象 *引入新进入者中标对象 *唯一中标者 *联合中标者第八计第八计 规模优势规模优势 集中采购集中采购集团采购常见问题 *铁路警察、各管一站 *重复采购现象严重 *采购流程各不相同 *合同形式五花八门集中采购的好处 *数量折扣 *谈判筹码 *降低库存 *降低采购行政支出集中采购获取价格优势集中采购获取价格优势采购量增加带来的折扣增加 X 最高折扣率 B 毛利率 N0 原定采购量 N 新的采购量集中采购三种做法集中采购三种做法优势领导采购（Lead division purchasing)联合采购（Cooperati

22、ve purchasing)中央采购（Centered purchasing)案例案例某燃气总公司下属13家企业，2007年度集中采购各公司生产设备和材料总值3655万元，节省成本约500万元第九计第九计 随波逐流随波逐流 波动控制波动控制2005-2008 2005-2008 年国际原油价格走势示意年国际原油价格走势示意第九计第九计 随波逐流随波逐流 波动控制波动控制各种原材料、能源市场行情变化多端世界上唯一不变的就是变化企业不能“以不变应万变”必须“随波逐流”、随机应变、灵活处置适用于原材料大起大落在于分散风险特别约定保护性条款：建筑、石油第十计第十计 锁定期限锁定期限 长期合约长期合约建

23、立战略合作关系确保长期供应获取价格优势适用于价格处于上升通道第十一计第十一计 上屋抽梯上屋抽梯 定点控制定点控制指定地点采购、消费定点控制同样在于形成一定的规模优势便于监控和结算减少报销工作量通常定点的范围 *招待、住宿、维修、机票、办公用品第十二计第十二计 锁定汇率锁定汇率 统一结算统一结算汇率多变汇率多变适用人民币升值通道适用人民币升值通道套期保值套期保值锁定汇率结算锁定汇率结算 *外汇入股第十三计第十三计 精兵简政精兵简政 减薪过冬减薪过冬婆婆越多越难管理大企业病人多不见得力量大精兵简政、扁平组织在于提高效率，降低人力成本人多力量大？人多力量大？“在三个人组成的团队里，有一个是创造价值的

24、，有一个是没有创造价在三个人组成的团队里，有一个是创造价值的，有一个是没有创造价 值的，还有一个是创造负价值的值的，还有一个是创造负价值的”美国人力资源协会美国人力资源协会德国人力资源专家马克斯的分析：假如一个人又一份业绩，并不是我们德国人力资源专家马克斯的分析：假如一个人又一份业绩，并不是我们 想象中的，人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就是小想象中的，人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就是小 于两份业绩了。四个人小于三份业绩，当团队达到八个人的时候，居然于两份业绩了。四个人小于三份业绩，当团队达到八个人的时候，居然 业绩萎缩到小于四份业绩萎缩到小于四份裁人的好处裁人

25、的好处2009鲇忌讳祝福财源滚滚-裁员滚滚心想事成-薪饷四成直接效应 *省钱 *消除机构臃肿、瘦身 *减少层级 *提高效率间接效应末位淘汰保持压力-鲇鱼效应裁人方略裁人方略扁平组织 砍掉专职副职、不吝惜头衔砍掉次要部门合并部门直接裁员 谁动了我的奶酪防止动荡-“削藩之乱”借助外力裁人方略裁人方略带头降薪管理学家罗伯特雷奇谈到裁员时曾经说过：“真正的问题在于采取什么样的裁员措施，这比是否裁员更为重要。与那些采取简单裁员措施的公司相比，更好的方式是帮助员工找到新的工作，从长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”裁人方略曾任国务院发展研究中心企业研究所研究员的林泽炎博士认为：“作为有社会责任

26、感的企业管理者，一个真正想以裁员为契机，将企业组织推向新境界的首脑人物，会以妥善的措施安抚被裁员工，并将为被裁员工日后发展提供条件作为重要任务来看待。”第十四计第十四计 标准管理标准管理 定额控制定额控制无规矩不成方圆没有标准相当于没有规矩没有标准就无法控制成本第十四计第十四计 制定标准制定标准 定额控制定额控制适于制定标准范围 日常生产消耗：原材料、水电气、辅料 日常开支：差旅费、手机话费、交通费用应酬两原则应酬两原则原则一：请客的人就要独当一面，以一当十。内部员工绝对不能超过客户的人数。你不要十个吃饭，九个是自己的员工，最好是反过来原则二：只要有更高的公司领导人，其他的领导人一律不要参加。

27、总经理去了，副总经理，经理就不要再去应酬费应酬费 美国运通最新的调查报告显示，2008年，商旅交际应酬依旧是企业的第二大可控成本，这一数字在企业成本中所占的比例达31.5%，比2007年增加了7%费用控制费用控制汽车费用的控制 *保险 *维修 *油耗 *控制使用里程，核算到使用单位公车管理细则公车管理细则指定维修厂家，所有维修更换的元件，全部交回公司。任何人使用公司车，所有的汽车费用都要计算，打到客户部的合同单里 面。停车费、过路费的报销由坐车人签字，写明时间，证明这个车是他在使 用。费用控制费用控制差旅费的控制 *长途交通费的控制 机票款的控制-提前打扣 火车与机票的选择 *房费的控制 *市

28、内交通费的控制 *补贴的控制电话费控制电话费控制所有的电话只能打市话，长话要到经理办公室，必须要拨17909。每个月都打印出每部电话机的费用明细，员工打私人长话、账单里的信 息费、没拨17909的长话费用，都由经理承担。训练员工怎么打电话，怎么快速表达，怎么言简意赅。电话在响了六声后，对方没有接，立即挂掉，六声以后电信局就开始计 费了。办公费用控制办公费用控制所有的纸张要求正反两面使用，如果没有翻面使用，每张纸罚款10元。不准员工使用公司的一次性纸杯，只要发现，10元一个，纸杯是给客户 的。尽量使用自然光线，不要养成白天开灯的习惯。每一盏灯设置一个开关，不要一个开关管好几盏灯。第十五计第十五计

29、 最佳批量最佳批量 控制库存控制库存 经济订货数量模型-解决订货批量问题成本持有成本总成本曲线订货成本EOQ独立需求库存模型独立需求库存模型 Q=D：年需求量 S：每次订货成本 H：每年每件产品的持有成本2DSH供应链管理根据中国物流权威机构2004年的统计，全国物流成本每降低一个百分点 就可以新增1300亿元的社会经济效益供应链上物流的速度和成本却一直是令中国企业苦恼的老大难问题据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造；中国企业物流仓储成本占据了销售成本30-40%加强供应链管理的作用加强供应链管理的作用加强对整个供应链管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业

30、 的长期竞争力 *交付性能提高16%-28%*库存降低25%-66%*预测准确性提高25%-80%*成产效率提高10%-16%*运输效率提高10%-20%*总供应链运作成本降低25%-50%零库存供应链图供应链供应链商品生产商品交换商品物流使用价值创造所有权价值创造空间和时间价值创造第三方物流服务第三方物流服务在很多行业中，制造成本的降低几乎走到了极限，销售额的增加也难有 大的突破，企业新的利润源已经转向对供应链的优化和细化上了在某个商品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上在美国平均每销售$2.6的物品，消耗闲置在供应链仓库中的物品价值是$1今天

31、的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上 只有供应链没有企业2005年的一项统计调查欧洲公司世界500强美国公司中国公司0%10%20%30%40%50%60%70%80%使用第三方物流公司的比例使用第三方物流公司的比例使用第三方物流公司的比例 中国的订单交付周期时间长于其他国家沃尔玛与戴尔的库存管理沃尔玛最大销售量与低成本的存货周转的核心：灵活高效地物流配送系统 *首创交叉配送地独特的作业方式 *没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货 *在竞争对手每五天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天至少送 货一次戴尔电脑用4天库存周期为标准，往往小于4天，工厂小于4小时地库存（指供应

32、商），但其竞争对手拥有2-3周地库存周期，加上2-3周地分销周期 第十六计 实时监控 弹无虚发没有监控就无法保证落实到位没有监控就要小心您的钱“打水漂”不要完全相信人的自觉性管理就是要及时跟踪进行检查管理就是要及时发现问题 *“发现不了问题，就是最大的问题”管理就是要及时分析存在的问题管理就是要及时进行纠正第十七计 偷梁换柱 替代生产原材料价格上升催生替代品的使用新材料的出现加速了替代品的使用替代品的使用具有广阔的空间替代品的使用可以 *减少主要材料涨价对成本上升的影响 *降低能源消耗 *减少环境污染 *改进产品性能 *改善产品美观度企业应加强替代材料地研究和运用替代品的使用应坚持“底线”原则

33、案例家电行业中冰箱、洗衣机的箱体，空调的室外机以及空调、冰箱压缩 机外壳的主要材料都是钢，至少要占整机成本的三分之一，近年来实 行材料替代战略，产品用材上积极寻求钢材的替代品，如滚筒洗衣机 外壳大量采用冷轧板磷化喷粉，双筒洗衣机流行全塑机型，部分冰箱 背板采用其他材料替代镀锌板，受到钢材价格上涨的冲击相应也小得 多第十八计 暗度陈仓 切换时间时间是非常重要的成本要素但时间却是往往被忽略的成本要素控制成本必须控制时间通过控制时间来降低成本100名员工的时间资源每人年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）=250天测算测算 项项每天法定每天法定工作时间工作时间单位饶单位饶让时间

34、让时间每天在每天在岗时间岗时间个人卫个人卫生时间生时间 走神走神 时间时间有效工有效工作时间作时间总工作总工作 时间时间1808008200，00028080.50.57175，000380.57.50.516150，00048170.524.5112，50058170.533.587，50068170.542.562，500时间成本控制通过时间要素的不同组合同样可降低相关成本管理时间紧急紧急不紧急不紧急重要重要不重要不重要差别就在时间运用上项目项目紧急（紧急（%）不紧急（不紧急（%）重要普通人25-3015成功者20-2565-80不重要普通人50-602-3成功者151时间大盗没有目标、计

35、划和次序重要性次序没有调整全部权利和责任个人缺乏组织能力缺乏自律要求同一时间完成多项工作，却不懂得拒绝低效的会议资料不完整或有所延误文书及繁文缛节改善时间管理办法建立目标分清责任编制计划，甚至每天的时间计划编排事件的优先次序，定下时限运用时间管理原则，找出最重要的事并完成它改善工作技巧，排除干扰提高会议效率减少繁文缛节集中时间处理文件种田式时间管理紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要时间管理流程再造对业务流程进行再思考、再设计，降低总耗时 *带来成本降低 *质量提高 *效率提高 第十九计 借尸还魂 服务外包社会分工精细化时代到来 *一个企业可能是供应商又是生产商，还可能是销售商，有时在 供

36、应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游，不同的角色 就有不同的功能，贵在要能于供应链上扮演一个专门的、不可替 代的角色善于借力，整合不同资源不要什么都去做，做精一个环节就成将您的核心业务留下来其他非核心业务包给别人去做集中优势兵力核心业务外包非核心业务外包非核心业务外包非核心业务服务外包服务外包是指企业将非核心业务以合同形式交由外部服务供应商完 成，以提高资源配置效率的生产组织形式和战略管理模式IT外包（ITO）业务流程外包（Business Process Outsourcing BPO）知识流程外包（Knowledge Process Outsourcing KPO）服务外包服务外包全

37、球财富全球财富10001000强中强中95%95%的去也已经制定了公司的服务外包战略的去也已经制定了公司的服务外包战略OEMOEM *耐克耐克 20072007年全球离岸服务外包市场规模年全球离岸服务外包市场规模46504650亿美元亿美元8509001.2001.700IT基础IT应用研发设计业务流程BPOBPO主要项目主要项目客户交互服务客户服务语音邮件市场营销服务电话销售订单处理客户支持质量保证管理客户反馈后勤事务处理检查借贷卡处理收货直接或间接采购运输管理物流、派送仓库管理IT软件运作需求设计应用开发应用测试软件包外包实施服务ITHelpdesk财务会计服务发票服务应付账款应收账款一般

38、会计审计人力资源服务工资服务医疗管理招聘雇用流程人员培训退休福利管理知识服务数据分析数据挖掘数据知识管理客户反馈意见之声服务外包服务外包外包范围外包范围 *非核心业务非核心业务 *不擅长业务不擅长业务 *成本平衡点之外成本平衡点之外外包点变动成本外包成本固定成本第二十计第二十计 提高效率提高效率 摊薄成本摊薄成本提供同样的产品和服务，效率提高一倍，所分摊的固定成本降低一半以速度赢得市场和顾客以速度赢得理想的利润空间效率就是效益效率已成为企业竞争的关键，特别是成为房地产企业生存与发展的“生 命时速”，没有速度的楼盘，质量再优也会因为人家的进步变成“昨日 黄花”第二十一计第二十一计 加速周转加速周

39、转 用活资金用活资金树立资金成本观念 *任何资金都是有成本的加速收款延迟支付减少坏账损失集中统管调剂使用案例案例中海集团集中资金信贷，取得银行综合授信总额达407亿元，全部流动 资金借款利率均为银行基准利率下浮10个百分点的底线，与银行达成利 率下浮的项目融资总额已超过40亿元，每年可节约财务费用数千万元资金由集团结算中心统一结算，年度资金流量高达4600多亿元，结算量 超过2600亿元，资金运作的收益超过7亿元如何促使欠款的客户迅速付款如何促使欠款的客户迅速付款美国企业家C.S.Frischer总结了11条常用的欠款借口 （1）由于电脑故障，我们无法立即打印支票。（2）我从未见过这项产品（或

40、服务）的账单。（3）我们只能根据发票的原件付款，传真件不行。（4）支票已经在邮寄途中。（5）我们遇到了严重的现金周转问题。如何促使欠款的客户迅速付款如何促使欠款的客户迅速付款（6）我们一个月后将收到一张大额支票，届时就可以偿付你的全部款 项。（7）我们对发票有争议。（8）我们对这项产品（服务）有争议。（9）我们在等候批准。（10）我们公司在90天之内付清。（11）在付款之前，我们需要付运证明。第二十二计第二十二计 树上开花树上开花 技术运用技术运用新技术带来新经济新技术的应用改变传统的经营模式新技术的应用可大大提高工作效率新技术的应用可大大节省企业成本成本控制中应擅于发现和应用新技术管理实现信

41、息化带来的效果管理实现信息化带来的效果生产和财务报表可精简40%-50%办公自动化可使文件精简50%60%实现内部网络系统化80%的文件可网上查阅 技术优势突显你的成本优势技术优势突显你的成本优势沃尔玛是最早采用如下技术的零售企业之一：*最早采用计算机跟踪库存（1969年）*最早使用条形码（1980年）*最早利用EDI与供货商进行更好地协调（1985年）*最早发射自己的通信卫星（1986年）*最早使用无线扫描枪（20世纪80年代末）*大大降低供应链、仓储物流管理成本，沃尔玛由此每年可以节约 83.5亿美元的费用！第二十三计第二十三计 提高质量提高质量 减少亏损减少亏损99.9%的正确率意味着什

42、么?每天北京首都机场有一次飞机着陆不成功 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票账户的错误 每人每年出现32000次心跳异常 丰田的态度丰田的态度不成功企业丰田等企业认为既然开了生产线那么生产次品是不可能避免不停产注重运作而不是停产只要通过最终工程进行检查随后纠正就可以了如果检查中有疏漏或是忘记纠正，那么该商品就会流入市场认为可以把次品“变为零”重复5遍“为什么？”以此接近真因，反复改善直至不出现次品质量是在工程中制造出来的，以不生产次品为目标发现生产次品后停产对质量的态度对质量的态度丰田说：对于生产方而言，即便次品率仅仅低至1%，对于买到那件产

43、品的顾客来说是100%的废品日本某企业的标语“100-1=0”美国人说：Do it right the first time！中国人说：第一次做对，经济又实惠 第二十三计第二十三计 提高质量提高质量 减少毁损减少毁损提高质量、减少毁损等于 *增加固定成本的分摊量 *降低单位变动成本 *从而降低单位总成本提高质量不仅仅是 *企业品质和信誉的保证 *更是降低成本的重要手段案例案例某企业固定成本为5000元，生产100件甲产品，单位变动成本25元，其不同合格率下单位成本如下图 单位成本（元）150125107.1493.7583.3375 50%60%70%80%90%100%合格率 合格率提高一倍

44、 成本下降一半 第二十四计第二十四计 统一调拨统一调拨 减少闲置减少闲置资产是重要的生产工具强化资产管理等于提高效率和降低成本加强资产登记和监管进行统一调拨减少闲置“三反”*“大”、“全”、“新”第二十五计第二十五计 老树发芽老树发芽 技术改造技术改造3.利环保4.节成本5.出效益1.提效率2.降能耗第二十六计第二十六计 快刀斩麻快刀斩麻 工程决算工程决算工程项目特点 *时间长 *资金量大 *环节多 *水分多-“赚钱不赚钱全靠预算员”*易滋生腐败工程项目必须决算自主决算审计外包决算审计工程造价中常见问题工程造价中常见问题合同 *金额 *付款条件 *预付、进度、结算 *停工、误工损失 *质量保证

45、金隐蔽工程 *监理，千万别太相信监理！治商变更现场签证验收决算案例案例某燃气公司工程审计2007年累计完成各类工程审核 209项，其中事后结算178项，审减499.22万元，平均审减率为 24.17%完成事前总价包干审计31项，审 减108.34万元，平均审减13.58%某大厦土建工程送审金额4310万元审定金额2465万元核减金额1845万元核减比例42.8%第二十七计第二十七计 杀鸡骇猴杀鸡骇猴 严防腐败严防腐败腐败盛行的时代谁在为腐败埋单“羊毛出在羊身上”腐败增加企业成本严防腐败降低成本防控腐败的武器 *制度 *法律沃尔玛“廉政采购”家乐福采购员贵州茅台酒乔洪案行贿老同学房产老总获刑行贿

46、老同学房产老总获刑1010年年采购黑洞采购黑洞“采购黑洞”对企业利润的吞噬是惊人的。以零售企业为例，“零售企业利润的50%以上都被采购偷走了！”普尔 斯马特危机爆发后，一位来自德国一家大型连锁卖场的零售商品采购高 级经理如是说。一、总体计谋一、总体计谋二、前端计谋二、前端计谋三、中端计谋三、中端计谋四、后端计谋四、后端计谋五、延伸前端计谋五、延伸前端计谋六、延伸后端计谋六、延伸后端计谋成本控制成本控制 三十六计三十六计第二十八计第二十八计 无中生有无中生有 变废为宝变废为宝千万不要忽视废弃物善于发现废弃物的价值注意降低废弃物造成的污染加强对废弃物的利用和深度开发第二十九计第二十九计 资源循环资

47、源循环 回收利用回收利用资源有限能源价格上涨造成巨大成本压力发张循环经济已成必然在资源循环上大做文章第三十计第三十计 引导下游引导下游 售后服务售后服务做好售后服务、满足客户的需要、并及时掌握客户需求动态，使顾客价 值最大化能为企业赢得市场占有率加强对客户的培训和引导，提高其素质比送客户什么东西都强加强老客户的维护开发新客户是服务老客户成本的5倍一、总体计谋一、总体计谋二、前端计谋二、前端计谋三、中端计谋三、中端计谋四、后端计谋四、后端计谋五、延伸前端计谋五、延伸前端计谋六、延伸后端计谋六、延伸后端计谋成本控制成本控制 三十六计三十六计第三十一计第三十一计 反客为主反客为主 掌控上游掌控上游几

48、种成本管理方法对采购成本的贡献力几种成本管理方法对采购成本的贡献力序号降低采购采购成本的方式1改进采购过程及价格谈判11%2供应商改进质量14%3利用供应商开展即时生产（JIT)20%4利用供应商的技术与工艺40%5供应商参与产品开发42%掌控上游掌控上游掌控上游在于 *形成持续的供应能力 *降低采购成本 *保证采购质量和品质掌控上游就是参与甚至引导上游的 *开发 *设计 *管理第三十二计第三十二计 着眼长远着眼长远 谨慎投资谨慎投资投资是为了明天盈利投资是天堂投资是地狱高额投资回报宣传的背后可能隐藏着极大的风险投资必须三思而后行投资关注点 *风险 *成本 *回收投资成本的构成 进入成本的控制

49、进入成本的控制股权收购 *股权收购种类 按审计或评估资产收购 低于净资产收购 高于净资产收购（PE）*股权收购成本控制 净资产的审计与评估，核心挤干净资产水份 审计评估基准日至股权交日资产与责任确认与约定 防止或有负债发生 非主营业务相关资产、负债的剥离资产收购 进入成本选择恰当的时点进入成本选择恰当的时点“别人疯狂的时候要悲观，别人悲观的时候要疯狂”巴非特企业的冬天就是你的企业正处于离市场的消费者较远的某个时候和地 方；而对于投资者而言，企业的冬天也许就是投资的春天，关键在于 你如何选择企业并拉近与企业的距离。红杉中国基金创始合伙人 沈南鹏海外收购应恰当评估风险海外收购应恰当评估风险*法律*

50、政局*外汇*文化整合成本的控制整合成本的控制资产的整合业务的整合文化的整合理念的整合退出成本退出成本整理成本 *不良资产、业务的剥离 *相关资产、负债的剥离中介费用 *招标交易税费 *股权所得税 *资产所得税、流转税（土地增值税）外汇资产的风险波士顿咨询公司的研究波士顿咨询公司的研究据波士顿咨询公司收购合并研究部主任马克西洛尔（Mark LSirower)对上一轮全球并购狂潮中超过300起六个年头中重要并购案例的研究发现：*61%的买方对股东财富造成了损害 *交易达成一年之后，失败公司的平均收益率低于同行25%*所有买家的平均收益率低于同行4.3%，低于标准普尔500指 数9.2%，通过并购得