业务流程重组（BPR）（PPT 230）.pptx

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1、业务流程重组（BPR）BPR：Business Process Reengineering1案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组 福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。2案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款的传统流程：

2、1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。3采购部供应商应付帐款部门验收部采购订单副本采购订单货物验收报告发票付款福特北美汽车公司付款传统流程福特北美汽车公司付款传统流程4案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款重组新流程：1、采购部

3、门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。5采购部供应商应付帐款部门验收部发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：IT支持业务集成福特北美汽车公司付款重组后的新流程福特北美汽车公司付款重组后的新流程6 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查中核查1

4、4项项内容，而如今只需内容，而如今只需3项项零件名称、零件名称、数量和供货商代码数量和供货商代码;2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款付款也也必然必然及时而准确及时而准确，从而，从而简化了物料管理工作简化了物料管理工作，并，并使得使得财务信息更加准确财务信息更加准确。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果7 1、面向流程流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。Fo

5、rd公司流程重建的启示公司流程重建的启示82、大胆挑战挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示9q柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了缩减了50%，从原来的38周降低到19周；q一家美国的矿业公司实现了总收入增长总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短

6、25天的好成绩；qIBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七七天缩减到四个小时天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍倍；其他的成功案例其他的成功案例10 “业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义什么是管理理念？11 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。

7、通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。BPR的定义12 彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。BPR的定义13 戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。BPR的定义14

8、 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的MichaelPorter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。BPR的定义15 进行业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准（Benchmarki

9、ng）。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。BPR的实施方法16 从职能管理到面向业务流程管理的转变 传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的结构，这即是“科层制”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展，也有利于企业的稳定。但这种管理组织注重的是“老板”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。BPR的主要思想与原则17 顾客与企业的联系不是单点方式（SinglePointofContact），如一个顾客要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。

10、此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。BPR的主要思想与原则18 业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。BPR的主要思想与原则19 注重整体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的

11、不断变化的需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。BPR的主要思想与原则20 组织为流程而定，而不是流程为组织而定 业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。BPR的主要思想与原则21 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 在“科层制”管理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何冒险与创新行为都是不受

12、欢迎的。因此，极大地抑制了个人能动性与创造性。BPR的主要思想与原则22 重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。可以说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变，因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。BPR的主要思想与原则23 客户与供应商是企业整体流程的一部分 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营

13、过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。BPR的主要思想与原则24 换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程中进行重新设计。BPR的主要思想与原则25 信息资源的一次性获取与共享使用 在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、

14、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。BPR的主要思想与原则26 随着信息技术的发展及其在企业的应用，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。BPR的主要思想与原则27优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营；给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程；企业的使命是为顾客创造企业的使命是为

15、顾客创造价值价值；BPR：从流程层面切入28为什么流程存在问题？n市场环境变化，流程不能适应n企业战略和发展阶段变化，流程不能支持n面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下n流程受人为因素影响多，管理不规范n手工管理手段制约了流程的效率29从两个最常见的词谈起从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；不同而已，但他们都是顾客；订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我

16、们为他做些什么。30你清楚你所处的组织环境么？你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里，从你收到一个订单开始到这在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？了满足这个订单究竟有多少人介入了？31你知道顾客将会哪些要求吗你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快（要快（fast）。他会说我马上要。第二点，顾客要求要正确（正确（right）。第三点，顾客要求要便宜（便宜（cheap）。第四点，顾客要求是

17、要容易（容易（easy），容易与之做生意。32顾客喜欢什么？你要做什么？顾客喜欢什么？你要做什么？4P 4P、4C 4C 还是还是 4P(4P(鲍敦敦):Product):Product（产品）、（产品）、Price Price（价格）、（价格）、Place Place（地点，即分销，或曰渠道）（地点，即分销，或曰渠道）Promotion Promotion（促销）（促销）6P6P(Kotler)PowerKotler)Power（权力）（权力）Public Relations(Public Relations(公共关系公共关系)。4C(4C(劳朋特朋特)Customer)Customer（顾

18、客）（顾客）Cost Cost（成本）（成本）Convenience Convenience（便利）（便利）Communication Communication（沟通）（沟通）33还有什么？还有什么？q Time(Time(时间时间)q Quality Quality（质量）（质量）q Cost Cost（成本）（成本）q Service Service（服务）（服务）34流程在传统组织中的陷阱流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以除以ET，即有，即有价值时间价值时间除以除以流逝的时间流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，。

19、在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于它应该等于1。那么，在一个典型的组织中。那么，在一个典型的组织中VT除以除以ET是多是多少呢？少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。通常，它小于0.05。也就是有超过。也就是有超过95的的时间被白白的流逝掉了。时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是是26分钟，那么分钟，那么流逝的时间呢（流逝的时间呢（ET）？）？28天。也就是花了近一个月的时间天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的品开发的VT

20、与与ET之比是之比是0.001，即，即99.9是浪费掉的时间。是浪费掉的时间。35为什么会这样呢？为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。通。信息的不对称信息的不对称36什么是一个

21、流程呢？什么是一个流程呢？定义：定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值创造价值的相互关联相互关联的活动进程活动进程（跨越部门的业务行程）。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。37企业的作业流程企业的作业流程核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后

22、勤、资金等，以支持和保证核心流程。38企业的作业流程企业的作业流程后勤设施顾客采购储存加工发送结帐产品设计信用评估定单人员财务系统会计验收39业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形的组织结构，组织结构向平板形发展，即所谓的扁平化结构管理。40流程的组成要素和特点流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值41什么是流

23、程管理（什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系42怎么理解怎么理解“增值增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是怎么知道哪些环节是“增值增值”的的？43 案例：美容美发行业的标准流程案例：美容美发行业的标准流程客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门44流程管理的思想原则流程管理的思想原则 q组织结构以产出为中心以产出为中心而不

24、是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。要全才还是专才？要全才还是专才？45流程管理的思想原则流程管理的思想原则 MBL（全美第十八大人寿保险公司）：原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？46流程管理的思想原则流程管理的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍

25、，设立一个信职位专案经理（CaseManager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了!47流程管理的思想原则流程管理的思想原则 q让那些需要得到流程产出的人自己执行流程不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本q将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中如：如福特的付款流程q利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公

26、司重建采购流程，建立标准采购系统，统一同供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。48流程管理的思想原则流程管理的思想原则 q把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；q流程多样化；如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。q单点接触顾客；q信息单点录入，避免重复录入；49 51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512512、企业管理的四种形式、企

27、业管理的四种形式 513513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515515、业务流程与工作流程的关、业务流程与工作流程的关系系 516516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518518、流程管理规范化的实施程、流程管理规范化的实施程序序50激动人心的梅地亚中心激动人心的梅地亚中心6666万夺得当届标王1995年1996年3.212118亿夺得当届标王秦池酒厂奇迹般的利润?51人类理性的倒退程度，让人一再人类理性的倒退程度，让人一再估价不足估价不足52空留豪气，空留豪气

28、，“英雄英雄”气短的秦池气短的秦池末日末日3.2亿的广告费，从哪里来？谁都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝广告。最后，秦池酒厂1997年实现的销售收入只有6.5亿元，1998年下降到3亿元。秦池从此一蹶不振，2000年时，因为拖欠供应商的货款，秦池的商标也被迫拍卖，秦池彻底地走上了不归之路。5354秦池人英雄悲剧的原因分析秦池人英雄悲剧的原因分析 传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料末及。所以这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次。过分急速的增长可能导致市场与企业难相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业的现实规模。企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾。短时期的过快增

29、长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成危害。发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。秦池首席顾问的观点55就是他们的经营没有把客户的价值放在心上，没有以企业的价值为核心来组织企业的经营。用专业化的术语讲，就是没有流程管理，没有对企业的业务活动进行流程分析，使人们明白，只有为客户创造价值的活动才能实现企业自身的价值。其根本原因是什么？其根本原因是什么？56 51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的

30、四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关、业务流程与工作流程的关系系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程、流程管理规范化的实施程序序5758市场经济的发展推动了企业管理的发展市场经济的发展推动了企业管理的发展 在市场经济条件下，商品的供给者和需求者都是利益独立、责任完全的经济活动主体。企业作为商品包括产品和服务供给者，必然要通过企业管理来寻求，并实现自身的最大利益。因此，它必然会随着市场经济的发展而发展。59

31、社会生产力的发展带给市场经济的性质的变化社会生产力的发展带给市场经济的性质的变化 60科层等级科层等级管理的六个特征管理的六个特征 61职能分工职能分工管理的六个特征管理的六个特征 62自主参与自主参与管理的八个特征管理的八个特征 6364流程流程管理管理的九个特征的九个特征 65 51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程

32、的关、业务流程与工作流程的关系系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程、流程管理规范化的实施程序序66管理学界的管理学界的“革命论革命论”“管理革命”说67管理的发展只有丰富和多样化，管理的发展只有丰富和多样化，没有没有革命革命 管理没有所谓最好的形式，只有最适应的形式。管理形式的发展是随着人类社会的发展而发展的。人类社会的发展并不能改变人的本性，而仅仅是改变人所赖以存在的环境。6869企业管理的企业管理的整合整合 70结构结构式整合式整合 71有机有机式整合式整合 72 51 51、企业管理上的革、企业

33、管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关、业务流程与工作流程的关系系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程、流程管理规范化的实施程序序7374757677787980818283 51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广

34、告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关、业务流程与工作流程的关系系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程、流程管理规范化的实施程序序84业务流程的两个业务流程的两个特征特征 强调把人们关注的焦点定位于企业发展的目标上，而不是笼统地关注企业的运行，注重的是企业运行的结果，不是运行的过程。强调把企业运行与客户价值

35、连接起来，让企业的运行都只是服务于客户需求的满足，并最终通过为客户价值提供满足来实现企业价值的增殖。85 51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关、业务流程与工作流程的关系系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程、流程管理规范化的

36、实施程序序86v流程结构管理v流程活动管理流程管理的两大流程管理的两大内容内容87流程结构管理流程结构管理 界定不同流程之间的关系。保证流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果。在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层流程之间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。流程结流程结构管理构管理作用两方面工作88流程活动管理流程活动管理 流程活动价值分析流程活动价值分析，即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。关键流程活动管理也就是通过对每个流程的每个活动进行分析，以确定其价值贡献后，消除无价值贡献的活动，简化繁琐而其

37、价值贡献小于其投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。89没有流程管理没有流程管理难免难免发生的六个问题发生的六个问题 管理授权陷入两难。工作目标失控。工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。工作主辅不分。企业内部工作目标模糊。工作秩序混乱。90 51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关、业务流程与工作流

38、程的关系系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程、流程管理规范化的实施程序序9192 51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关、业务流程与工作流程的关系系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具

39、、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程、流程管理规范化的实施程序序93制度文件建设分析设计履行、再造流程分析方法选择企业业务流程归纳清理流程知识和操作技能培训五步程序五步程序94流程知识和操作技能培训阶段的工作流程知识和操作技能培训阶段的工作 95企业业务流程归纳清理阶段的工作企业业务流程归纳清理阶段的工作 96流程分析方法选择阶段的工作流程分析方法选择阶段的工作 97分析设计改造、再造阶段的工作分析设计改造、再造阶段的工作 98制度文件建设阶段的工作制度文件建设阶段的工作 99BPR是怎样提出的？是怎样提出的？自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分

40、工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然

41、跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。100BPR是怎样提出的？是怎样提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘

42、汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。101BPR是怎样提出的？是怎样提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（顾客（Customer）、竞争（）、竞争（Competition）和变化（）和变化（Change）,简称为简称为“3C”。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”

43、也开始让位于“4Cs”。102传统的职能型的组织的利弊传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。都会将它分解成一系列简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。缺点：关注的中心缺点：关注的中心“老板老板“而不是而不是”客户客户”执行，监督和决策权严格分离执行，监督和决策权严格分离 “横向横向”流程没有统一的控制，难以协调流程没有统一的控制，难以协调 对外接

44、口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求些工作仅仅是为了满足公司内部的需求103“是流程决定组织，而不是组织决定流程是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”104供应链环境下的流程供应链环境下的流程价值

45、链（价值链（PorterPorter）库存生产制造销售售后服务采购内部价值链：零售商分销商制造商供应商外部价值链：105什么是什么是BPR?BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。106为什么要实施为什么要实施BPR?BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场企业面临不断加剧的

46、市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品产品/服务服务复杂性提高复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户日益多样化的客户需求需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大

47、型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段107什么样的企业需要实施什么样的企业需要实施BPR?BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有

48、暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。108第一章 BPR的产生BPRbusiness process reengineering109第一章 BP

49、R的产生BPR产生的背景原因：一、经济全球化使得企业之间的竞争日趋激烈，多变的市场要求企业能够快速响应用户的需求，传统的企业管理模式已经不能够适应这样的环境，严重的阻碍了企业的生存和发展。110第一章 BPR的产生BPR产生的背景原因：二、信息技术在企业中应用产生的“黑洞”问题日益严重。1111.1 经济全球化背景下企业竞争的特点经济全球化背景下企业竞争的特点经济全球化背景下企业生存和发展的3C因素:一、customer（顾客）：市场主导权在顾客，市场由卖方市场向买方市场转变，企业的生存和发展必须考虑如何争取顾客。1121.1 经济全球化背景下企业竞争的特点经济全球化背景下企业竞争的特点经济全

50、球化背景下企业生存和发展的3C因素:二、change（变革）：科技日新月异，用户需求不断变化，企业的生存和发展必须考虑如何缩短产品生命周期。1131.1 经济全球化背景下企业竞争的特点经济全球化背景下企业竞争的特点经济全球化背景下企业生存和发展的3C因素:三、competition（竞争）：企业的生存和发展必须考虑如何将多层次的竞争方式取代原有的简单竞争方式。1141.1 经济全球化背景下企业竞争的特点经济全球化背景下企业竞争的特点原有的简单竞争方式：依靠物美价廉取胜多层次的竞争方式：依靠TQCS取胜T：time（时间）Q：quality（质量）C：cost（成本）S：server（服务）11