lecture5采购.pptx
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1、lecture 4 Purchasing 12SUPPORT ACTIVITIESPurchasingSupply source selectionPurchase timingPurchase quantities2采购的概念采购的概念采购的定义采购的定义 用户为取得与自身需求相吻合的货物和用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有的活动服务而必须进行的所有的活动What is purchasing?Primarily a buying activityAt times,an area to be used to the firms strategic advantage3采购的
2、重要性采购的重要性降低企业成本和提高资金效率降低企业成本和提高资金效率满足制造产品需求满足制造产品需求采购的战略角色采购的战略角色企业采购环节存在巨大的改进空间企业采购环节存在巨大的改进空间41.购买什么样的产品购买什么样的产品&服务服务 2.为什么买为什么买,向谁买向谁买&优先买哪一个优先买哪一个3.如何购买如何购买4.与其他职能之间的相互接触与其他职能之间的相互接触企业环境的影响企业环境的影响.?1 12 23 34 4?5不同类型组织的主要区别不同类型组织的主要区别6采购与供应的任务采购与供应的任务1.1.传统的任务传统的任务传统的任务传统的任务采购与供应职能很大程度上被认为是一种记录性
3、工作。采购与供应职能很大程度上被认为是一种记录性工作。不正规的不正规的/特定的购买过程。特定的购买过程。采购人员只是被动地接受各种请求或询问(反应性的任务采购人员只是被动地接受各种请求或询问(反应性的任务)。)。采购与供应没有参与制定规范及供应商的选择和评价。采购与供应没有参与制定规范及供应商的选择和评价。采购人员被动地接受供应商发出的信息,采购人员被动地接受供应商发出的信息,并不主动进行供应市场研究。并不主动进行供应市场研究。采购人员的职责仅限于发出定单。采购人员的职责仅限于发出定单。只关注价格。只关注价格。与其他部门的联系非常有限。与其他部门的联系非常有限。采购人员没有接受过专业培训。采购
4、人员没有接受过专业培训。采购供应职能与企业战略和目标没有联系采购供应职能与企业战略和目标没有联系。72.新的任务新的任务(I)采购供应对于企业总体竞争力所具有的重要影响采购供应对于企业总体竞争力所具有的重要影响 已经被认识。已经被认识。利用利用IT技术支持的最佳采购过程已经开始实施技术支持的最佳采购过程已经开始实施关注总成本而不是仅限于价格。关注总成本而不是仅限于价格。关注整个供应链而不是仅限于定货。关注整个供应链而不是仅限于定货。经常与组织的其他部门相互合作。经常与组织的其他部门相互合作。采购人员具有前瞻性,他们收集信息、进行市场分析、采购人员具有前瞻性,他们收集信息、进行市场分析、与供应商
5、进行双向交流,并为其发展提供建议。与供应商进行双向交流,并为其发展提供建议。采购人员在与供应商的谈判中发挥重要作用。采购人员在与供应商的谈判中发挥重要作用。8采购与供应职能积极地参与制定规范、评价供应商采购与供应职能积极地参与制定规范、评价供应商制定供应战略、评价业绩和成本价值分析等工作制定供应战略、评价业绩和成本价值分析等工作。采购人员负责建立与管理组织与供应商的关系采购人员负责建立与管理组织与供应商的关系 (例如战略伙伴)。(例如战略伙伴)。采购与供应职能由高级管理人员代表,并在制定企业采购与供应职能由高级管理人员代表,并在制定企业 战略的过程中发挥着积极的作用。战略的过程中发挥着积极的作
6、用。部门全体员工已经接受过专业培训,并且他们的部门全体员工已经接受过专业培训,并且他们的 专业知识和技能正在持续地提高。专业知识和技能正在持续地提高。2.新的任务新的任务(II)91.网状结构网状结构2.等级结构等级结构3.矩阵结构矩阵结构4.星系结构星系结构 PROJECT TEAM PROJECT TEAM PROJECT TEAMProject ManagerProject ManagerProject ManagerHead ofDesignFunctionHead ofEngineeringFunctionHead ofPurchasingFunctionHead ofConstru
7、ctionFunction1011采购发展的阶段采购发展的阶段1.为工厂服务为工厂服务-(-(基本基本)2.降低单位成本降低单位成本-(-(责任增大责任增大)3.内部的统一内部的统一/协调协调-(-(战略开始战略开始)4.内部和外部的统一内部和外部的统一/协调协调-(-(世界级世界级)12第一阶段第一阶段-为工厂服务为工厂服务寻找合适的供应商,保证生产的持续采购工作由工厂的某一部门,甚至由工厂的所有人进行操作采购人员向厂长或生产部经理汇报13第二阶段第二阶段-降低单位成本降低单位成本需要一名采购经理需要一名采购经理,他可以很好的与供应他可以很好的与供应商谈判商谈判,降低单位采购成本降低单位采购
8、成本,确保交货期确保交货期采购部担负一定的责任采购部担负一定的责任,即不断降低原材即不断降低原材料的单位采购成本料的单位采购成本,其汇报对象为生产部其汇报对象为生产部或商务部经理或商务部经理.14第三阶段第三阶段-内部的统一内部的统一/协调协调集团内部建立中央采购部门集团内部建立中央采购部门,负责协调各个分部负责协调各个分部或分公司的采购活动或分公司的采购活动,制定统一的策略和目标制定统一的策略和目标加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通,分分享最佳供应商享最佳供应商,及服务协议及服务协议采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力采购经理需要较强的内部协调和沟
9、通的能力.采采购经理向公司高级管理层汇报购经理向公司高级管理层汇报,并且也是公司决并且也是公司决策层的一员策层的一员15第四阶段第四阶段-内部和外部的统一内部和外部的统一/协调协调世界级采购要求采购能积极参与进公司的产世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发品研发,市场销售等相关业务流程市场销售等相关业务流程紧密联系策略供应商紧密联系策略供应商,使他们容入公司的发使他们容入公司的发展计划展计划采购策略与公司的发展策略紧密结合采购策略与公司的发展策略紧密结合16采购的发展趋势采购的发展趋势电子采购电子采购集中采购集中采购如:家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区
10、域性的全球采购中心,总部设在上海跨部门跨企业的采购组织的运用跨部门跨企业的采购组织的运用如:日产汽车:“3-3-3推进活动”,采购、研发和零部件厂商三位一体一家汽车制造厂:把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去:削减部件数30%、减少一半的装配程序和原料规格数、把开发时间由数年缩减为数月着重与供应商建立长期伙伴关系着重与供应商建立长期伙伴关系17需求的类型需求的类型业务业务性需求性需求(保持组织日常运转所需要的产保持组织日常运转所需要的产品品 ,一年内使用,一年内使用)资本性需求(大于一年,资产)资本性需求(大于一年,资产)生产性需求生产性需求(直接介入向最终消费者提直接介入向最终消费者
11、提供产品或服务的过程供产品或服务的过程)非生产性需求(非生产过程必需)非生产性需求(非生产过程必需)18采购说明采购说明采购说明采购说明(书书书书)明确数量明确数量明确所需产明确所需产品和服务品和服务明确交付明确交付要求要求明确供应商服明确供应商服务与响应务与响应供应商需要的供应商需要的其它信息其它信息19规格类型规格类型适用场合适用场合品牌或商标品牌或商标通用产品与一个特殊的品牌有关将使公司产品形成差异化时质量比成本更为重要时供应商供应商/行业编码行业编码简单项目易于从一个特定的供应商处采购样品样品采购前很难评价质量当展示需求比用文字描述或确认它更容易时技术规格技术规格供应商不具有所需的设计
12、专有知识和技能组织希望保留内部的设计专有知识和技能(如保护它的竞争优势)与现有设备有复杂的接口购买者准备接受设计不能满足所需性能要求的风险组成规格组成规格采购原材料、大宗商品和食品等产品安全或环境因素非常重要性能依赖于构成功能功能/性能规格性能规格供应商比购买者拥有更多的专有知识和技能注重创新供应商所处行业技术正发生着迅速的变化总结:不同产品规格适用的场合总结:不同产品规格适用的场合20当失败的结果影响很大时当失败的结果影响很大时当不了解供应商的质量绩当不了解供应商的质量绩效时或了解不足时效时或了解不足时设计阶段的检查和设计阶段的检查和/或批准或批准过程检查过程检查在生产结束、装运或交货在生产
13、结束、装运或交货前检测前检测 在接收货物、安装或试运在接收货物、安装或试运转时进行验收转时进行验收 针对每一情形,必须明确方法和评价标准针对每一情形,必须明确方法和评价标准21比产品更难于明确比产品更难于明确应尽可能精确、清晰并可考核应尽可能精确、清晰并可考核应以产出形式加以描述应以产出形式加以描述要说明时间要说明时间(期限期限)框架框架要描述所需的专业人员要描述所需的专业人员22采购说明采购说明采购说明采购说明明确数量明确数量明确所需产明确所需产品和服务品和服务明确交付明确交付要求要求明确供应商服明确供应商服务与响应务与响应供应商需要的供应商需要的其它信息其它信息23需求的时间与地点需求的时
14、间与地点供应商的提前期供应商的提前期通过合同和协议条通过合同和协议条款加以巩固款加以巩固详细地址详细地址联系人联系人交付要求交付要求(时间、重时间、重量、车辆和包装尺寸量、车辆和包装尺寸)交货地点交货地点管理与保密管理与保密(服务服务)24考虑损坏、时间考虑损坏、时间与成本与成本所需包装物的性所需包装物的性质质特殊的运输安排特殊的运输安排25采购说明采购说明采购说明采购说明明确数量明确数量明确所需产明确所需产品和服务品和服务明确交货明确交货要求要求明确供应商服明确供应商服务与响应务与响应供应商需要的供应商需要的其它信息其它信息26服务水平服务水平修理与交付备件的最长时限等修理与交付备件的最长时
15、限等技术监督技术监督/支持与培训支持与培训?27采购说明采购说明采购说明采购说明明确数量明确数量明确所需产明确所需产品和服务品和服务明确交货明确交货要求要求明确供应商服明确供应商服务与响应务与响应供应商需要的供应商需要的其它信息其它信息28买方公司的信息买方公司的信息目的陈述目的陈述安全与环境政策安全与环境政策有关的法律法规:有关的法律法规:危险品危险品 健康与安全健康与安全 环境保护环境保护 进口管制进口管制.Policy技术的、采购的及财务技术的、采购的及财务的联系人的联系人有助优化设计有助优化设计供应商责任范围供应商责任范围29唯一申购编码唯一申购编码申请人姓名、部门和签名申请人姓名、部
16、门和签名 预算审批人的姓名和签名预算审批人的姓名和签名 需购物品需购物品/服务的特征和编码服务的特征和编码所需数量所需数量所需交付日期所需交付日期交付细节交付细节/限制条件限制条件成本分配成本分配/预算参考预算参考(纸质或电子方式纸质或电子方式纸质或电子方式纸质或电子方式)最低信息需求最低信息需求最低信息需求最低信息需求:Use simplified Use simplified menu-based form menu-based form for common for common purchases!purchases!4301236931物料需求计划物料需求计划:集成物料清单与生产进度
17、,自动生成订单集成物料清单与生产进度,自动生成订单 (如在一个由采购供应部门签订的总合同框架下如在一个由采购供应部门签订的总合同框架下)电子商务电子商务:买方与供应商的计算机系统直接沟通买方与供应商的计算机系统直接沟通(通常通过互联网通常通过互联网)买方公司能够跟踪订单状态买方公司能够跟踪订单状态双方都会实现实质性管理成本的节约并缩减提前期双方都会实现实质性管理成本的节约并缩减提前期32信息只需一次输入,避免了重复信息只需一次输入,避免了重复工作和抄写错误工作和抄写错误 即时传递信息和文件即时传递信息和文件计算机承担日常管理工作,可使计算机承担日常管理工作,可使员工更多承担战略性工作员工更多承
18、担战略性工作计算机能够存储大量信息,能够计算机能够存储大量信息,能够很容易地制作各种报告很容易地制作各种报告 优点优点优点优点:有时不灵活,且不能满足有时不灵活,且不能满足特殊需求特殊需求需要大量的硬件、软件以需要大量的硬件、软件以及人员培训方面的投资及人员培训方面的投资缺点缺点缺点缺点:33公司采购卡公司采购卡一揽子合同或无定额合同一揽子合同或无定额合同低值订购单低值订购单小额现金小额现金34或许需要额外审批或许需要额外审批技术审核技术审核项目审核项目审核董事会审核董事会审核(高额支出高额支出)特殊的税收优惠政策特殊的税收优惠政策 采购决策可能推迟并且或许依赖于经济条件:订采购决策可能推迟并
19、且或许依赖于经济条件:订购变化多购变化多通常价值高通常价值高通常价值高通常价值高.35必须由程序严格控制支出必须由程序严格控制支出可由采购供应部门或其它部门承担可由采购供应部门或其它部门承担采购供应部门不同职位人员有不同水平的支出审批权限采购供应部门不同职位人员有不同水平的支出审批权限不同人员分别承担不同的采购授权,不同人员分别承担不同的采购授权,降低腐败风险降低腐败风险 组织下达订单意味着要有经费支出组织下达订单意味着要有经费支出组织下达订单意味着要有经费支出组织下达订单意味着要有经费支出3637理解总体供理解总体供应市场应市场用信息支持用信息支持市场分析市场分析评价风险与机会,评价风险与机
20、会,选择最佳供应市场选择最佳供应市场 本模块本模块(如何进行供应市场分析如何进行供应市场分析)将帮助你将帮助你:M3:Preface:23839市场存在的条件市场存在的条件:有两个或更多个交易方有两个或更多个交易方每一交易方都有某些对他方具有某些价值的东每一交易方都有某些对他方具有某些价值的东西西每一交易方都能够与他方进行沟通并能够向他每一交易方都能够与他方进行沟通并能够向他方交货方交货 每一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件每一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件的权利的权利 M3:U1:1.1-1401.买什么买什么?WHAT2.在何处买在何处买?WHERE3.何时买?如何买何时买?如何
21、买?WHEN?HOW?供应市场将影响你的如下决策供应市场将影响你的如下决策:1 12 23 34 4?41供应市场分析供应市场分析你的目标是理解市场而不是对其做出反应!你的目标是理解市场而不是对其做出反应!考察特定产品或服务的市场结构、考察特定产品或服务的市场结构、形态和趋势形态和趋势供应市场分析=42评价不同市场满足你需求的能力评价不同市场满足你需求的能力确认对某产品具有最佳机会和最低风险的市场确认对某产品具有最佳机会和最低风险的市场确认新产品和新技术确认新产品和新技术理解与特定采购相关的条件和约束理解与特定采购相关的条件和约束=降低成本降低成本4344需要考虑的因素需要考虑的因素:被分析产
22、品是否为新的采购品种被分析产品是否为新的采购品种?上次分析已过去了多长时间上次分析已过去了多长时间?市场与技术的变化速度市场与技术的变化速度对产品的支出水平对产品的支出水平 (年度支出年度支出)产品供应目标未达到将对公司的潜在影响产品供应目标未达到将对公司的潜在影响23145供应定位模型供应定位模型供应定位模型供应定位模型-步骤一步骤一步骤一步骤一80%品种品种=20%价值价值20%品种品种 =80%价值价值MHN支出支出影响影响L最大最大最小最小4680%的品种的品种=20%的价值的价值20%的品种的品种=80%的价值的价值MHNL会议室会议室租借租借电机电机整流管整流管焊接材料焊接材料.调
23、谐器调谐器晶体管晶体管-微型整微型整流管流管螺栓与螺栓与螺母螺母喇叭喇叭外壳外壳.清洁物品清洁物品供应定位模型供应定位模型供应定位模型供应定位模型 步骤一步骤一步骤一步骤一支出支出影响影响47作为确定优先顺序基础的供应定位模型作为确定优先顺序基础的供应定位模型作为确定优先顺序基础的供应定位模型作为确定优先顺序基础的供应定位模型 80%的品种的品种=20%的价值的价值20%的品种的品种=80%的价值的价值MHNL会议室租会议室租借借.电机电机整流管整流管焊接材料焊接材料调谐器件调谐器件晶体管晶体管-微型整微型整流管流管螺栓与螺栓与螺母螺母喇叭喇叭外壳外壳清洁物品清洁物品HMLN支出支出影响(优先
24、度)48在如下情况中,供应市场风险可能产生在如下情况中,供应市场风险可能产生:你在购买一种新产品你在购买一种新产品你的供应目标已被提高你的供应目标已被提高你已经有一段时间未考察市场,供应市场条件已发生了变化你已经有一段时间未考察市场,供应市场条件已发生了变化49HMLNNLMH供应风险评分供应风险评分(所有部件所有部件)NLMH影响评分影响评分(风险度风险度)影响影响 /供应风险评分供应风险评分会议室租会议室租借借.r电机电机整流管整流管焊接材料焊接材料调谐器调谐器晶体管晶体管-微型整微型整流管流管会议租会议租借借喇叭喇叭外壳外壳清洁物品清洁物品.50HMLNNLMH供应风险评分供应风险评分(
25、一个部件一个部件)NLMH影响评分影响评分.将送货成本降将送货成本降低低15%将质量评分提将质量评分提高的到高的到 99.9%在各中心保持在各中心保持 平均平均2周的库周的库存存在在11月月30日之日之前与供应商签前与供应商签订合同订合同将交货准备期将交货准备期减少减少10天天影影响响/供应风险评分供应风险评分item:产品产品:喇叭喇叭给各产品以适用于其供应给各产品以适用于其供应目标的最高评分。目标的最高评分。51供应定位模型供应定位模型供应定位模型供应定位模型 步骤二步骤二步骤二步骤二80%的品种的品种=20%的价值的价值20%的品种的品种=80%的价值的价值MHN支出支出影响影响/供供应
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