供应商管理(供应链管理).ppt

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1、供应商管理(供应链管理)海尔利用规模优势优化外部资源，使海尔利用规模优势优化外部资源，使供应商由原来的供应商由原来的23362336家优化至家优化至978978家，而家，而国际化供应商的比例却上升了国际化供应商的比例却上升了2020，建立，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。由于它有全球海尔产品的质量和交货期。由于它有全球供应链的强大供货能力和配送能力，能即供应链的强大供货能力和配送能力，能即时满足生产的需要，实现了以信息代替实时满足生产的需要，实现了以信息代替实物的物的“虚拟库存虚拟库存”。第三章第三章 供应商管理供应商管理第二

2、节第二节 供供 应应 商商 细细 分分 供应商细分是指在供应市场上，采供应商细分是指在供应市场上，采购者依据采购物品的金额，采购商品的购者依据采购物品的金额，采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体。供应商细分是供应商关系管理个群体。供应商细分是供应商关系管理的先行环节，只有在供应商细分的基础的先行环节，只有在供应商细分的基础上，采购方才有可能根据细分供应商的上，采购方才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。不同情况实行不同的供应商关系策略。一、依据厂商与供应商之间

3、交易的关系划分一、依据厂商与供应商之间交易的关系划分 依据厂商与供应商之间交易的关系可以将供应商划分为：依据厂商与供应商之间交易的关系可以将供应商划分为：公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型三种类型。公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型三种类型。公开竞争型是指采购厂商将所采购的物资公开地向若干供应公开竞争型是指采购厂商将所采购的物资公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购厂商依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的购厂商依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商。供应商

4、作为该项采购计划的供应商。网络型供应商是指采购厂商通过与供应商长期的选择与交易网络型供应商是指采购厂商通过与供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在供应商网络中进行采购。供应商网络中进行采购。供应链管理型是以供应链管理为指导思想的供应商管理，采供应链管理型是以供应链管理为指导思想的供应商管理，采购厂商与供应商之间的关系更为紧密，采购厂商与供应商之购厂商与供应商之间的关系更为紧密，采购厂商与供应商之间通过信息

5、共享，适时传递自己的需求信息，而供应商则根间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商则根据实时的信息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送据实时的信息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送交厂商。交厂商。二、依据厂商与供应商的紧密程度划分二、依据厂商与供应商的紧密程度划分 依依据据厂厂商商与与供供应应商商的的紧紧密密程程度度可可以以将将供供应应商商分分为为：短短期期交交易易型型供供应应商商、长长期期伙伙伴伴型型供供应应商商、渗透型供应商。渗透型供应商。短短期期交交易易型型供供应应商商是是指指采采购购厂厂商商与与供供应应商商之之间间的的关系是交易关系，即关系是交易关系，即 简单的买卖关

6、系。简单的买卖关系。长长期期伙伙伴伴型型供供应应商商的的特特征征是是建建立立一一种种合合作作关关系系，双双方方的的工工作作重重点点是是从从长长远远利利益益出出发发，相相互互配配合合，不不断断改改进进产产品品质质量量与与服服务务质质量量，共共同同降降低低成成本本，提高双方的竞争力。提高双方的竞争力。渗渗透透型型供供应应商商是是在在长长期期伙伙伴伴的的基基础础上上发发展展起起来来的的。其其管管理理思思想想是是把把对对方方公公司司看看成成为为自自己己公公司司的的延延伸伸，是是自自己己的的一一部部分分，因因此此对对对对方方的的关关心心程程度度又又大大大大提高了。提高了。三、按三、按80802020规则

7、划分规则划分 供供应应商商细细分分的的80802020规规则则的的基基础础是是采采购购物物品品80802020规规则则，其其基基本本思思想想是是针针对对不不同同的的采采购购物物品品应应采采取取不不同同的的策策略略，同同时时采采购购工工作作精精力力分分配配也也应应各各有有侧侧重重，相相应应地地对对于于不不同同物物品品的的供供应应商商也也应应采采取取不不同同的的策策略略。供供应应商商细细分分的的80802020规则，如图所示：规则，如图所示：三、按三、按80802020规则划分规则划分四、按供应商分类模块法划分四、按供应商分类模块法划分 供供应应商商分分类类的的模模块块法法是是依依据据供供应应商商

8、对对本本单单位位的的重重要要性性和和本本单单位位对对供供应应商商的的重重要要性性进进行行矩矩阵阵分分析析，并并据据此此对对供供应应商商进进行行分分类类的的一一种种方方法法。可可以以由由下下面面的的矩矩阵阵图图表示。表示。四、按供应商分类模块法划分四、按供应商分类模块法划分四、按供应商分类模块法划分四、按供应商分类模块法划分对不同模块供应商所采取的策略对不同模块供应商所采取的策略如果供应商认为本单位的采购业务对他们非常重要，如果供应商认为本单位的采购业务对他们非常重要，而该业务对本单位也十分重要，此类供应商就就是而该业务对本单位也十分重要，此类供应商就就是“伙伴型供应商伙伴型供应商”；如果供应商

9、认为本单位的采购；如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本单业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本单位却并不是十分重要，这样的供应商是本单位的位却并不是十分重要，这样的供应商是本单位的“优先型供应商优先型供应商”；如果供应商认为本单位的采购业；如果供应商认为本单位的采购业务对他们来说无关紧要，但该采购业务对本单位却务对他们来说无关紧要，但该采购业务对本单位却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进提是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进提高的高的“重点商业型供应商重点商业型供应商”；对于那些对于供应商；对于那些对于供应商和本单位来说均不是很重要的采购业务，

10、相应的供和本单位来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择更换，那么这些与采购业务应商可以很方便地选择更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的对应的供应商就是普通的“商业型供应商商业型供应商”。五、按五、按“供应商关系谱供应商关系谱”法划分法划分 供供应应商商关关系系谱谱是是将将供供应应商商分分为为不不可可接接受受的的供供应应商商、可可接接受受的的潜潜在在供供应应商商以以及及五五级级不不同同层层次次的的已已配配套套的的供供应应商商，如表所示。如表所示。五、按五、按“供应商关系谱供应商关系谱”法划分法划分五、按五、按“供应商关系谱供应商关系谱”法划分法划分 第第一一层层次次的

11、的供供应应商商为为“触触手手可可及及”的的关关系系，处处理理同同这这类类供供应商的关系可采取现货买进方式。应商的关系可采取现货买进方式。第第二二层层次次的的供供应应商商要要求求企企业业对对供供应应市市场场要要有有一一定定的的把把握握，采采购购的的主主要要着着力力点点是是对对供供应应市市场场保保持持持持续续接接触触，在在市市场场竞竞争争中买到价格最低的商品。中买到价格最低的商品。第第三三层层次次的的供供应应关关系系必必须须做做到到双双方方运运作作相相互互联联系系，其其特特征征是是公公开开、互互相相信信赖赖。通通常常这这类类供供应应商商并并不不是是惟惟一一的的，因因而而本本单位有替代的供应商可选择

12、。这类供应商可以考虑长期合作。单位有替代的供应商可选择。这类供应商可以考虑长期合作。第第四四个个层层次次，供供应应商商关关系系就就成成为为一一种种共共担担风风险险的的长长期期合合作作关关系系，其其重重要要的的特特征征是是双双方方都都力力求求强强化化合合作作，通通过过合合同同等等方方式将长期关系固定下来。式将长期关系固定下来。第第五五个个层层次次是是互互相相配配合合形形成成的的自自我我发发展展型型供供应应商商关关系系。这这种种关关系系意意味味着着双双方方有有着着共共同同的的目目标标，必必须须协协同同作作战战，其其特特征征是为了长期的合作，双方要不断地优化协作。是为了长期的合作，双方要不断地优化协

13、作。六、按供应商的规模和经营品种划分六、按供应商的规模和经营品种划分 按按供供应应商商的的规规模模和和经经营营品品种种进进行行供供应应商商细细分分，常常以以供供应应商商的的规规模模作作为为纵纵坐坐标标，经营品种作为横坐标进行矩阵分析。经营品种作为横坐标进行矩阵分析。“专家级专家级”供应商是指那些生产规模大、经验供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商，丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领广大市场。这类供应商的目标是通过竞争来占领广大市场。“低量而无规模低量而无规模”的供应商是指那些经营规模的供应商是指那些经营规模小、经营品种也

14、少的供应商。这类供应商生产小、经营品种也少的供应商。这类供应商生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅是定位于本地市场；是定位于本地市场；“行业领袖行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经供应商是指那些生产规模大、经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展国际市场。国际市场。“量小品种多量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但的供应商虽然生产规模小，但是其经营品种较多，这类供应商的财务状况不是其经营品种较多，这类供应商的财务状况不是很好

15、，但是其潜力可培养。是很好，但是其潜力可培养。第三节第三节 供应商的选择供应商的选择一、供应商的选择标准一、供应商的选择标准 1 1、供应商选择的短期标准、供应商选择的短期标准 选选择择、评评价价供供应应单单位位的的短短期期标标准准一一般般是是：商商品品质质量量合合适适、价价格格水水平平低低、交交易易费费用用少少、交交付及时、整体服务水平好。如表所示：付及时、整体服务水平好。如表所示：1 1、供应商选择的短期标准、供应商选择的短期标准（1 1）商品质量合适）商品质量合适 采采购购物物品品的的质质量量是是否否合合乎乎采采购购单单位位的的要要求求是是企企业业生生产产经经营营活活动动正正常常进进行行

16、的的必必要要条条件件，是是采采购购单单位位进进行行商商品品采采购购时时首首要要考考虑虑的的因因素素。质质量量次次且且价价格格偏偏低低的的商商品品，虽虽然然采采购购成成本本低低，但实际上导致了企业的总成本的增加。但实际上导致了企业的总成本的增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都将会反往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都将会反映到企业总成本中去。但是另一方面，质量过高并不意味着映到企业总成本中去。但是另一方面，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过了生采购

17、物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过了生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此对于采购产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此对于采购中质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错中质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。评价供应商产品的质量，不仅要从商品检验人手，而误的。评价供应商产品的质量，不仅要从商品检验人手，而且要从供应商企业内部去考察。例如企业内部的质量检测系且要从供应商企业内部去考察。例如企业内部的质量检测系统是否完善、是否已经通过了统是否完善、是否已经通过了IS09000IS09000论证等。论证等。（2 2）成本低）成本低 对对供供应应商

18、商的的报报价价单单进进行行成成本本分分析析，是是有有效效甄甄选选供供应应商商的的方方式式之之一一。不不过过成成本本不不仅仅仅仅包包括括采采购购价价格格，而而且且包包括括原原料料或或零零部部件件使使用用过过程程中中或或生生命命周周期期结结束束后后所所发发生生的的一一切切支支出出。总总成成本本最最低低才才是是选选择择供供应应商商时时考考虑虑的的主主要要因因素素。所所谓谓总总成成本本包包括括取取得得成成本本、作作业业成成本本和和处处置置成成本本。取取得得成成本本包包括括下下列列几几项项：(1)(1)开开发发成成本本，即即寻寻求求、查查访访、评评选选供供应应商商的的支支出出，应应包包括括订订单单处处理

19、理的的费费用用；(2)(2)采采购购价价格格，即即与与供供应应商商谈谈判判后后购购人人的的成成本本；(3)(3)运运输输成成本本，如如果果是是从从国国外外采采购购，供供应应商商以以FOBFOB报报价价，买买方方还还需需要要支支付付运运费费，甚甚至至保保险险费费；(4)(4)检检验验成成本本，即即进进料料检检验验所所需需支支付付的的检检验验人人员员的的工工资资以以及及检检验验仪仪器器或或工工具具的的折折旧旧费费用用。作作业业成成本本主主要要包包括括：(1)(1)仓仓储储成成本本，包包括括仓仓库库租租金金、仓仓管管人人员员工工资资、仓仓储储设设备备的的折折旧旧费费用用等等费费用用；(2)(2)操操

20、作作成成本本；(3)(3)维修成本。维修成本。1 1、供应商选择的短期标准、供应商选择的短期标准（3 3）交货及时）交货及时 供应单位能否按约定的交货期限和交货条件组织供应单位能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产和供应活动的连续性，因此供货，直接影响企业生产和供应活动的连续性，因此交货时间也是选择供应商的所要考虑的因素之一。企交货时间也是选择供应商的所要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时，一方面要降低原料的库存数量，业在考虑交货时间时，一方面要降低原料的库存数量，另一方面又要降低断料停工的风险，因此要审慎供应另一方面又要降低断料停工的风险，因此要审慎供应的交货时间，以决定

21、其是否能成为公司往来的对象。的交货时间，以决定其是否能成为公司往来的对象。影响供应商交货时间的因素主要有：影响供应商交货时间的因素主要有：(1)(1)供应商从供应商从取得原料、加工到包装所需的生产周期；取得原料、加工到包装所需的生产周期；(2)(2)供应商生供应商生产计划的规划与弹性；产计划的规划与弹性；(3)(3)供应商的库存准备；供应商的库存准备；(4)(4)所所采购原料或零部件在生产过程中所需要的供应商数目采购原料或零部件在生产过程中所需要的供应商数目与阶层与阶层(上下游上下游)；(5)(5)运输条件及能力。供应商交货的运输条件及能力。供应商交货的及时性一般用合同完成率或委托任务完成率来

22、表示。及时性一般用合同完成率或委托任务完成率来表示。1 1、供应商选择的短期标准、供应商选择的短期标准（4 4）整体服务水平好）整体服务水平好 供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节，能够配合购买者的能力与态度，如各种技环节，能够配合购买者的能力与态度，如各种技术服务项目、方便订购者的措施、为订购者节约术服务项目、方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等等。评价供应整体服务水平的主要费用的措施等等。评价供应整体服务水平的主要指标有以下几点：指标有以下几点：(1)(1)处理订单的速度及正确性；处理订单的速度及正确性；(2)(2)采购流程、生产流程、

23、会计流程、后勤支援系采购流程、生产流程、会计流程、后勤支援系统等，企业交易各流程的弹性与健全程度。企业统等，企业交易各流程的弹性与健全程度。企业的作业流程愈健全，愈具有弹性，就愈能履行合的作业流程愈健全，愈具有弹性，就愈能履行合约的承诺，愈能满足采购方的需求；约的承诺，愈能满足采购方的需求；(3)(3)公司内部公司内部人员的责任心与服务水准。人员的责任心与服务水准。1 1、供应商选择的短期标准、供应商选择的短期标准（5 5）履行合同的承诺与能力）履行合同的承诺与能力 企业在进行采购时，确定供应有无履行合同企业在进行采购时，确定供应有无履行合同的承诺与能力时要考虑以下几点：的承诺与能力时要考虑以

24、下几点：(1)(1)要先确认要先确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣。订单数量大，供应商可能生产能力不足，而趣。订单数量大，供应商可能生产能力不足，而订单数量少，供应商可能缺乏兴趣。订单数量少，供应商可能缺乏兴趣。(2)(2)供应商供应商处理订单的时间。处理订单的时间。(3)(3)供应商在需要采购的项目供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力。上是否具有核心能力。(4)(4)供应商是否具有自行供应商是否具有自行研发产品的能力。研发产品的能力。(5)(5)供应商目前的闲置设备状供应商目前的闲置设备状况，以了解其接单情况和生产设备的利用率。况，

25、以了解其接单情况和生产设备的利用率。1 1、供应商选择的短期标准、供应商选择的短期标准2 2、供应商选择的长期标准、供应商选择的长期标准 选选择择供供应应商商的的长长期期标标准准主主要要在在于于评评估估供供应应商商是是否否能能提提供供长长期期而而稳稳定定的的供供应应、其其生生产产能能力力是是否否能能配配合合公公司司的的成成长长而而相相对对扩扩展展、供供应应商商是是否否具具有有健健全全的的企企业业体体制制、与与公公司司相相近近的的经经营营理理念念、其其产产品品未未来来的的发发展展方方向向能能否否符符合合公公司司的的需需求求，以以及及是是否具有长期合作的意愿等。否具有长期合作的意愿等。2 2、供应

26、商选择的长期标准、供应商选择的长期标准1 1供应商的财务状况是否稳定供应商的财务状况是否稳定 供供应应商商的的财财务务状状况况直直接接影影响响到到其其交交货货和和履履约约的的绩绩效效，如如果果供供应应商商的的财财务务出出现现问问题题，周周转转不不灵灵，导导致致倒倒闭闭破破产产，将将会会造造成成自自身身供供料料不不足足，甚甚至至出出现现停停工工的的严严重重危危机机。因因此此，供供应应商商的的材材务务状状况况是是考考虑虑供供应应商商长长期期供供货货能能力力的的一一个个重重要要指标。指标。2 2供应商内部组织与管理是否良好供应商内部组织与管理是否良好 供供应应商商内内部部组组织织与与管管理理是是关关

27、系系到到日日后后供供应应商商服服务务质质量量的的因因素素。供供应应商商内内部部组组织织机机构构设设置置是是否否合合理理是是影影响响着着采采购购的的效效率率及及其其质质量量，如如果果供供应应商商组组织织机机构构设设置置混混乱乱，采采购购的的效效率率与与质质量量就就会会因因此此下下降降，甚甚至至由由于于供供应应商商部部门门之之间间的的互互相扯皮而影响到供应活动能否及时地、高质量地完成。相扯皮而影响到供应活动能否及时地、高质量地完成。3 3供应商工人的状况是否稳定供应商工人的状况是否稳定 供供应应商商员员工工的的平平均均年年龄龄也也是是反反映映企企业业管管理理中中是是否否存存在在问题的一个重要指标问

28、题的一个重要指标。二、供应商选择的方法二、供应商选择的方法1 1直观判断法直观判断法2 2评分法评分法3 3加权综合评分法加权综合评分法4 4采购成本比较法采购成本比较法5 5招标方法招标方法6 6协商选择方法协商选择方法1 1、直观判断法、直观判断法 直直观观判判断断法法是是指指通通过过调调查查、征征询询意意见见、综综合合分分析析和和判判断断来来选选择择供供应应商商的的一一种种方方法法。是是一一种种主主观观性性较较强强的的判判断断方方法法，主主要要是是倾倾听听和和采采纳纳有有经经验验的的采采购购人人员员的的意意见见，或或者者直直接接由由采采购购人人员员凭凭经经验验作作出出判判断断。这这种种方

29、方法法的的质质量量取取决决于于对对供供应应商商资资料料掌掌握握的的是是否否正正确确、齐齐全全和和决决策策者者的的分分析析判判断断能能力力与与经经验验。这这种种方方法法运运作作方方式式简简单单、快快速速、方方便便，但但是是缺缺乏乏科科学学性性，受受掌掌握握信信息息的的详详尽尽程程度度限限制制。常常用用于于选择企业非主要原材料的供应商。选择企业非主要原材料的供应商。2 2评分法评分法 评评分分法法是是指指依依据据对对供供应应商商评评价价的的各各项项指指标标，按按供供应应商商的的优优劣劣档档次次，分分别别对对各各供供应应商商进进行行评评分分，选选得得分分高高者者为最佳供应商。为最佳供应商。2 2评分

30、法评分法-评分法案例研讨评分法案例研讨 例例1 1：某某采采购购单单位位列列出出对对供供应应商商评评价价的的1010个个项项目目，即即：(1)(1)产产品品质质量量；(2)(2)技技术术服服务务能能力力；(3)(3)交交货货速速度度；(4)(4)能能否否对对用用户户的的需需求求作作出出快快速速反反应应；(5)(5)供供应应商商的的信信誉誉；(6)(6)产产品品价价格格；(7)(7)延延期期付付款款期期限限；(8)(8)销销售售 人人员员的的才才能能和和品品德德；(9)(9)人人际际关关系系；(10)(10)产产品品说说明明书书及及使使用用手手册册的的优优劣劣。每每个个评评分分标标准准分分为为4

31、 4个个档档次次并并赋赋不不同同的的分分值值，即即极极差差(0(0分分)、差差(1)(1)、较较好好(2)(2)、良良好好(3)(3)、优优秀秀(4)(4)，满满分分为为4040分分，然然后后在在表表上上为为供供应应商商评评分分，根根据据最最后后的的评评分分情情况况，在在各各个个供供应应商商之之间间进进行行比比较较，最最后后确确定定供供应应单单位位，并并据据此要求选定的供应商对存在的不足之处进行改进。此要求选定的供应商对存在的不足之处进行改进。2 2评分法评分法-评分法案例研讨评分法案例研讨3 3、加权综合评分法、加权综合评分法 加加权权综综合合评评分分法法是是指指规规定定衡衡量量供供应应商商

32、的的各各个个重重要要标标准准(如如产产品品质质量量、价价格格、合合同同完完成成率率等等)的的加加权权分分数数，根根据据以以往往交交易易的的统统计计资资料料，分分别别计计算算各各供供应应商商的的得得分分，选选择择得得分分高高者者为为最最终终供供应应商商。这这种种方方法法与与评评分分法法的的不不同同之之处处在在于于：(1)(1)综综合合评评分分法法将将各各衡衡量量项项目目的的重重要要程程度度加加上上了了不不同同的的权权重重，而而评评分分法法的的各各项项目目则则没没有有重重要要程程度度之之分分；(2)(2)综综合合评评分分法法是是以以统统计计资资料料为为基基础础，通通过过计计算算得得出出分分数数，属

33、属于于计计量量分分析析方方法法，而评分法则是定性分析的方法。而评分法则是定性分析的方法。3 3、加权综合评分法、加权综合评分法案例研讨案例研讨 例例2 2：某需求部位按如下的分数分配比：某需求部位按如下的分数分配比例来评价本地区各供应商：产品质量例来评价本地区各供应商：产品质量4040分，价格分，价格3535分，合同完成率分，合同完成率2525分。根据分。根据上期从这几个单位采购的统计资料，如上期从这几个单位采购的统计资料，如表所示，从中选择下期合适的供应商。表所示，从中选择下期合适的供应商。3 3、加权综合评分法、加权综合评分法案例研讨案例研讨根据上表四个单位的综合分数分别是：根据上表四个单

34、位的综合分数分别是：甲甲：（1920/2000）40+（86/89）35+0.9825=96.7乙乙：（2200/2400）40+（86/86）35+0.9225=94.7丙丙：（480/600）40+（86/93）35+0.9525=88.1丁丁：（900/1000）40+（86/90）35+0.9025=94.4因此选择甲单位。因此选择甲单位。4 4采购成本比较法采购成本比较法 对对于于采采购购商商品品质质量量与与交交付付时时间间均均满满足足要要求求的的供供应应单单位位，通通常常是是进进行行采采购购成成本本比比较较，即即分分析析不不同同价价格格和和采采购购中中各各项项费费用用的的支支出出，

35、以以选选择择采采购购成成本本较较低低的的供供应应商商。采采购购成成本本一一般般包包括括售售价价、采采购购费费用用、运运输输费费用用等等各各项项支支出出的的总总和和。采采购购成成本本比比较较法法是是通通过过计计算算分分析析针针对对各各个个不不同同供供应应商商的的采采购购成成本本，选选择择采采购购成本较低的供应商的一种方法。成本较低的供应商的一种方法。4 4采购成本比较法采购成本比较法案例分析案例分析 例例3 3：某某单单位位计计划划期期需需采采购购某某种种物物资资200200吨吨，甲甲、乙乙两两供供应应商商供供应应的的物物资资质质量量均均符符合合企企业业的的要要求求，信信誉誉也也比比较较好好。离

36、离企企业业比比较较近近的的甲甲供供应应商商的的报报价价为为320320元元/吨吨，运运费费为为5 5元元吨吨，订订购购费费用用(采采购购中中的的固固定定费费用用)支支出出为为200200元元；离离企企业业比比较较远远的的乙乙供供应应商商报报价价为为300300元元/吨吨，运费为运费为3030元元/吨，订购费用为吨，订购费用为500500元。元。根根据据以以上上资资料料，计计算算从从甲甲、乙乙两两供供应应商商采采购所需支付的成本。购所需支付的成本。根根据据以以上上资资料料，可可以以计计算算得得出出从从甲甲、乙乙两两供供应应商商采购所需支付的成本：采购所需支付的成本：甲甲供供应应商商：200吨吨3

37、20元元砘砘+200吨吨5元元/吨吨+200元元=65200元；元；乙乙供供应应商商：200吨吨300元元/吨吨+200吨吨30元元/吨吨+500元元=66500元；元；甲甲供供应应商商的的采采购购成成本本比比乙乙供供应应商商的的采采购购成成本本低低66500元元-65200元元=1300元。元。从从上上面面的的分分析析可可以以得得出出向向甲甲供供应应商商采采购购，采采购购成成本本低低，比比乙乙供供应应商商低低1300元元，该该物物资资的的交交货货时时间间与与质质量量也也能能满满足足企企业业的的需需求求，所所以以甲甲供供应应商商为合适的供应商。为合适的供应商。5 5招标方法招标方法 当当采采购

38、购物物资资数数量量大大、供供应应市市场场竞竞争争激激烈烈时时，可可以以采采用用招招标标方方法法来来选选择择供供应应商商。它它是是由由采采购购单单位位提提出出招招标标条条件件，各各投投标标单单位位进进行行竞竞标标，然然后后采采购购单单位位决决标标，与与提提出出最最有有利利条条件件的的供供应应商商签签订订协协议议。招招标标方方法法可可以以是是公公开开招招标标，也也可可以以是是选选择择性性招招标标。公公开开招招标标对对投投标标者者的的资资格格不不予予限限制制，选选择择性性招招标标则则由由采采购购单单位位预预先先选选择择若若干干个个供供应应商商，再再进进行行竞竞标标和和决决标标。招招标标方方法法竞竞争

39、争性性强强，采采购购单单位位能能在在更更广广泛泛的的范范围围选选择择供供应应商商，以以获获得得供供应应条条件件有有利利的的、便便宜宜而而适适用用的的物物资资。但但招招标标方方法法手手续续繁繁杂杂，时时间间长长，不不能能适适应应紧紧急急订订购购的的需需要要；订订购购机机动动性性差差，有有时时订订购购者者对对投投标标者者了了解解不不够够，双双方方未未能能充充分分协协商商，造造成成货货不不对对路路或或不能按时到货。不能按时到货。6 6协商选择方法协商选择方法 在在可可供供单单位位较较多多、采采购购单单位位难难以以抉抉择择时时，也也可可以以采采用用协协商商选选择择方方法法，即即由由采采购购单单位位选选

40、出出供供应应条条件件较较为为有有利利的的几几个个供供应应商商，同同它它们们分分别别进进行行协协商商，再再确确定定合合适适的的供供应应商商。和和招招标标方方法法比比较较，协协商商选选择择方方法法因因双双方方能能充充分分协协商商，再再确确定定合合适适的的供供应应商商。当当采采购购时时间间紧紧迫迫，投投标标单单位位少少，供供应应商商竞竞争争不不激激烈烈，订订购购物物资资规规格格和和技技术术条条件件比比较较复复杂杂时时，协协商商选选择择方方法法比招标方法更为合适。比招标方法更为合适。7 7、供应商评价方法、供应商评价方法运筹处理决策分析运筹处理决策分析 运筹处理决策分析：在系统运筹处理决策分析：在系统

41、规划、设计和制造等阶段为解决规划、设计和制造等阶段为解决当前或未来可能发生的问题，在当前或未来可能发生的问题，在若干可选方案中选择和决定最佳若干可选方案中选择和决定最佳方案的一种分析过程。方案的一种分析过程。7 7、供应商评价方法、供应商评价方法运筹处理决策分析运筹处理决策分析 我我们们可可以以把把供供应应商商选选择择决决策策看看作作是是不不确确定定性性条条件件下下的的决决策策，并并用用决决策策树树表表示示决决策策过过程程。一一个个简简单单的的、一一阶阶段段的的决决策策树树如如图图所所示示，可可选选供供应应商商只只有有两两个个，并并有有两两种种可可能能的的结结果果。它它表表明明，不不确确定定性

42、性环环境境几几乎乎存存在在于于每每一一次次供供应应商商选选择择中中，风风险险自自然然也也蕴蕴涵涵于于决决策策之之中中。为为有有效效使使用用决决策策树树，采采购购方方必必须须先先理理清清思思路路，制制定定评评价价标标准准，估估算算成成功功和和失失败败概概率率。这这种种简简单单模模型型适适用用于于特定的、无需考虑后继业务的一次性策。特定的、无需考虑后继业务的一次性策。7 7、供应商评价方法、供应商评价方法运筹处理决策分析运筹处理决策分析7 7、供应商评价方法、供应商评价方法运筹处理决策分析运筹处理决策分析 一种更接近常态的重复性采购形式如图一种更接近常态的重复性采购形式如图6-26-2所示。我们需

43、要考虑所选采购源的当前所示。我们需要考虑所选采购源的当前绩效是好还是坏，此外，对下次供应商的选绩效是好还是坏，此外，对下次供应商的选取决策也会影响我们当前的决策。例如，如取决策也会影响我们当前的决策。例如，如果我们和供应商果我们和供应商C C进行业务往来，而进行业务往来，而C C做得不做得不好，那就可能意味着下一阶段只有好，那就可能意味着下一阶段只有A A会被认会被认为是合理的供应源。如果只有一个供应源为是合理的供应源。如果只有一个供应源A A，没有其他选择，而，没有其他选择，而A A又不可接受，那么选又不可接受，那么选C C为第一阶段供应商就毫无意义。为第一阶段供应商就毫无意义。例：有一机电

44、设备高科技企业，为了赢得市场的例：有一机电设备高科技企业，为了赢得市场的竞争竞争,拟采用新的技术提高其产品的质量和降低生产拟采用新的技术提高其产品的质量和降低生产成本。取得新技术有两种途径，一是自行研究，成成本。取得新技术有两种途径，一是自行研究，成功的可能性是功的可能性是0.6；二是买专利，估计谈判成功的可；二是买专利，估计谈判成功的可能性是能性是0.8。不论自行研究成功或谈判成功，生产规。不论自行研究成功或谈判成功，生产规模都考虑两种方案，一是产量不变，二是增加产量。模都考虑两种方案，一是产量不变，二是增加产量。在研究或谈判失败的情况下，则仍按原技术进行生在研究或谈判失败的情况下，则仍按原

45、技术进行生产，保持产量不变。根据市场预测，估计今后一年产，保持产量不变。根据市场预测，估计今后一年内这种产品跌价的可能性是内这种产品跌价的可能性是0.1，保持中等水平的可，保持中等水平的可能性是能性是0.5，涨价的可能性是，涨价的可能性是0.4。通过计算，各方。通过计算，各方案在不同价格情况下的益损值如下表示：案在不同价格情况下的益损值如下表示：7 7、供应商评价方法、供应商评价方法运筹决策分析案例运筹决策分析案例运筹处理决策树分析运筹处理决策树分析 某某公公司司计计划划投投资资生生产产一一种种新新产产品品，首首先先要要决决定定是是否否进进行行研研制制。若若研研制制，则则需需要要投投资资研研制

46、制经经费费100万万元元，若若不不研研制制，则则不不需需投投入入任任何何费费用用，也也不不会会产产生生收收益益。若若研研制制，该该产产品品研研制制成成功功的的可可能能性性为为0.7，失失败败的的可可能能性性为为0.3。若若研研制制成成功功，则则需需要要决决定定建建大大厂厂生生产产还还是是建建小小厂厂生生产产；若若研研制制不不成成功功，则则不不进进行行投投资资建建厂厂。建建大大厂厂的的投投资资费费用用为为280万万，建建小小厂厂的的投投资资费费用用为为140万万。该该产产品品的的市市场场周周期期为为10年年，10年年内内该该产产品品的的需需求求量量状状态态如如下下：(1)高高需需求求量量的的可可

47、能能性性为为0.5；(2)中中等等需需求求量的可能性为量的可能性为0.3；(3)低需求量的可能性为低需求量的可能性为0.2。公公司司进进行行了了成成本本-产产量量-利利润润分分析析，在在工工厂厂规规模模和和市市场场容容量量的的组组合合下下，它它们们的的条件收益如下：条件收益如下：建大厂，需求高时，每年获利建大厂，需求高时，每年获利100万元；万元；建大厂，需求中等时，每年获利建大厂，需求中等时，每年获利60万元；万元；建大厂，需求低时，由于开工不足，每年引起亏损建大厂，需求低时，由于开工不足，每年引起亏损20万元；万元；建小厂，需求高时，每年获利建小厂，需求高时，每年获利25万元（供不应求引起

48、销售损失大）；万元（供不应求引起销售损失大）；建小厂，需求中等时，每年获利建小厂，需求中等时，每年获利45万元（销售损失引起的费用较低）；万元（销售损失引起的费用较低）；建小厂，需求低时，每年获利建小厂，需求低时，每年获利55万元（因工厂规模与市场容量配合得好）。万元（因工厂规模与市场容量配合得好）。那那么么，是是否否进进行行研研制制？若若进进行行研研制制，是是建建大大厂厂生生产产还还是是建建小小厂厂？请用运筹处理决策分析帮助该公司进行决策效益最好的方案。请用运筹处理决策分析帮助该公司进行决策效益最好的方案。运筹处理决策树分析：案例分析一运筹处理决策树分析：案例分析一供应商选择评价方法运筹处理

49、决策分析 某公司准备生产一种新产品，它的期望市场寿命为某公司准备生产一种新产品，它的期望市场寿命为10年，需要做出决策究竟是建年，需要做出决策究竟是建造一个大车间，还是建造一个小车间。如果选择建造小车间，那么还要决策两年后造一个大车间，还是建造一个小车间。如果选择建造小车间，那么还要决策两年后是否扩建。现有情况分析如下：是否扩建。现有情况分析如下：A根据市场部门估计：根据市场部门估计：1.该产品在前该产品在前2年市场需求量高，后年市场需求量高，后8年需求量持续高的可能性为年需求量持续高的可能性为60%；2.该产品在前该产品在前2年市场需求量高，后年市场需求量高，后8年需求量低的可能性为年需求量

50、低的可能性为10%；3.该产品在前该产品在前2年市场需求量低，后年市场需求量低，后8年需求量持续低的可能性为年需求量持续低的可能性为30%；4.该产品在前该产品在前2年市场需求量低，后年市场需求量低，后8年需求量高的可能性为年需求量高的可能性为0%。B根据财务部门估计各种情况下的损益值为：根据财务部门估计各种情况下的损益值为：1.造大车间而需求高（在造大车间而需求高（在10年中），每年获利年中），每年获利100万元。万元。2.造大车间而需求低（在造大车间而需求低（在10年中），由于固定费用高、开工不足，每年只能获利年中），由于固定费用高、开工不足，每年只能获利10万元。万元。3.造小车间而需求