第5章 财务共享服务的中外比较分析教学课件财务共享服务.pptx

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1、第5章 财务共享服务的中外比较分析 教学课件财务共享服务一、驱动因素比较分析一、驱动因素比较分析（一）降本增效和战略落地是国外实行财务共享的主要动因降本增效是国外企业实行财务共享的主要核心驱动因素。同时，越来越多国外企业借助财务共享来实现财务转型，以更好支持公司战略落地。随着企业自身规模的增长和跨国业务的扩张，大型跨国企业对有效控制运营成本以更好应对企业间竞争的诉求强烈。财务基础工作因本身标准化程度高，成为了较早开始试行共享服务的职能类型。在此背景下，国外大型企业尤其是跨国企业纷纷设立财务共享服务中心，或设立包含财务职能的通用型共享服务中心。（一）降本增效和战略落地是国外实行财务共享的主要动因

2、实行财务共享服务后，国外大型企业在降低成本、提高运营管理效率以及更好服务公司战略方面效果显著。例如，太平洋贝尔公司在实行财务共享服务后，相关运营成本降低了50%以上。IBM实行财务共享服务为其财务转型提供了基础，更多IBM财务人员从基础财务工作中解放出来从事业务财务和战略财务，公司财务工作效率明显提升，并对公司业务和战略提供了更多支持。（二）加强管控和政策鼓励是中国实行财务共享的主要动因中国国有企业与国外企业在动因上的区别相比受约束较少的国外企业，中国国有企业受到更严格的监管，并且需承担更多社会责任。一方面，通过加强财务集中管控避免出现国有资产流失是国有企业的基本职责；另一方面，国有企业也需通

3、过加强财务集中管控来落实国资委对于国有企业提出的各方面的财务管控要求。（二）加强管控和政策鼓励是中国实行财务共享的主要动因通过设立财务共享服务中心，实行财务集中核算与结算，可助力决策效率提升、风险管控，成为了中国企业加强管控的重要途径。2015年中国交建在建项目4000个，机关财务人员和项目财务人员超过7000人，在部分子公司实行财务集中管理的情况下，仍无法有效应对工作量的增加，同时各分子公司会计核算口径和方式以及会计核算系统的差异也制约了财务信息的效果。（二）加强管控和政策鼓励是中国实行财务共享的主要动因中国企业财务共享服务建设更多受到政府相关政策的影响。2011年，国资委发布关于加强中央企

4、业财务信息化工作的通知。2013年，财政部发布企业会计信息化工作规范。2014年，财政部发布关于全面推进管理会计体系建设的指导意见。根据中央企业财务共享服务建设情况报告（2019），截止2019年9月20日，已经有48家的中央企业已建立或正在建立财务共享服务中心，占比49%。二、选址与国际化布局比较分析二、选址与国际化布局比较分析（一）国内外财务共享服务中心选址考虑因素不同国内外财务共享服务中心选址的主要考虑因素国外企业财务共享服务中心选址的主要影响因素为人力成本与所在区域的语言、文化、时区等；中国企业财务共享服务中心选址的主要影响因素是靠近总部所在地、便于总部管控。但随着国内人力成本攀升，成

5、本也逐渐成为中国企业选址的重要影响因素。（一）国内外财务共享服务中心选址考虑因素不同根据ACCA、中兴新云与上海财经大学联合发布的2018年中国共享服务领域调研报告（2018），对于财务共享服务中心的选址影响因素：外资企业侧重于考虑可接受的人力成本（50.7%）和接近服务对象时区、语言、文化（49.3%）；而中国企业更多地考虑靠近公司总部（70.8%）或公司办公场所所在地（56.7%），以便于总部管控。（一）国内外财务共享服务中心选址考虑因素不同近两年来，随着一线城市人力及租金成本的攀升，中国企业对于财务共享服务中心的选址也逐渐呈现出与外资企业相似的特征。越来越看重人力等成本影响因素，越来越多

6、中国企业开始把财务共享服务中心转移至包括武汉、成都、西安、大连在内中西部省会城市及沿海二线城市。为兼顾总部管控与人力、租金等成本控制，近年逐渐有一些企业只赋予总部财务共享服务中心管理职能，而负责具体运营的财务共享服务中心则放在人力与租金成本更低的城市。（一）国内外财务共享服务中心选址考虑因素不同地区2019年2018年2017年2016年2015年北京173205149843134994122749113073上海151772142983130765120503109279南京1296051110711015029019181075深圳1277571117091001738975781034广

7、州123498111839986128909681171杭州120308106709966708715377816天津111602103931969658780681486青岛10312590840835397661669465济南10059391651846457701268997长沙9845993293851877778267266武汉9804388327796847196365720厦门9777985166754526921866930成都9751988011792927440869123西安9686787125777746961163193大连954428759281884737646

8、9390重庆8971481764732726738662091财务共享服务中心主要选址城市2015-2019年在岗职工平均工资：近年逐渐有一些企业只赋予总部财务共享服务中心管理职能，而负责具体运营的财务共享服务中心则放在人力与租金成本更低的城市。（二）国内外财务共享服务中心国际化程度不同国外企业财务共享服务国际化程度高于中国企业以通用电气、壳牌石油等为代表的跨国型外资企业，其财务共享服务建设起步早，因此较早实现了财务共享服务的国际化布局。但是中国企业财务共享建设的国际化步伐也在加快以通用电气为例，通用电气在全球设有四大运营中心，负责履行包括财务、人力、法务等在内的多项共享服务职能。（二）国内外

9、财务共享服务中心国际化程度不同中国企业的财务共享服务中心的国际化步伐也在加快以中国交建为例，根据财务共享服务中心助力“五商中交”战略落地中国交建财务共享服务中心初探，中国交建业务遍及全球多个国家和地区，是国内最早进行财务共享服务中心建设的中央企业之一，2008年中国交建率先在中交二航局试点财务共享，2015年中国交建财务共享服务中心成立，2018年中国交建开始推进境外区域分中心财务共享服务中心建设，2021年中国交建开始布局建设国内国外一体化的财务共享平台。三、服务范围比较分析三、服务范围比较分析国外大型企业财务共享建设起步早，随着财务共享业务运作模式的成熟，服务范围涵盖基础财务和业务财务等多

10、层次业务，并且已普遍拓展至人力、法务、采购等职能。部分大型企业逐渐把财务之外的部分职能纳入到共享服务范围中，例如人力资源服务、法务服务，采购服务等。（一）国外财务共享服务范围更广国外共享服务中心的提供财务服务相比中国财务共享服务中心范围更加宽泛。中国的财务共享服务中心业务主要集中于基础财务核算和结算，而不少国外大型财务共享服务中心除了提供基础财务服务外，还提供包括财务分析、信用调查、预算等业务财务职能。（一）国外财务共享服务范围更广绝大多数中国企业的共享服务中心为财务共享服务中心，即只提供单一的财务共享服务。并且中国企业财务共享服务中心提供的财务服务集中于费用报销、资金结算、固定资产核算、总账

11、报表等基础性财务业务。（二）国内财务共享服务集中于基础财务职能中国企业的财务共享服务建设目前整体还处于起步阶段，绝大多数中国企业的共享服务中心为财务共享服务中心，即只提供单一的财务共享服务。并且中国企业财务共享服务中心提供的财务服务集中于费用报销、资金结算、固定资产核算、总账报表等基础性财务业务。（二）国内财务共享服务集中于基础财务职能从服务的地域范围上来看，目前中国的财务共享服务中心主要服务于中国大陆。根据ACCA、中兴新云与厦门国家会计学院联合发布的2020年中国共享服务领域调研报告（2020），75.43%的受调研企业共享服务中心服务于中国大陆地区，12.46%的受调研企业服务于全球范围

12、。（二）国内财务共享服务集中于基础财务职能四、外包服务比较分析四、外包服务比较分析财务工作外包服务发展趋势2010年以后，随着国外外包服务市场的发展，外包公司提供的财务服务逐渐成熟与标准化，越来越多国外企业开始向外包公司购买财务共享服务，以精简机构设置，减少不必要的经营成本，以便进一步集中精力发展业务。中国企业较少通过外包公司购买财务共享服务的原因一方面，中国企业受儒家文化影响，整体经营文化比欧美企业更加保守，同时不少中国企业在管理上有着保密的要求，不愿意对外部公司开放部分信息以获取财务共享服务；另一方面，中国的外包市场并不成熟，市场上能提供高质量财务共享服务的外包公司非常有限，绝大多数中国外

13、包公司尚不能向大型企业提供能够达到他们标准与要求的财务共享服务。随着中外企业与国际市场的进一步接轨，中国外包服务市场的进一步发展，以及中国企业规模扩张下财务业务量的与日俱增，部分中国企业对待财务外包的态度也逐渐有所转变。近三到五年来，逐渐有中国企业开始尝试财务共享外包。例如，国家开发银行、中国电信等大型国有企业对部分非核心财务共享业务或流程实行了外包。五、组织结构比较分析五、组织结构比较分析国外大型跨国企业财务共享服务普遍采用多区域中心或多特色中心的组织结构。随着企业发展、战略及经营目标的调整及科技与技术的迭代，财务共享服务中心在企业组织结构中的位置也在不断调整，以更适应企业面向未来的管理目标

14、的需要。（一）国外财务共享服务组织结构形式更多样国外大型企业财务共享组织结构三种模式：（1）全球财务共享服务中心模式。全球财务共享服务中心负责处理企业全球范围内所有财务共享业务，面临各种各样财务共享业务以及不同国家地区财税政策的差异及语言文化的差异，实施起来难度最大，目前仅少量国外大型企业采用该种模式；（一）国外财务共享服务组织结构形式更多样（2）区域财务共享服务中心模式。区域财务共享服务中心服务于所在区域所有财务共享业务，由于区域内语言文化以及财税政策趋同，所以该种模式与全球财务共享服务中心相比实施难度较小，目前被较多国外大型跨国企业采用，例如通用电气、施耐德电气、英国石油等；（一）国外财务

15、共享服务组织结构形式更多样（3）特色财务共享服务中心模式。单个特色财务共享服务中心负责处理某一项或某几项财务共享业务。该种模式的优点是不同的特色财务共享服务中心负责固定的某一项或某几项的业务，可以充分发挥专长，将所负责业务深化与细化，做到极致。该模式也需要面临不同国家地区财税政策的差异及语言文化的差异，但实施难度小于全球财务共享服务中心模式。该模式也被不少国外大型企业采用，例如壳牌、IBM等。（一）国外财务共享服务组织结构形式更多样绝大多数实行财务共享的中国企业只建立了一个财务共享服务中心。中国的财务共享服务中心一个明显的组织结构特征是，多数中国企业的财务共享服务中心是该企业财务部的下属组成单

16、位，不少财务共享服务中心的负责人同时担任该企业财务部总经理或财务部副总经理，少数企业财务共享服务中心是与该企业财务部平行的独立部门，极少数财务共享服务中心是独立的法人，对外提供共享服务。（二）国内企业财务共享服务主要采用单中心的组织结构国内外财务共享服务中心组织结构的不同也带来了汇报对象上的差异。国外财务共享服务中心的汇报对象通常是CFO或者多个共享服务中心的总负责人，而中国企业财务共享服务中心的汇报对象通常是总会计师、CFO或者财务部总经理。（二）国内企业财务共享服务主要采用单中心的组织结构六、人员管理比较分析六、人员管理比较分析财务人员从事财务共享领域工作的目的吸引财务人员进入该领域的首要

17、原因，是财会行业拥有长期良好的职业发展前景，以及发展多种技能的机会，他们既期望快速实现职业晋升，同时也准备好通过变换供职机构，以获得职业发展所需的各种技能和经验。同时，他们深谙科技的力量，希望在财务共享领域通过进一步的创新技术应用从而获得更大发展机遇。（一）国内外财务共享服务中心面临共同的人员管理问题受访者同时认为在财务共享服务领域内获得这样的机会有限。财务共享服务中心将财务工作拆分重组，并通过将工作流程化标准化来提升效率。相比一般企业财务工作，财务共享服务中心的财务工作标准化程度高、操作难度低。（一）国内外财务共享服务中心面临共同的人员管理问题国外财务共享中心人员管理更关注个人诉求，国内财务

18、共享服务中心人员管理更注重集体主义。在国外个人主义文化盛行的背景下，国外企业关注个人的特征尤为明显，文化更加直接与开放，鼓励个人主义。财务共享服务中心普遍关注员工的个人特点和诉求，并想办法满足他们的诉求，激发他们的动力，提升他们的技能，从而实现财务共享服务效益的进一步提升。（二）国内外财务共享服务人员管理文化不同国外财务共享服务中心满足员工的诉求的方式：（1）拓展财务共享职能范围，赋予员工更多从事不同种类共享财务工作机会。（2）对员工开展学习培训。（3）为员工设立职业发展路径。（4）进行精神激励。一些国外财务共享服务中心通过向员工颁发工作年限奖章、定期表彰优秀员工、奖励与高管共进晚餐等多种方式

19、，对员工进行精神激励。（二）国内外财务共享服务人员管理文化不同中国企业管理文化的特点：相比国外企业，中国企业文化的底色是儒家文化，这种文化趋于含蓄与保守，强调集体主义，重视人伦与人情，这一特点在财务共享服务中心的人员管理上也得到了充分体现。中国企业的财务共享服务中心更擅长通过集体的价值观宣贯来统一思想，通过集体研讨来统一认识，通过集体培训来统一提升技能。（二）国内外财务共享服务人员管理文化不同七、运营管理比较分析七、运营管理比较分析国外企业在运营管理上有丰富经验，并将其应用于财务共享服务。国外大型企业运营时间长，运营管理实践与研究经验丰富，六西格玛、精益管理等运营管理工具早已在国外大型企业得到

20、较为普遍的应用。以通用电气为例，其于1996年引入六西格玛并将其运用于质量管理。截止目前，六西格玛已广泛应用于通用电气的研发、营销、人力资源管理等各个运营领域。中国的财务共享服务现状：起步时间晚，运营管理经验相比国外还较为匮乏。现阶段中国多数财务共享服务中心只是初步建立了运营管理体系，虽然不少财务共享服务中心定期对运营管理数据进行统计与分析，找出其中影响运营效率的关键因素，并逐项改进。但与国外相比，中国的财务共享服务的运营管理还不够精细化与科学化。另外，中国的财务共享服务中心不擅长使用六西格玛、精益管理等在国外已运用比较成熟的运营管理工具。中国企业的发展成果随着中国企业财务共享建设的持续深入推

21、进，财务共享运营管理的价值进一步凸显，中国企业也越发重视财务共享服务运营管理的优化，并且国外财务共享的运营管理经验也在被中国企业借鉴学习。中国企业走出去与国外企业被引进来，使国外企业先进的管理与运营经验被中国企业广泛借鉴，中国企业与国外企业的总体差距在不断缩小，加之政策鼓励共享服务的发展，由此也带来中外财务共享服务差距的缩小。中国企业走出去与国外企业被引进来，使国外企业先进的管理与运营经验被中国企业广泛借鉴，在中国经济持续增长的大背景下，中国企业持续扩张与发展，业务规模更加庞大，公司治理更加规范，运营管理更加先进，技术支撑更加强大，中国企业与国外企业的总体差距在不断缩小，加之政策鼓励共享服务的

22、发展，由此也带来中外财务共享服务差距的缩小。八、绩效管理比较分析绩效管理和组织绩效绩效管理分为组织绩效管理和人员绩效管理。组织绩效的完成是建立在人员绩效完成的基础上。人员绩效是组织绩效的分解，采用何种绩效考核方式来充分激发人员完成绩效，以达成组织绩效目标，是中外财务共享服务中心共同关注的。（一）国内外财务共享服务绩效管理水平存在差距国内外财务共享中心建设时间不同国外财务共享建设起步早，财务共享职能范围广，经过多年经营改进，绩效考核维度更加多元与全面，许多国外的财务共享服务中心通过平衡计分卡或基准分析等工具来实现多维度的考核。中国财务共享服务中心建设起步晚，对于绩效考核管理，多数财务共享服务中心还处在前期摸索阶段。而后管理团队希望打破这种机制，尝试员工按每张报销单的“抢单”模式，但效果不佳。（一）国内外财务共享服务绩效管理水平存在差距而中国财务共享服务中心绩效考核市场化程度相比国外偏低的原因：一方面，中国是一个以公有制经济为主体，国有经济占主导的国家。相比国外企业，中国的国有企业需承担更多的政治与社会责任，在就业及社会稳定方面，需发挥就业市场“稳定器”和维护社会稳定“压舱石”的作用。另一方面，中国社会是儒家文化影响下的人情社会。与国外高度工具化与市场化的绩效考核方式相比，中国企业的绩效考核往往会考虑到人情的因素。（二）中国财务共享服务中心绩效考核市场化程度偏低谢谢！