华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)—蒋伟良.ppt

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1、华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)蒋伟良 问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实

2、现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇 第二部分第二部分第二部分第二部分 任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面20个字系统性思考；（定位和价值）一体化运作；（理念、标准、认证）立体化推进；（项目和

3、计划）精细化管理。（组织和流程）员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标的一致性的发展；公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用；在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进；员工知道自己的能力短板，并知道改进方向；形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格管理一、任职资格管理的概念与理念任职资格在人力资源体系中的位置任职资格在人力资源体系中的位置任职资格在人力资源体系中的位置任职资格在人力资源体系中的

4、位置人力资源管理的基本假设人力资源管理的基本假设人力资源管理的基本假设人力资源管理的基本假设？+好的态度 =好的绩效述职报告述职报告绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核企业文化企业文化价值观价值观心智模式心智模式？任职资格的关注领域任职资格的关注领域任职资格的关注领域任职资格的关注领域多通道、高脚杯等等多通道、高脚杯等等多通道、高脚杯等等多通道、高脚杯等等？员工能力度量员工能力度量员工职业化管理员工职业化管理员工能力发展员工能力发展员工职业发展员工职业发展企业激励机制企业激励机制任职资格任职资格管理关注管理关注的领域的领域任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础任职资格管

5、理的理论基础过程管理关注什么？过程管理关注什么？过程管理关注什么？过程管理关注什么？知 =能行行=一贯行一贯行讨论：公司对员工行为的关注点：讨论：公司对员工行为的关注点：？能 =行任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础关关关关 注：基层员工的劳动态度的改进注：基层员工的劳动态度的改进注：基层员工的劳动态度的改进注：基层员工的劳动态度的改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：

6、基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为管理者对基层员工培训效果的评估点：管理者对基层员工培训效果的评估点：NVQNVQNVQNVQ的启发的启发的启发的启发英国国家职业认证体系英国国家职业认证体系英国国家职业认证体系英国国家职业认证体系对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。的是可以通过对其在工作现场的

7、行为方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。强调任职资格特点强调任职资格特点强调任职资格特点强调任职资格特点工作相关性工作相关性工作相关性工作相关性任职资格的概念任职资格的概念任职资格的概念任职资格的概念任职资格的含义任职资格的含义 任职资格的作用任职资格的作用任职资格的作用任职资格的作用规范人才的培养和选拔规范人才的培养和选拔规范人才的培养和选拔规范人才的培养和选拔树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位

8、胜任能力树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力建立合理的员工职业发展通道建立合理的员工职业发展通道建立合理的员工职业发展通道建立合理的员工职业发展通道建立完善的企业职能工资体系建立完善的企业职能工资体系建立完善的企业职能工资体系建立完善的企业职能工资体系打破企业在员工激励中的打破企业在员工激励中的打破企业在员工激励中的打破企业在员工激励中的“瓶颈瓶颈瓶颈瓶颈”束缚束缚束缚束缚任职资格管理的作用任职资格管理的作用任职资格管理的体系架构任职资格管

9、理的体系架构任职资格管理的体系架构任职资格管理的体系架构任职资格的体系架构任职资格的体系架构任职资格的体系架构任职资格的体系架构建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格标准的建立定义定义定义定义任职资格标准任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。任职资格标准的范畴任职资格标准的范畴任职资格标准

10、的范畴任职资格标准的范畴任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构3.4 3.4 3.4 3.4 任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构 3.5 3.5 3.5 3.5 任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容行为行为技能技能知识知识应知应知应会应会行为认证行为认证 做了什么做了什么 做的怎样做的怎样 是否一贯如此是否一贯如此做好本职工作必做好本职工作必须掌握的技能须掌握的技能做好本职工作必做好本

11、职工作必须掌握的知识须掌握的知识任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容衡量过程行为的结果，关注最近衡量过程行为的结果，关注最近几次（几次（1年内）绩效考核成绩年内）绩效考核成绩资格评定的重要参考项，以关键资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价事件支撑品德的评价已建立素质模型的职位，可将素已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，明确每个人求给员工素质牵引，明确每个人需要不断调整自己以完成组织赋需要不断调整自己以完成组织赋予的使命和角色。予

12、的使命和角色。任职资格标准的结构任职资格标准的结构任职资格标准的结构任职资格标准的结构任职资格标准的结构分三个层次：任职资格标准的结构分三个层次：单单元元要要素素标准项标准项单元一单元一要素要素1要素要素2要素要素3标准项标准项1标准项标准项2任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格认证的方法和流程任职资格认证的组成任职资格认证的组成任职资格认证的组成任职资格认证的组成 任职资格认证的组成：任职资格认证的组成：1、必备知识考试（应知）、必备知识考试（应知）+2、必备技能测试（应会）、必备技能测试（应

13、会）+3、行为认证：、行为认证：1）员工对照标准自评）员工对照标准自评2）直接主管评议）直接主管评议+周边评议周边评议3）认证小组评议）认证小组评议任职资格认证的原则任职资格认证的原则任职资格认证的原则任职资格认证的原则任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格评议任职资格评议任职资格评议任职资格评议任职资格评议

14、结果任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格申诉任职资格申诉任职资格申诉任职资格申诉上岗认证与例行认证上岗认证与例行认证上岗认证与例行认证上岗认证与例行认证任职资格与职位任职资格与职位 任职资格与职位任职资格与职位任职资格与职位任职资格与职位任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与招聘任职资格与招聘任职资格与招聘任职资格与招聘任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。任职资格强调的任职者具备的

15、知识、技能、行为规范程度。任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状

16、况进行挑选。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。任职资格与培训任职资格与培训任职资格与培训任职资格与培训基于通道的培训体系基于通道的培训体系基于通道的培训体系基于通道的培训体系任职资格与薪酬任职资格与薪酬任职资格与薪酬任职资格与薪酬 任职资格与薪酬任职资格与薪酬任职资格与薪酬任职资格与薪酬宽带薪酬，职能工资制宽带薪酬，职能工资制宽带薪酬，职能工资制宽带薪酬，职能工资制任职资格应用任职资格应用任职资格应用任职资格应用目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇 第二部分第二部

17、分第二部分第二部分 任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇抓住几个核心课题抓住几个核心课题抓住几个核心课题抓住几个核心课题n n职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；n n素质模型的应用；素质模型的应用；素质模型的应用；素质模型的应用；n n战略是员工发展的主要输入；战略是员工发展的主要输入；战略是员工发展的主要输入；战略是员工发展的主要输入；n n培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；培训和员工发展通道、绩效管理、招

18、聘管理结合；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；n n组织和流程是体系设计的保障。组织和流程是体系设计的保障。组织和流程是体系设计的保障。组织和流程是体系设计的保障。战略战略/目标目标组织结构组织结构工作系统工作系统职位及职位管理职位及职位管理战略职能分解资格标准建立认证和接口职位及发展通道能力能力/素质素质模型模型技能标准技能标准与发展与发展态度态度认证和评估，接口认证和评估，接口知识要素知识要素技能要素技能要素技能标准技能标准与发展与发展专业知识专业知识专业技能专业技能素质要项素质要项技能标准技能标准与发展与发展领导者领导者资深专家资深专

19、家管理者管理者高级专家高级专家专家专家监督者监督者有经验者有经验者初做者初做者体系设计路径体系设计路径第一步：职位梳理和分析；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置见附件：见附件：见附件：见附件：移动、核电职位体系移动、核电职位体系移动、核电职位体系移动、核电职位体系明确以职位还是职位类作为标准设计对象

20、，明确设明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度；计的颗粒度；明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；是通道区别；体系设计第一步：职位梳理和分析体系设计第一步：职位梳理和分析体系设计第一步：职位梳理和分析体系设计第一步：职位梳理和分析n n职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职位及

21、职位分析的关联概念职 位职务应付责任Job岗位Position角色Role职位族、类、子类Family职位分析岗位的定义：岗位的定义：岗位的定义：岗位的定义：岗位（岗位（PositionPosition）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。1.1.1.1.什么是岗位、职位什么是岗位、职位什么是岗位、职位什么是岗位、职位岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。职位的定义：职位的定义：职位的定义：职位的定义：职位（职位（JobJob）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归

22、类。职）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。u 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。u 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。职位和岗位在组织中的位置职位和岗位在组织中的位置职位和岗位在组织中的位置职位和岗位在组织中的位置ORGANIZATIONPURPOSE组织目标组织目标STRATEGY组织战略组织战略PROCESS流流程程STRUCTURE组织结构组织结构JOB职职位位对应

23、1-多个岗位-JOB-对应组织结构 职位树形图POSITION POSITION 岗岗 位位对应1-多个人员-Position-对应职位 活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）组织架构图职位的特点职位的特点职位的特点职位的特点 属于组织机构属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。对组织目标的达成作出贡献。动态的动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。面向结果的面向结果的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 主要职责（应负

24、责任）主要职责（应负责任）主要职责（应负责任）主要职责（应负责任）1.1.1.1.根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程程程程 监控监控监控监控,确保产品质量。确保产品质量。确保产品质量。确保产品质量。（组织测试）（组织测试）1.1 1.1负责组织实施产品线测试。负责组织实施产品线测试。1.2 1.2负责组织实施第三方认证测试。负责组织实施第三方认证测试。2.2.2.2.根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计

25、划根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落落落落 地和组织执行，对目标达成负责。地和组织执行，对目标达成负责。地和组织执行，对目标达成负责。地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理）（绩效管理）2.1 2.1 负责将部门级负责将部门级KPIKPI分解为员工个人绩效目标。分解为员工个人绩效目标。2.2 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度负责将季度计划分解为员工个人季度PBCPBC。2.3 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。2.4 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。以季度为单位，负责

26、对员工的考核。3.3.3.3.负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的有有有有 效性。效性。效性。效性。（测试用例建设）（测试用例建设）4.4.4.4.负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。5.5.5.5.负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程）负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程）负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程）负责组织测

27、试流程的建设和优化。（业务流程）6.6.6.6.负责部门管理流程与制度建设。负责部门管理流程与制度建设。负责部门管理流程与制度建设。负责部门管理流程与制度建设。（管理流程）（管理流程）7.7.7.7.负责部门组织气氛建设与员工成长。负责部门组织气氛建设与员工成长。负责部门组织气氛建设与员工成长。负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、（组织气氛、员员 工成长）工成长）什么是职责、应付责任？什么是职责、应付责任？什么是职责、应付责任？什么是职责、应付责任？职责（Responsibility）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目

28、标做出贡献的职责。职责细分（Duty）：职责子项。什么是职位分析？什么是职位分析？什么是职位分析？什么是职位分析？职位分析职位分析职位分析职位分析 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。职位分析的输出结果是职位说明书。职位分析的输出结果是职位说明书。职位分析的输出结果是职位说明书。职位分析的输出结果是职位说明书。职位范围职位范围应负责任应负责任职位目的职位目的工作关系工作关系职位分析职位分析基础信息基础信息任职

29、要求任职要求职位分析职责分工职位分析职责分工序号序号角色角色责任人责任人职职 责责1 1负责人负责人部门负责人部门负责人作为职位设计者之一，履行以下职责：作为职位设计者之一，履行以下职责：1.1.把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况2.2.发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。3.3.在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明书书4.4.参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。参与内部评审，负责审核部门

30、全部职位说明书。2 2组织者组织者部门接口人部门接口人1.1.作为接口人，负责与顾问的沟通协调。作为接口人，负责与顾问的沟通协调。2.2.作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。3.3.作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。4.4.协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。5 5

31、、对内提供相关其他必要的帮助。、对内提供相关其他必要的帮助。3 3执笔者执笔者职位直接上级职位直接上级（组织者协助）（组织者协助）1.1.撰写所辖下级职位说明书撰写所辖下级职位说明书2.2.从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。3.3.参与对所辖全部职位分析输出的评审。参与对所辖全部职位分析输出的评审。4 4专专 家家顾问顾问对口指导、技术转移对口指导、技术转移HRHR成为公司级内部专家，指导、协助部门成为公司级内部专家，指导、协助部门指定人员指定人员指导、协助子部门，成为部门内部专家指导、协助子部门，成为部门内部专家5 5标杆员工标杆员工

32、标杆员工标杆员工参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。6 6职位设计者职位设计者部门负责人部门负责人各级部门负责人各级部门负责人流程管理人员流程管理人员1.1.提供职位设置构思、目的等相关信息提供职位设置构思、目的等相关信息2.2.参与职位说明书的评审参与职位说明书的评审7 7相关方相关方客户、合作伙伴客户、合作伙伴按现场沟通要求提供相关信息。按现场沟通要求提供相关信息。n 观察法观察法n 访谈法访谈法n 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）n 工作实践法工作实践法n 典型事例法典

33、型事例法职位分析工具方法选择职位分析工具方法选择职位分析工具方法选择职位分析工具方法选择在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定；级别确定；级别确定；级别确定；组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干组织成熟度较高时，原则

34、上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。部任命方面的副职任命子流程特别审批。部任命方面的副职任命子流程特别审批。部任命方面的副职任命子流程特别审批。战略梳理（高层访谈）战略梳理（高层访谈）职位现状梳理职位现状梳理现状职位树形图现状职位树形图现状职位清单现状职位清单职位规划职位规划/族类划分族类划分新的职位清单新的职位清单新的职位树形图新的职位树形图职位规

35、划职位规划双向过程双向过程访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础工作，如：工作，如：事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息；事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息；通知被访谈人在访谈前做一些准备。通知被访谈人在访谈前做一些准备。职位分析访谈准备职位分析访谈职位分析访谈-开场介绍开场介绍打破坚冰打破坚冰建立一个轻松的气氛，放松！建立一个轻松的

36、气氛，放松！解释此次访谈的目的和原因：解释此次访谈的目的和原因：访谈的目的是准备一份你的职位说明书。访谈的目的是准备一份你的职位说明书。为澄清你在组织中的角色。为澄清你在组织中的角色。为确定你的职责范围。为确定你的职责范围。为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。我们不讨论你如何工作或你的工作表现。我们不讨论你如何工作或你的工作表现。我们描述职位而不是个人。我们描述职位而不是个人。我们将一起完成。我们将一起完成。我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步一步完成。一步完成。我会负责为你撰写职位说明书。我会负责

37、为你撰写职位说明书。写好的职位说明书将打印后提交你审核。写好的职位说明书将打印后提交你审核。你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。你们双方均同意后，职位说明书才会签发。你们双方均同意后，职位说明书才会签发。签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。职位分析访谈职位分析访谈-开场介绍开场介绍1、部门概况及该职位在组织结构中的位置、部门概况及该职位在组织结构中的位置 所在部门在组织结构中的位置所在部门在组织结构中的位置 部门职责部门职责 部门人员、工作划分部门人员、工作划分 机构内其它部门机构内

38、其它部门 部门的其它协作单位部门的其它协作单位 职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈2、职位信息、职位信息 职位名称职位名称 谁交付给你工作谁交付给你工作 你交付给谁工作你交付给谁工作 你的主管你的主管 你的下级你的下级 你的同僚你的同僚职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈3、主要活动领域、主要活动领域给我能够很好地表达你的领域的规模的数据给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 容量和价值容量和价值 非经济和经济数据非经济和经济数据 人数、产品、客户人数、产品、客户 总销售额、营运预算总销售额、营运预算 保存与你职位最接近的相关信息！保存与你职位最接近的相关信息！避免工作表现资料，限制职位领域！避免工

39、作表现资料，限制职位领域！职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈4、应负责任、应负责任 主要责任主要责任 是专有职责吗是专有职责吗 给我动词、动词给我动词、动词 你为什么做这个，为了什么你为什么做这个，为了什么 职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈5、职位的责任权限、职位的责任权限 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色：独立-负全部责任 主导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任 职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈6、应负责任的关键绩效指标、应负责任的关键绩效指标 你怎么向我证明你工作取得好绩效？你怎么向我证明你工作取得好绩效？结

40、果如何量化？结果如何量化？什么是最主要的？什么是最主要的？如何收集？如何收集？职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈7、职位目的、职位目的在作出细节之后你可以用一条线告诉我：在作出细节之后你可以用一条线告诉我：为什么在组织机构中有这个位置？为什么在组织机构中有这个位置？把这个位置放在此处是为了把这个位置放在此处是为了 一个或两个动词的主题！一个或两个动词的主题！职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈8、最低要求、最低要求合格要求合格要求 得到这个职位，应该具备什么教育水平？得到这个职位，应该具备什么教育水平？具备什么样的知识、经验和技能？具备什么样的知识、经验和技能？需要什么特殊的素质？需要什么特殊的素质

41、？职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈你对访谈的过程感到轻松吗？你对访谈的过程感到轻松吗？感谢你的贡献！感谢你的贡献！你做的很好！你做的很好！你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！它将成为职位说明数据库的一部份！它将成为职位说明数据库的一部份！职位分析访谈职位分析访谈访谈收尾访谈收尾职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位基本信息职位基本信息职位基本信息职位基本信息职位名称职位名称职位名称职位名称职位族类职位族类职位族类职位族类管理族管理族管理族管理族-三级管理类三级管理类三级管理类三级管理类所属一级部门所属一级部门所属一级部门所属一级部门职务名称职务

42、名称职务名称职务名称所属二级部门所属二级部门所属二级部门所属二级部门职位级别职位级别职位级别职位级别所属三级部门所属三级部门所属三级部门所属三级部门职位编号职位编号职位编号职位编号拟制签名拟制签名拟制签名拟制签名工作地点工作地点工作地点工作地点审核签名审核签名审核签名审核签名填写日期填写日期填写日期填写日期核准签名核准签名核准签名核准签名生效日期生效日期生效日期生效日期职位设置目的职位设置目的简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目

43、的，突出该职位对组织独一无二的贡献。1.对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。2.这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？3.该职位对组织的独一无二的贡献是什么？4.到底我们为什么需要这个职位？采用三段论：根据xxx，组织/实施/制定xxx（通过xxx行为/动作），保证xxx（达成xxx目标）。“职位设置目的职位设置目的职位设置目的职位设置目的”撰写案例撰写案例撰写案例撰写案例【采购经理采购经理采购经理采购经理】:根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施根据公司的发展

44、战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应，确保及时有效的供应，确保及时有效的供应，确保及时有效的供应，提高公司采购竞争优势提高公司采购竞争优势提高公司采购竞争优势提高公司采购竞争优势.【人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理】:根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提根据公司

45、战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。发

46、展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。【采购部经理】根据生产和物料计划，通过通过制定和监控、组织实施组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证保证生产正常运行，提升提升产品综合竞争能力。【中央平台部总经理】根据根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责负责中央平台部整体运营，通过通过目标管理和团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责负责.【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的CBB设计、编码、单元测试和维护，并负

47、责 相关模块，为集成开发部或TDT/PDT项目组输出合格的CBB模块。本职位本职位工作关系工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系，及业务承担关系。关系，及业务承担关系。关系，及业务承担关系。关系，及业务承担关系。上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如HR经理与物业经理直接上级职位名称直接上级职位名

48、称 同僚职位名称同僚职位名称 直接下属职位名称直接下属职位名称 业务下属职位名称业务下属职位名称 业务上级职位名称业务上级职位名称 上级职位名称上级职位名称说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属KPI负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。（出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。）“工作关系工作关系”撰写案例（一）撰写案例（一）总裁总裁中央平台部总经理中央平台部总经理 同僚职位名称同僚职位名称 其他产品线总经理 直接下属职位名称直接下属职位名称运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长系统工程

49、部部长前端软件平台开发部部长中间件开发部部长预研部部长资料开发部部长营销工程部部长 业务下属职位名称业务下属职位名称 业务上级职位名称业务上级职位名称 上级职位名称上级职位名称 主要职位责任主要职位责任请描述职位请描述职位请描述职位请描述职位4848项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1 1）开始，而（开始，而（开始，而（开始，而（1 1

50、）代表最重要。）代表最重要。）代表最重要。）代表最重要。重要性重要性主要职责（应负责任）主要职责（应负责任）工作性质工作性质关键业绩领域关键业绩领域职责职责1 1*1.1.1.1.2.2.2.2.3.3.3.3.职责职责2 2*1.1.2.2.3.3.职责分析1、明确该职位是做什么的。2、合理拆分、合并：点条条即可。2、三段论、动宾结构写作。工作性质：独立-负全部责任 主导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任如何进行职责分析如何进行职责分析 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。语句采用动宾结构，避免用形容词 各应负责任之间不能重复 应负责任不能与上下级重