薪酬设计六步法.pptx

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1、会计学1薪酬设计六步法薪酬设计六步法第一章第一章 薪酬系统概述薪酬系统概述第一节第一节 薪酬的概念薪酬的概念第二节第二节 薪酬系统设计基本概要薪酬系统设计基本概要第1页/共46页薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成薪薪 酬酬经济性报酬经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬直接的直接的基本工资基本工资加班工资加班工资奖金奖金津贴津贴期权股票期权股票奖品等奖品等间接的间接的公共福利公共福利保险计划保险计划退休计划退休计划培训培训住房住房餐饮等餐饮等其他其他有薪假期有薪假期休息日休息日病事假等病事假等工作工作有兴趣的有兴趣的工作工作挑战性挑战性责任感责任感成就感等成就

2、感等企业企业社会地位社会地位个人成长个人成长个人价值个人价值的实现等的实现等其他其他友谊友谊关怀关怀舒适的工舒适的工作环境作环境便利的条便利的条件等件等第2页/共46页薪酬系统设计的六个核心步骤薪酬系统设计的六个核心步骤1、工作分析、工作分析与岗位设计与岗位设计3、员工能力、员工能力评估与定位评估与定位4、薪酬调查、薪酬调查与定位与定位2、岗位价值、岗位价值评估评估6、薪酬系统、薪酬系统实施实施5、薪酬结构、薪酬结构与设计与设计第3页/共46页第二章第二章 工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计第一节第一节 工作分析的常用方法工作分析的常用方法第二节第二节 岗位说明书岗位说明书第4页/共46页工

3、作分析的概念工作分析的概念工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析 以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。包括以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。包括 1、对工作内容的分析、对工作内容的分析 2、对岗位特性的分析、对岗位特性的分析 3、对员工的分析。、对员工的分析。工作分析是人力资源管理工作的基础工作分析是人力资源管理工作的基础 它与人力资源管理的多个方面有密切的关系。它与人力资源管理的多个方面有密切的关系。组织结构组织结构J

4、obanalysis人力资源人力资源规划规划培训培训招聘录用招聘录用绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利第5页/共46页对工作内容的分析对工作内容的分析工作流程工作流程 核心控制点核心控制点 工作环境工作环境 资源配置资源配置 辅助手段辅助手段 第6页/共46页对工作岗位特性的分析对工作岗位特性的分析岗位名称岗位名称 工作饱和度工作饱和度 岗位关系岗位关系 岗位能力素质要岗位能力素质要 岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标 第7页/共46页对岗位任职者员工的分析对岗位任职者员工的分析 学历学历 经验经验 知识技能知识技能 职业素养职业素养 职业倾向职业倾向 年龄年龄 第8页/共46页工作分析的常用方法

5、工作分析的常用方法职位问卷分析法职位问卷分析法 工作日写实法工作日写实法 测时法测时法 工作抽样法工作抽样法 面谈法面谈法 工作实践法工作实践法 资料分析法资料分析法 关键事件分析法关键事件分析法 第9页/共46页岗位说明书由五个部分组成岗位说明书由五个部分组成岗位基本信息：岗位名称、岗位层级、岗位编岗位基本信息：岗位名称、岗位层级、岗位编码、定员标准、直接上级等。码、定员标准、直接上级等。岗位使命：岗位存在的价值和追求的是什么？岗位使命：岗位存在的价值和追求的是什么？岗位职责：本岗位在组织中所涉及的工作领域岗位职责：本岗位在组织中所涉及的工作领域与具体工作内容及与工作职责对应的各种管理与具体

6、工作内容及与工作职责对应的各种管理权限和获得各种信息和资源的权限。权限和获得各种信息和资源的权限。能力素质要求：能力素质要求：关键业绩指标：关键业绩指标：第10页/共46页职能矩阵分解图包括五个分解维度职能矩阵分解图包括五个分解维度组组 织织计计 划划执执 行行审审 核核分析改进分析改进岗位岗位5、6岗位岗位3、4岗位岗位1、2部门职能部门职能岗位职责岗位职责第11页/共46页根据职责确定每个岗位的能力素质模型根据职责确定每个岗位的能力素质模型财务投资序列财务投资序列生产制造序列生产制造序列技术研发序列技术研发序列行政管理序列行政管理序列市场销售序列市场销售序列岗位岗位5、6的能力的能力素质模

7、型素质模型能力素质模型能力素质模型岗位岗位3、4的能力的能力素质模型素质模型岗位岗位1、2的能力的能力素质模型素质模型职业职业素养素养技技能能知知识识第12页/共46页第三章第三章 岗位价值评估岗位价值评估第一节岗位价值模型第一节岗位价值模型第二节岗位价值评估第二节岗位价值评估第13页/共46页岗位价值模型设计思路岗位价值模型设计思路岗位价值岗位价值 要素要素 要素设置的目的要素设置的目的 备备 注注专业知识专业知识与经验与经验该要素衡量如要胜任所担任岗位所需整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。管理技能管理技能该要素评估岗位需要什么

8、层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者，经营管理者还是最高决策者。该要素用于评估发生在组织内、外部的较常规的沟通方式，不包括直接上下级之间的互动交流，尽管一些岗位主要对内而另一些岗位主要对外，但所需要的人际沟通技巧是相类似的。人际沟通人际沟通该要素评估岗位职责中包含在工作工程中所需要的有关交流，合作及人际关系的技巧及方法，从而建立某种特定的沟通模式。它实际上是衡量该岗位在组织内，外部进行合作及与他人交往时所需信息处理及人际交往的性质及程度。该要素用于评估发生在组织内、外部的较常规的沟通方式，不包括直接上下级之间的互动交流，尽管一些岗位主要对内而另一些岗位主要对外，但所需要的人际沟通技

9、巧是相类似的。问题复杂问题复杂该要素衡量解决问题的难易程度，包括用于调查、评估不同解决方案所需要分析及判断力的程度以及进行判断的复杂度。该要素的较低层级需要用预定的行为或有限的选择方案解决常规问题；中级一般需要解决较为复杂的问题，以及一般需要解决问题通用的方法；要素的较高层级包括原创分析，使用概念技巧及创造性。岗位岗位要素要素 输入输入 过程过程 第14页/共46页岗位价值模型设计思路（续）岗位价值模型设计思路（续）岗位价值岗位价值 要素要素 要素设置的目的要素设置的目的 备备 注注决策权决策权该要素衡量岗位所需做的决策的层次。该要素的较低层级，极少有做决定的需要，或仅需要在预定的行动方案或有

10、限的选择方案中做决定的；中级一般需要在一般原则的指导下进行常规的或非常规的决策；要素的较高层级包括对公司经营方向、基本规则、重大行动决策。风险管理风险管理涉及程度涉及程度该要素评估岗位参与企业风险管理的程度、风险控制要求以及所承担的风险管理的责任。风险是企业在特定时间段中因经营关键基本变量变化所产生可能经营结果分布。对于金融服务行业（包括证券、银行、保险等行业）来说，充分估计并利用经营风险使企业经营成果最大化已经成为贯穿企业经营全部环节的重要管理行为。岗位产出岗位产出该要素评估员工责任范围内要求产出的可衡量的成果，诸如销售收入、资产、成本、预算或项目成果等，可用量化指标衡量。该要素仅用于评估该

11、岗位要求的正常范围内的应负责任。岗位影响岗位影响该要素评估员工在责任范围内的有效工作而应该产生的非量化成果，主要着重对人员，流程和业务发展所产生的影响该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应付责任。岗位岗位要素要素 过程过程输入输入 第15页/共46页岗位价值评估的基本步骤岗位价值评估的基本步骤由评价小组成员分别对各岗位进行评价由评价小组成员分别对各岗位进行评价对内外专家的联合评价进行统计平均对内外专家的联合评价进行统计平均根据岗位价值分数绘制岗位价值曲线根据岗位价值分数绘制岗位价值曲线根据岗位价值分数编制层级关系图根据岗位价值分数编制层级关系图第16页/共46页第四章第四章 员工评估与定位

12、员工评估与定位第一节员工能力素质评价模型第一节员工能力素质评价模型第二节员工评估与定位第二节员工评估与定位第17页/共46页根据评价分数对员工的层级定位根据评价分数对员工的层级定位管理管理技术技术辅助辅助管理管理技术技术辅助辅助管理管理技术技术辅助辅助A1A1A2A2A3A3B1B1B2B2B3B3C1C1C2C2层层决策决策层层 企业管理部企业管理部 人力资源部人力资源部行政事务部行政事务部第18页/共46页第五章第五章 薪酬调查与定位薪酬调查与定位第一节影响薪资水平的因素第二节薪酬调查第三节员工的薪酬定位第四节薪酬总额的预算和控制第19页/共46页影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因

13、素个人因素个人因素外部因素外部因素企业负担能力企业经营状况企业远景企业薪酬政策企业文化人才价值观工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位及职务差别地区及行业差异地区生活指数劳动力市场供求社会经济环境现行工资率法律法规劳动力价格水平第20页/共46页影响薪酬的因素影响薪酬的因素 高薪资水平高薪资水平 平均薪资水平平均薪资水平 低薪资水平低薪资水平 工作成本负担高中低 激励及吸引性有无无满意度及忠诚度 高低无 工作效率高中低 利润积累高低低 结论高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高工作效率。平均薪资并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失。低薪资并不能为企业降低成本，员工的

14、不满意及对企业不忠诚是企业的根本危急。第21页/共46页薪酬调查薪酬调查在开展薪酬调查之前首先需要确定以下事项：1、薪酬调查的区域：公司（分公司）所在的城市区域、员工主要的来源区域；2、选择被调查的公司：同行业中同一类型的其他企业、其他行业中有相似工作的企业、雇佣同一类工人，可构成竞争的企业、工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一般标准的企业、与本企业距离较近，在同一劳动力市场上招用员工的企业；3、涉及的岗位：由于获得一个组织中全部工作的资料往往难以办到，所以通常只调查一些基准岗位，基准岗位是一个行业中为大家所熟悉的工作，可以反映整个薪酬水平。第22页/共46页薪酬调查（续）薪酬调查（续）进行

15、薪酬调查时，应注意以下事项：1、参加调查的公司应来自同一行业，行业的规模和公司的规模也非常重要；2、对于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区因为通常这些职位的员工来自本地区；3、薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要；4、薪酬调查要了解公司的薪酬政策，而非简单比较薪酬水平。第23页/共46页薪酬调查（续）薪酬调查（续）对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求：1、该岗位必须能够代表其所属的工作职系不同级别的岗位都应包含；2、该岗位必须是大部分参加工作调查的企业都有的；3、该岗位必须是相对稳定的；4、该岗位必须有详细的描述和界定。第24页/共46页薪酬调查（续）薪酬调查（续）常用薪酬调查方式，

16、通常包括：1、通过和其他公司管理者非正式的交流获得薪酬信息；2、由行业内某家公司发起的薪酬调查信息；3、通过报纸、杂志来收集薪酬信息；4、委托专门的薪酬调查组织或机构收集薪酬信息。第25页/共46页员工薪酬的定位员工薪酬的定位将岗位价值分数转换成薪酬层级系数将岗位价值分数转换成薪酬层级系数 员工的年度薪酬总额员工的年度薪酬总额=薪酬层级系数薪酬层级系数*K K值值（各个层级对应的（各个层级对应的K K值是不相同的）值是不相同的）第26页/共46页薪酬总额预算的三种方法薪酬总额预算的三种方法简单预算法累加预算法经营业绩比率法第27页/共46页简单预算公式：简单预算公式：K=F*（1+r%）+n*

17、MK：下年度薪酬总额预算值；F：上年度实际支付给员工的薪酬总额；r：企业薪酬的平均增幅；n：下年度可能增加的人数；M：上年度企业员工的年平均工资。累加预算法公式累加预算法公式：12K=（Tm)*【1+B】i=1K:下年度薪酬总额预算值;i=112表示12个月份,Tm:表示某一个月有m个人他们月薪的累加总和;B:企业利润的实际增长率(但一般企业所选择的增长幅度实际上比B要较小一些)。经营业绩比率法公式经营业绩比率法公式：K=本年度预期销售总额/上年度实际销售总额上年度薪酬总额上年度薪酬总额第28页/共46页第六章第六章 薪酬结构设计薪酬结构设计第一节第一节 薪酬结构薪酬结构第二节第二节 薪酬系统

18、设计的基本准则薪酬系统设计的基本准则第三节第三节 如何建立不同岗位的薪酬结构如何建立不同岗位的薪酬结构第四节第四节 如何确立薪资结构中的各项薪酬如何确立薪资结构中的各项薪酬第29页/共46页薪酬四方图薪酬四方图2象限 绩效薪酬1象限 基本薪酬3象限 加班薪酬4象限 保险福利高差异性低差异性低稳定性高稳定性第30页/共46页三种典型的薪酬模式三种典型的薪酬模式福利津贴 绩效工资固定工资福利津贴 绩效工资 固定工资 福利津贴 固定工资 绩效工资高保健低激励薪酬模式高保健低激励薪酬模式 调和型薪酬模式调和型薪酬模式 高激励低保健薪酬模式高激励低保健薪酬模式第31页/共46页薪酬系统设计的基本原则薪酬

19、系统设计的基本原则公平原则公平原则外部公平、内部公平、个人公平过程公平、结果公平竞争原则竞争原则薪资结构多元、薪资水平领先、薪酬价值取向 激励原则激励原则个人能力激励、团队责任激励、企业业绩激励经济原则经济原则薪酬总额控制、利润合理积累、劳动力价值平衡合法原则合法原则法律法规、企业制度第32页/共46页薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则E3D3C3B3F4E4D4C4B4A1A2A3A4F5E5D5C5B5A5D2D1C2C1B2B1F2E1E2F3F1高级管理人员辅助人员技术人员中层管理人员操作人员基层管理人员财物投资系统技术研发系统生产制造系统市场销售系统行政管理系统高激励低保健

20、低激励高保健第33页/共46页薪酬结构矩阵薪酬结构矩阵管理系统技术系统生产系统工程系统财务系统销售系统A层级70：（00+30）70：（00+30）70：（00+30）70：（00+30）70：（00+30）70：（00+30）B层级60：（30+10）60：（30+10）60：（30+10）60：（30+10）60：（30+10）50：（40+10）C层级70：（30+00）50：（50+00）60：（40+00）60：（40+00）70：（30+00）30：（70+00）D层级70：（30+00）50：（50+00）40:(60+00)60：（40+00）70：（30+00）30：（70+

21、00）E层级70：（30+00）50：（50+00）40:(60+00)60：（40+00）70：（30+00）30：（70+00）同时按层级和职族划分薪酬表中数据表示岗位工资：（季度奖金+年度奖金）第34页/共46页薪酬结构矩阵薪酬结构矩阵薪酬总额岗位工资绩效工资福利津贴保险保障工资变动工资加班工资季度奖金年度奖金学历津贴职称津贴夜班津贴生育保险失业保险医疗保险特殊津贴其他福利年资总经理津贴养老保险工伤保险第35页/共46页薪酬结构矩阵（续）薪酬结构矩阵（续）岗位工资岗位工资=保障工资保障工资+浮动工资浮动工资保障工资不得低于国家和地方劳动法规规定标准，是计算加班工资的基础变/浮动工资受企业

22、过往经营业绩及未来经营预测的影响，原则上每年调整一次。加薪时，浮动工资=原始浮动工资*（1+涨幅百分比n%）冻薪时，保持员工上年度的浮动工资不变减薪时，浮动工资=原始浮动工资*（1-减幅百分比n%）第36页/共46页压缩式递增法计算年资压缩式递增法计算年资年资450400350300250200150100 5 0 0 0 5年 10年 15年以上 工作年限 按50元/年增加 按30元/年增加 按20元/年增加 保持极限，不再增加第37页/共46页常见的福利类型常见的福利类型个人经济福利个人经济福利公共福利公共福利住房津贴电话津贴餐费津贴劳保工间休息内部医疗培训旅游有薪假期交通津贴节日费人寿保

23、险第38页/共46页第七章第七章 薪酬系统的实施薪酬系统的实施第一节第一节 薪酬变革的两种方法薪酬变革的两种方法第二节第二节 让薪酬最大限度地激励和吸引员工让薪酬最大限度地激励和吸引员工第三节第三节 关注员工的心理收入关注员工的心理收入第39页/共46页薪酬变革方法的比较薪酬变革方法的比较渐进性变革革命性变革变革的深度浅深变革的广度窄广变革的时间长短变革的难度低大变革的风险低大第40页/共46页让薪酬最大的限度地激励员工让薪酬最大的限度地激励员工在薪酬构成上增强激励性因素设计适合员工需要的福利项目薪酬支付的技巧选用具有激励性的计酬方式重视对团队的奖励善用股票奖励形式进行薪资调查，了解他们的薪资

24、市场价格阐述清楚企业的薪酬文化让薪酬制度透明化和公开化按能力、经历来定薪酬第41页/共46页关心员工的心理收入关心员工的心理收入心理收入指员工在工作过程中感受到的尊重、友谊、关怀、个人价值及获得的学习机会、发展空间等。员工心理收入方面的实施状况如何 用员工满意指标可以反应出来。第42页/共46页盖洛普咨询公司员工满意度测量问卷盖洛普咨询公司员工满意度测量问卷1、在工作中我有明确的工作职责;2、我拥有完成工作必需的设备与设施;3、每天都有机会发挥我的特长;4、在过去的7天中 我曾经受到表扬;5、上级和同事关心我;6、在公司有人关心我的成长;7、公司的宗旨使我感到我的工作很重要;8、在单位我说话得

25、到尊重;9、我在工作单位有一个最好的朋友;10、我的同事对工作质量精益求精;11、在过去的6个月内,单位有人谈到我的进步;12、去年我有机会学到新东西。第43页/共46页明尼苏达工作满意调查表明尼苏达工作满意调查表1、个人能力的发挥；2、成就感；3、能动性；4、公司培训和自我发展；5、权力；6、公司政策及实施；7、报酬；8、部门和同事的团队精神；9、创造力；10、独立性；11、道德标准；12、公司对员工的奖惩；13、本人责任；14、员工工作安全；15、员工所享受的社会服务；16、员工社会地位；17、员工关系管理和沟通交流；18、公司技术发展；19、公司的多样化发展；20、公司工作条件和环境。第44页/共46页薪酬满意度薪酬满意度薪酬满意度是指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较后形成的感觉状态。薪酬满意度=获得经济性报酬和非经济性报酬的实际感受/期望值第45页/共46页