战略管理1学习.pptx

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1、1第十一章第十一章 战略管理战略管理战略管理的概念与重要性战略管理的概念与重要性战略管理的内容与过程战略管理的内容与过程战略的类型及其选择战略的类型及其选择战略管理理论的发展战略管理理论的发展主要内容：第1页/共41页2一、战略管理的概念与重要性一、战略管理的概念与重要性 计划工作的弊端与挑战计划工作的弊端与挑战 战略及其特征战略及其特征 战略管理的概念和重要战略管理的概念和重要性性返回总目录返回总目录第2页/共41页3（一）计划工作的弊端与挑战（一）计划工作的弊端与挑战返回返回1.计划趋于僵化；计划趋于僵化；2.刻刻板板的的计计划划管管理理体体制制会会阻阻碍碍人人们们的的创创造造性；性；3.

2、计计划划管管理理方方法法体体系系中中缺缺乏乏应应对对动动态态环环境境变化的方法与工具；变化的方法与工具；4.当当今今计计划划管管理理所所面面临临的的困困境境和和遇遇到到的的内内外外挑挑战战是是有有其其内内在在的的历历史史缘缘由由和和外外在在的的环境变化造成的。环境变化造成的。第3页/共41页4（二）战略及其特征（二）战略及其特征战略是在一定环境和资源条件下，确立组织的目的以及达成目的的手段，即目的、手段和条件的结合（三个基本要素）。具有以下特征：1 1、高层领导作出的决策；2 2、指向不确定的未来。要求既要适应环境，又要改造环境；3 3、涉及大量资源的调配和使用；4 4、涉及组织各项职能和各项

3、事业。返回返回第4页/共41页5（三）战略管理的概念和重要（三）战略管理的概念和重要性性战战略略管管理理是是一一套套旨旨在在决决定定一一个个组组织织长长远远业业绩绩的的决决策策和和行行动动，包包括括管管理理的的主主要要功功能能，如如战战略略规规划划、战战略略组组织织和和战战略略行行动动以及战略控制等。以及战略控制等。战略管理的重要性：n有助于正确规划组织的未来远景，用以指导组织今后长时间的行动；n有助于组织计划和采取重大的战略行动；n战略管理关系到企业的生死存亡；n战略管理的重要性不仅局限于企业，对于非营利组织和政府组织也同样重要。返回返回第5页/共41页6二、战略管理的内容与过程二、战略管理

4、的内容与过程 战略管理的内容战略管理的内容 战略管理的过程战略管理的过程返回总目录返回总目录第6页/共41页7（一）战略规划的内容（一）战略规划的内容1.确确定定组组织织使使命命：组组织织使使命命是是组组织织的的指指导导思思想想和和组组织织形形象象，是是一一个个组组织织区区别别于于其其他他组组织织的的主主要要特特征征。它它仅仅是是意意向向说说明明组组织织的的工工作作业业务务、经经营营范范围围和和组组织织宗宗旨旨等等，并并不不对对特特定定时时间间内内做做到到何何种种程度作出明确规定。程度作出明确规定。2.弄弄清清组组织织的的长长处处、弱弱点点和和素素质质，发发挥挥组组织织长长处处和和提提高高素素

5、质质的的潜潜力；力；3.分析外部环境和发展机会；分析外部环境和发展机会；4.综合分析外部环境和内部实力，提出可行方案；综合分析外部环境和内部实力，提出可行方案；5.根根据据组组织织的的方方向向和和目目标标，在在多多种种方方案案中中淘淘汰汰不不符符合合要要求求的的方方案案，优选出好的方案；优选出好的方案；6.确定长期目标和经营战略，提出近期经营目标和策略；确定长期目标和经营战略，提出近期经营目标和策略；7.确确定定资资源源分分配配的的优优先先顺顺序序和和资资源源分分配配预预算算，以以此此对对工工作作项项目目、人人员员、技技术术、组组织织结结构构、报报酬酬制制度度等等进进行行协协调调，制制订订近近

6、期期的的计计划，并付诸实施；划，并付诸实施；8.使使资资源源部部署署和和优优势势条条件件实实现现最最佳佳协协调调，取取得得最最佳佳的的协协同同作作用用。强强调调充充分分利利用用外外部部环环境境中中机机会会和和避避开开威威胁胁，充充分分利利用用和和挖挖掘掘内内部资源，求得生存和发展。部资源，求得生存和发展。返回第7页/共41页8（二）战略管理的过程（二）战略管理的过程确定使命和目标分析外部环境识别机会和威胁分析组织资源识别优势和劣势选定战略实施战略评价结果环境与机会分析环境与机会分析（SWOTSWOT）第8页/共41页9（二）战略管理的过程（二）战略管理的过程确定使命和目标分析外部环境识别机会和

7、威胁分析组织资源识别优势和劣势选定战略实施战略评价结果环境与机会分析环境与机会分析（SWOTSWOT）返回第9页/共41页10第一阶段：确定组织的使命与目标第一阶段：确定组织的使命与目标组织拟定战略时首先要明确组织使命；组织拟定战略时首先要明确组织使命；如果曾经确定过组织使命，则在拟定战略时根据环境重新审视过去拟定的使命；如果曾经确定过组织使命，则在拟定战略时根据环境重新审视过去拟定的使命；确定使命能推动管理者明确本组织的产品和服务；确定使命能推动管理者明确本组织的产品和服务；确定使命对非营利性组织同样重要；确定使命对非营利性组织同样重要；在确定使命时，要确定当前的组织的目标，包括可度量的业绩

8、目标。在确定使命时，要确定当前的组织的目标，包括可度量的业绩目标。返回第10页/共41页11第二阶段：环境分析第二阶段：环境分析环境分析应明确竞争对手的优势和劣势，确定竞争战略；环境分析应明确竞争对手的优势和劣势，确定竞争战略；明确宏观政策环境；明确宏观政策环境；了解市场需求的变动趋势以及劳动力市场的供需状况；了解市场需求的变动趋势以及劳动力市场的供需状况；不仅要了解总的发展趋势，还需要了解与本组织发展相关的具体的发展趋势将带来的变化。不仅要了解总的发展趋势，还需要了解与本组织发展相关的具体的发展趋势将带来的变化。返回第11页/共41页12第三阶段：识别机会和威胁第三阶段：识别机会和威胁机会是

9、积极的因素，威胁是消极的因素；机会是积极的因素，威胁是消极的因素；机会和威胁对每个组织都是相对的，由于各个组织掌握的资源和能力不同，对一个企业构成的威胁可能是机会和威胁对每个组织都是相对的，由于各个组织掌握的资源和能力不同，对一个企业构成的威胁可能是另一个企业的机会。另一个企业的机会。返回第12页/共41页13第四阶段：分析组织的资源与能力第四阶段：分析组织的资源与能力这是对组织内部条件的分析，即摸清家底；这是对组织内部条件的分析，即摸清家底；通过分析明确组织的核心能力，这一能力是组织特有的（或唯通过分析明确组织的核心能力，这一能力是组织特有的（或唯一的），是别人难以模仿的。核心能力是组织最具

10、价值的技巧、一的），是别人难以模仿的。核心能力是组织最具价值的技巧、能力和资源，核心能力决定了一个组织的竞争优势；能力和资源，核心能力决定了一个组织的竞争优势；弄清本组织在行业中的竞争地位、财务地位、人力资源的地位，弄清本组织在行业中的竞争地位、财务地位、人力资源的地位，具有哪些创新产品（服务）与创新技术，以及本企业在顾客心具有哪些创新产品（服务）与创新技术，以及本企业在顾客心目中的地位。目中的地位。返回第13页/共41页14第五阶段：识别优势和劣势第五阶段：识别优势和劣势在第四阶段分析的基础上，若组织在这些方面具有特长和独特资源，就是组织的优势；反之，就是劣势；在第四阶段分析的基础上，若组织

11、在这些方面具有特长和独特资源，就是组织的优势；反之，就是劣势；非常重要的一点是要弄清楚组织的文化及其优劣势。非常重要的一点是要弄清楚组织的文化及其优劣势。返回第14页/共41页15第六阶段：选定战略第六阶段：选定战略通过对拟订的多种战略备选方案的评价，最终选定战略（或战略组合）；通过对拟订的多种战略备选方案的评价，最终选定战略（或战略组合）；选定的战略应是相互支持和互为补充的，并使组织能充分发挥其优势，利用好环境提供的机会；选定的战略应是相互支持和互为补充的，并使组织能充分发挥其优势，利用好环境提供的机会；成功的管理者对选定的战略应使组织具备最佳的竞争优势，并能不断保持着这种优势。成功的管理者

12、对选定的战略应使组织具备最佳的竞争优势，并能不断保持着这种优势。返回第15页/共41页16第七阶段：战略的实施第七阶段：战略的实施战略一旦拟订，关键在实施，执行力非常重要战略一旦拟订，关键在实施，执行力非常重要返回第16页/共41页17第八阶段：评价结果第八阶段：评价结果通过评价了解战略的有效性，了解计划是否需要调整、原定的目标是否适应、是否需要修订，所采取的战通过评价了解战略的有效性，了解计划是否需要调整、原定的目标是否适应、是否需要修订，所采取的战略举措是否得当，要做哪些调整与补充。略举措是否得当，要做哪些调整与补充。返回第17页/共41页18SWOT分析方法分析方法SWOT四四个个英英文

13、文字字母母分分别别代代表表：优优势势（Strength）、劣劣势势（Weakness）、机机会会（Opportunity）、威威胁胁（Threat）。从从整整体体上上看看，SWOT可可以以分分为为两两部部分分：第第一一部部分分为为SW，主主要要用用来来分分析内部条件；第二部分为析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。，主要用来分析外部条件。需要注意的问题：需要注意的问题：p 善于识别机会和威胁善于识别机会和威胁；p扬长避短，扬长是主要的；扬长避短，扬长是主要的；p突出重点优势，不应寻求突出重点优势，不应寻求“全面优势全面优势”；p巧妙运用巧妙运用“避短避短”和和“补短补短”战略。战略

14、。第18页/共41页19组织机会的识别组织机会的识别组织的资源与能力环境中的机会组织的机会第19页/共41页20北碚区北泉北碚区北泉村村SWOTSWOT分析分析返回第20页/共41页21三、战略的类型及其选择三、战略的类型及其选择企业经营战略的类型企业经营战略的类型战略管理的层次战略管理的层次返回总目录返回总目录第21页/共41页22（一）企业经营战略的类型（一）企业经营战略的类型n根根据据企企业业的的经经营营范范围围和和专专业业化化程程度度，可可以以把把企企业业经经营营战战略略大大致致分分为为单单一一化化经经营营、多多角角化化经经营营和和一一体体化化经经营营战战略略；根根据据企企业业与与环环

15、境境的的适适应应性性，可可以以把把企企业业经经营营战战略略划划分分为为进进攻攻型型战战略略、防防守守型型战战略略、调调整整撤撤退退型型战战略略等等；还还可可以以把把战战略略划划分分为为依依靠靠企企业业自自身力量发展战略和依靠外部力量如兼并、合资等途径的战略。身力量发展战略和依靠外部力量如兼并、合资等途径的战略。n企企业业为为了了利利用用和和发发挥挥若若干干种种经经营营业业务务和和不不同同经经营营战战略略的的互互补补作作用用，同同时时也也为为了了分分散散经营风险，可选择各种战略的组合。经营风险，可选择各种战略的组合。返回返回第22页/共41页23（二）战略管理的层次（二）战略管理的层次返回返回公

16、司层公司层战略战略经营单位层经营单位层战略战略职能层职能层战略战略（或策略）（或策略）多业务公司战略战略经营单位1战略战略经营单位2战略战略经营单位3战略研究与发展战略制造战略营销战略人力资源战略财务战略。第23页/共41页24（二）战略管理的层次（二）战略管理的层次返回返回公司层公司层战略战略经营单位层经营单位层战略战略职能层职能层战略战略（或策略）（或策略）多业务公司战略战略经营单位1战略战略经营单位2战略战略经营单位3战略研究与发展战略制造战略营销战略人力资源战略财务战略。第24页/共41页25公司层的战略公司层的战略n首首先先要要考考虑虑公公司司进进入入哪哪些些产产业业、经经营营哪哪些

17、些业业务务，也也就就是是说说要要决决定定公公司司前前进进的的方方向向，以以及及下下属属各各经经营营业业务务单单位在朝这方向前进时应发挥怎样的作用；位在朝这方向前进时应发挥怎样的作用；n公公司司一一级级的的战战略略包包括括：增增长长战战略略、稳稳定定战战略略和和紧紧缩缩战战略略n公司战略的选择是同环境分析紧密相关的：如下图公司战略的选择是同环境分析紧密相关的：如下图公司公司增长战略增长战略公司公司稳定战略稳定战略公司公司稳定战略稳定战略公司公司紧缩战略紧缩战略企企业业状状况况环境状况具有优势严重的劣势机会众多威胁严重第25页/共41页26公司层的战略公司层的战略稳定战略稳定战略n特特特特点点点点

18、是是是是没没没没有有有有大大大大起起起起大大大大落落落落，如如如如以以以以同同同同样样样样的的的的产产产产品品品品/劳劳劳劳务务务务不不不不断断断断提提提提供供供供给给给给常常常常客客客客（老老老老顾顾顾顾客客客客），保保保保持持持持着着着着稳稳稳稳定定定定的的的的市市市市场场场场份份份份额额额额和和和和组组组组织织织织的的的的投资回报率；投资回报率；投资回报率；投资回报率；n当当当当组组组组织织织织的的的的业业业业绩绩绩绩令令令令人人人人满满满满意意意意而而而而且且且且环环环环境境境境又又又又稳稳稳稳定定定定不不不不变变变变（很很很很多多多多小小小小企业采用这种战略）；企业采用这种战略）；企

19、业采用这种战略）；企业采用这种战略）；n或或或或者者者者公公公公司司司司几几几几经经经经风风风风险险险险，几几几几经经经经挫挫挫挫折折折折，从从从从以以以以多多多多元元元元化化化化战战战战略略略略求求求求增增增增长返回到以稳定战略修养生息。长返回到以稳定战略修养生息。长返回到以稳定战略修养生息。长返回到以稳定战略修养生息。第26页/共41页27公司层的战略公司层的战略增长战略增长战略n增增增增长长长长可可可可以以以以通通通通过过过过直直直直接接接接扩扩扩扩大大大大规规规规模模模模、纵纵纵纵向向向向一一一一体体体体化化化化、横横横横向向向向一一一一体体体体化或多元化（或多种经营或多角化）来实现；

20、化或多元化（或多种经营或多角化）来实现；化或多元化（或多种经营或多角化）来实现；化或多元化（或多种经营或多角化）来实现；n直直直直接接接接扩扩扩扩张张张张（也也也也称称称称集集集集中中中中化化化化）是是是是依依依依靠靠靠靠内内内内部部部部增增增增加加加加公公公公司司司司销销销销售售售售规规规规模模模模、生生生生产产产产能能能能力力力力或或或或员员员员工工工工人人人人数数数数来来来来达达达达到到到到，而而而而不不不不去去去去兼兼兼兼并并并并收收收收购购购购其其其其他公司；他公司；他公司；他公司；n纵纵纵纵向向向向一一一一体体体体化化化化可可可可以以以以通通通通过过过过上上上上游游游游（后后后后向

21、向向向）或或或或下下下下游游游游（前前前前向向向向）一一一一体化来达到；体化来达到；体化来达到；体化来达到；n横向一体化可以同一产业合并其他企业来扩大规模；横向一体化可以同一产业合并其他企业来扩大规模；横向一体化可以同一产业合并其他企业来扩大规模；横向一体化可以同一产业合并其他企业来扩大规模；n多多多多元元元元化化化化包包包包括括括括相相相相关关关关多多多多元元元元化化化化与与与与不不不不相相相相关关关关多多多多元元元元化化化化：相相相相关关关关多多多多元元元元化化化化是是是是公公公公司司司司并并并并购购购购同同同同自自自自身身身身业业业业务务务务有有有有关关关关的的的的企企企企业业业业达达达

22、达到到到到增增增增长长长长的的的的目目目目的的的的；非非非非相相相相关关关关多多多多元元元元化化化化则则则则是是是是公公公公司司司司并并并并购购购购不不不不同同同同产产产产业业业业又又又又无无无无关关关关联联联联的的的的企企企企业业业业达到增长的目的。达到增长的目的。达到增长的目的。达到增长的目的。第27页/共41页28公司层的战略公司层的战略紧缩战略紧缩战略n当当当当公公公公司司司司经经经经营营营营困困困困难难难难时时时时，可可可可以以以以通通通通过过过过淘淘淘淘汰汰汰汰一一一一些些些些产产产产品品品品，放放放放弃弃弃弃一一一一部部部部分分分分市市市市场场场场，同同同同时时时时寻寻寻寻求求求

23、求新新新新的的的的发发发发展展展展机机机机会会会会；同同同同时时时时企企企企业业业业也也也也紧紧紧紧缩缩缩缩开开开开支支支支、提提提提高高高高效效效效率率率率，包包包包括括括括精精精精简简简简人人人人员员员员、推推推推迟迟迟迟设设设设备备备备更更更更新新新新、削削削削减减减减广广广广告告告告等等等等促促促促销销销销费费费费用用用用，严严严严格格格格控控控控制制制制行行行行政政政政开开开开支支支支，推推推推迟迟迟迟或或或或停停停停止止止止项目投资等；项目投资等；项目投资等；项目投资等；n当当当当企企企企业业业业经经经经营营营营非非非非常常常常困困困困难难难难，而而而而决决决决策策策策者者者者对对

24、对对自自自自行行行行克克克克服服服服困困困困难难难难缺缺缺缺乏乏乏乏信信信信心心心心，或或或或者者者者当当当当采采采采取取取取紧紧紧紧缩缩缩缩调调调调整整整整战战战战略略略略不不不不能能能能奏奏奏奏效效效效时时时时，只只只只有有有有进进进进而采取撤退的战略。而采取撤退的战略。而采取撤退的战略。而采取撤退的战略。第28页/共41页29公司层的战略公司层的战略战略组合战略组合n市场增长市场增长市场增长市场增长市场份额矩阵（波士顿矩阵）市场份额矩阵（波士顿矩阵）市场份额矩阵（波士顿矩阵）市场份额矩阵（波士顿矩阵）n行业引力行业引力行业引力行业引力企业实力矩阵企业实力矩阵企业实力矩阵企业实力矩阵第29

25、页/共41页30战略组合战略组合波士顿矩阵波士顿矩阵经营业务从“问号”经过努力成为“明星”，而“明星”由于不可避免的市场增长率减缓而成为“金牛”，这是比较理想的；相应的资金流向则应是以“金牛”业务形成的正资金流支持一部分有前途的“问号”业务迅速提高，使之成为“明星”，以此同时也可支持“明星”业务，以进一步增强其实力。第30页/共41页31战略组合战略组合行业引力企业实力矩行业引力企业实力矩阵阵返回返回行业引力取决于外部环境不可控因素（如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、行业盈利能力等），企业实力取决于内部可控因素（如制造和营销力量、研发力量、财力、质量、管理素质等）。主要优点：包括了与战略规

26、划有关的诸多因素，避免只包括市场占有率和市场增长率的片面性。缺点：因素多，使得定位模糊。第31页/共41页32案例练习案例练习某一酒类经销公司经营某一酒类经销公司经营某一酒类经销公司经营某一酒类经销公司经营A A、BB、CC、DD、E E、F F、G7G7个品牌的酒个品牌的酒个品牌的酒个品牌的酒品，公司可用资金品，公司可用资金品，公司可用资金品，公司可用资金5050万。经对前半年的市场销售统计分析，发万。经对前半年的市场销售统计分析，发万。经对前半年的市场销售统计分析，发万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：现：现：现：1.A1.A、B B品牌业务量为总业务量的品牌业务量为总业务量的品牌业务

27、量为总业务量的品牌业务量为总业务量的70%70%，两个品牌的利润占到总，两个品牌的利润占到总，两个品牌的利润占到总，两个品牌的利润占到总利润的利润的利润的利润的75%75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；半年甚至

28、只能维持原来业务量；半年甚至只能维持原来业务量；半年甚至只能维持原来业务量；2.C2.C、D D、E E三个品牌是新开辟的新品牌。其中三个品牌是新开辟的新品牌。其中三个品牌是新开辟的新品牌。其中三个品牌是新开辟的新品牌。其中C C、D D两个品牌前两个品牌前两个品牌前两个品牌前半年表现抢眼，半年表现抢眼，半年表现抢眼，半年表现抢眼，C C品牌销售增长了品牌销售增长了品牌销售增长了品牌销售增长了20%20%，D D品牌增长了品牌增长了品牌增长了品牌增长了18%18%，且，且，且，且在本区域内尚是独家经营。在本区域内尚是独家经营。在本区域内尚是独家经营。在本区域内尚是独家经营。E E品牌是高档产品

29、，利润率高，销售品牌是高档产品，利润率高，销售品牌是高档产品，利润率高，销售品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了增长也超过了增长也超过了增长也超过了10%10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到竞争对手所占市场比率达到竞争对手所占市场比率达到竞争对手所占市场比率达到70%70%，而公司只占到，而公司只占到，而公司只占到，而公司只占到10%10%左右；左右；左右；左右；3.F3.F、GG两个品牌市场销售下降严重，有被两个品牌市场销售下降严重，有被两个

30、品牌市场销售下降严重，有被两个品牌市场销售下降严重，有被C C、D D品牌替代的趋品牌替代的趋品牌替代的趋品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。针对上述情况，公司根据波士顿矩阵原理上述针对上述情况，公司根据波士顿矩阵原理上述针对上述情况，公司根据波士顿矩阵原理上述针对上述情况，公司根据波士顿矩阵原理上述7 7个酒品分属哪种个酒品分属哪种个酒品分属哪种个酒品分属哪种产品？应分别采取什么样的战略对策（如何分配资金使用）？产品？应分别采

31、取什么样的战略对策（如何分配资金使用）？产品？应分别采取什么样的战略对策（如何分配资金使用）？产品？应分别采取什么样的战略对策（如何分配资金使用）？返回返回第32页/共41页33如何选择餐厅未来的发展战略“御味园御味园御味园御味园”是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于S S S S市。常市。常市。常市。常经理发现经理发现经理发现经理发现S S S S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似

32、乎专门要市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种那种那种那种10101010元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边

33、喝茶边聊天。常经八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老张老张老张老”，“王老王老王老王老”，而这些，而这些，而这些，而这些顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密

34、关系也恰恰符合了顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象一个大家庭的一分子。一个大家庭的一分子。一个大家庭的一分子。一个大家庭的一分子。这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情这些顾客几

35、乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识；他们之间也很熟悉；而且在他们临走的时候，都会把桌面招呼，无论是否认识；他们之间也很熟悉；而且在他们临走的时候，都会把桌面招呼，无论是否认识；他们之间也很熟悉；而且在他们临走的时候，都会把桌面招呼，无论是否认识；他们之间也很熟悉；而且在他们临走的时候，都会把桌面收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在

36、一百人以上。餐厅暂时没有收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午11111111点至点至点至点至12121212点之间陆续

37、离去。点之间陆续离去。点之间陆续离去。点之间陆续离去。常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了“夕阳红夕阳红夕阳红夕阳红”餐厅的名声，餐厅的名声，餐厅的名声，餐厅的名声，一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，这是他所不愿意看到一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，这是他所不愿意看到一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，这是他所不愿意看到一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，

38、这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源，而且他和他们都相

39、处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是否增加这个项目，同时适当地增加费用，比如说每个人加收否增加这个项目，同时适当地增加费用，比如说每个人加收否增加这个项目，同时适当地增加费用，比如说每个人加收否增加这个项目，同时适当地增加费用，比如说每个人加收2 2 2 2元钱的节目费，这元钱的节目费，这元钱的节目费，这元钱的节目费，这他猜想老人们应该乐意接受。他猜想老人们应该乐意接受。他猜

40、想老人们应该乐意接受。他猜想老人们应该乐意接受。那么，常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢？那么，常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢？那么，常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢？那么，常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢？返回返回第33页/共41页34经营层战略经营层战略战略经营单位战略经营单位（SBUSBU）n概概概概念念念念：大大大大型型型型企企企企业业业业内内内内部部部部的的的的可可可可以以以以被被被被当当当当作作作作经经经经济济济济实实实实体体体体的的的的利利利利润润润润中中中中心心心心（事事事事业业业业部部部部）。它它它它具具具具有有有有自自自自身身身身的的的的产产产产品品

41、品品或或或或服服服服务务务务，从从从从而而而而有有有有独独独独立的战略管理体系和独立的战略目标、职能策略。立的战略管理体系和独立的战略目标、职能策略。立的战略管理体系和独立的战略目标、职能策略。立的战略管理体系和独立的战略目标、职能策略。n特特特特征征征征：（1 1）随随随随生生生生产产产产力力力力发发发发展展展展出出出出现现现现的的的的分分分分权权权权制制制制形形形形式式式式；（2 2）是是是是一一一一个个个个相相相相对对对对独独独独立立立立的的的的经经经经营营营营组组组组织织织织；（3 3）实实实实行行行行以以以以利利利利润润润润为为为为目目目目标标标标的的的的独独独独立立立立经经经经济济

42、济济核核核核算算算算；（4 4）作作作作为为为为一一一一个个个个经经经经济济济济实实实实体体体体同同同同时时时时也也也也是是是是公公公公司司司司的的的的一一一一个个个个部部部部门门门门，必必必必须须须须以以以以完完完完成成成成企企企企业业业业的的的的经经经经营营营营目目目目标标标标为为为为己己己己任任任任，在此前提下在此前提下在此前提下在此前提下“自由自由自由自由”经营活动。经营活动。经营活动。经营活动。第34页/共41页35海尔与海尔与SBU 19981998年年年年，海海海海尔尔尔尔集集集集团团团团总总总总裁裁裁裁张张张张瑞瑞瑞瑞敏敏敏敏提提提提出出出出海海海海尔尔尔尔内内内内部部部部市市

43、市市场场场场链链链链的的的的说说说说法法法法，开开开开启启启启了了了了海海海海尔尔尔尔内内内内部部部部又又又又一一一一轮轮轮轮的的的的管管管管理理理理革革革革命命命命。20012001年年年年起起起起，海海海海尔尔尔尔革革革革命命命命进进进进入入入入“全全全全员员员员参参参参与与与与市市市市场场场场链链链链并并并并成成成成为为为为创创创创新新新新的的的的SBU”SBU”的的的的变变变变革革革革第第第第二二二二阶阶阶阶段段段段，即即即即以以以以扁扁扁扁平平平平化化化化、信信信信息息息息化化化化、网网网网络络络络化化化化为为为为原则，以定单为中心，实行全员市场链工资。原则，以定单为中心，实行全员市

44、场链工资。原则，以定单为中心，实行全员市场链工资。原则，以定单为中心，实行全员市场链工资。海海海海尔尔尔尔欲欲欲欲通通通通过过过过管管管管理理理理革革革革命命命命“玩玩玩玩转转转转”国国国国企企企企机机机机制制制制的的的的定定定定律律律律。每每每每个个个个员员员员工工工工都都都都是是是是一一一一个个个个公公公公司司司司，因因因因为为为为既既既既要要要要有有有有大大大大企企企企业业业业的的的的规规规规模模模模，又又又又要要要要有有有有小小小小企企企企业业业业的的的的快快快快速速速速反反反反应应应应，因因因因此此此此必必必必须须须须把把把把大大大大企企企企业业业业的的的的航航航航母母母母变变变变成

45、成成成无无无无数数数数个个个个可可可可以以以以拆拆拆拆分分分分的的的的单单单单独独独独作作作作战战战战的的的的主主主主体体体体，不不不不是是是是各各各各自自自自为为为为政政政政，而而而而是是是是各各各各自自自自为为为为战战战战。所所所所以以以以，就就就就要要要要把把把把每每每每个个个个员员员员工工工工都都都都变变变变成成成成一一一一个个个个“策策策策略略略略事事事事业业业业单单单单位位位位”。例例例例如如如如，海海海海尔尔尔尔会会会会把把把把所所所所有有有有职职职职能能能能部部部部门门门门取取取取消消消消，将将将将来来来来秘秘秘秘书书书书岗岗岗岗位位位位也也也也取取取取消消消消，他他他他为为为

46、为谁谁谁谁服服服服务务务务，谁谁谁谁就就就就给给给给他他他他发发发发工工工工资资资资。现现现现在在在在海海海海尔尔尔尔董董董董事事事事局局局局四四四四个个个个领领领领导导导导、四四四四个个个个副副副副总总总总裁裁裁裁，只只只只有两个公用秘书，没有专职秘书。有两个公用秘书，没有专职秘书。有两个公用秘书，没有专职秘书。有两个公用秘书，没有专职秘书。“SBU”SBU”必必必必须须须须由由由由四四四四个个个个因因因因素素素素构构构构成成成成：第第第第一一一一，明明明明确确确确的的的的目目目目标标标标；第第第第二二二二，企企企企业业业业提提提提供供供供的的的的平平平平台台台台与与与与资资资资源源源源；第

47、第第第三三三三，工工工工作作作作流流流流程程程程；第第第第四四四四，分分分分配配配配关关关关系系系系，即即即即每每每每个个个个人人人人的的的的收收收收入入入入与与与与其其其其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。国国国国内内内内很很很很多多多多企企企企业业业业都都都都只只只只关关关关心心心心“怎怎怎怎么么么么分分分分”，而而而而忘忘忘忘记记记记了了了了“分分分分什什什什么么么么”。海海海海尔尔尔尔首首首首先先先先要要要要把把把把“分分分分什什什什么么么么”做

48、做做做大大大大做做做做强强强强。据据据据悉悉悉悉，现现现现时时时时海海海海尔尔尔尔对对对对中中中中高高高高层层层层的的的的激激激激励励励励机机机机制制制制，主主主主要要要要是是是是年年年年薪薪薪薪加加加加上上上上期期期期权权权权，期期期期权权权权制制制制度度度度从从从从三三三三四四四四年年年年前前前前开开开开始始始始，而而而而SBUSBU全全全全面面面面实实实实施施施施的的的的一一一一天天天天，海尔的激励机制会更到位。海尔的激励机制会更到位。海尔的激励机制会更到位。海尔的激励机制会更到位。第35页/共41页36经营层战略经营层战略竞争优势及其作用竞争优势及其作用n竞竞竞竞争争争争优优优优势势势

49、势：是是是是指指指指组组组组织织织织明明明明显显显显的的的的过过过过人人人人之之之之处处处处，建建建建立立立立组组组组织织织织的的的的竞竞竞竞争争争争优优优优势势势势来来来来源源源源于于于于其其其其具具具具有有有有的的的的核核核核心心心心能能能能力力力力和和和和拥拥拥拥有有有有的的的的特特特特种种种种资资资资源源源源或或或或资产。竞争优势是战略管理的关键。资产。竞争优势是战略管理的关键。资产。竞争优势是战略管理的关键。资产。竞争优势是战略管理的关键。n包括包括包括包括：产品的质量和性能；产品的质量和性能；产品的质量和性能；产品的质量和性能；产品的价格；产品的价格；产品的价格；产品的价格；产品的

50、质量与可靠性；产品的质量与可靠性；产品的质量与可靠性；产品的质量与可靠性；产品的交货期；产品的交货期；产品的交货期；产品的交货期；产品的售后服务；产品的售后服务；产品的售后服务；产品的售后服务；产品的兼容性；产品的兼容性；产品的兼容性；产品的兼容性；产品的信誉和商标。产品的信誉和商标。产品的信誉和商标。产品的信誉和商标。第36页/共41页37经营层战略经营层战略竞争战略竞争战略n波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型新新新新进进进进入入入入者者者者的的的的威威威威胁胁胁胁：其其其其要要要要素素素素包包包包括括括括经经经经济济济济规规规规模模模模、品品品品牌牌牌