政府创新与绩效管理.pptx

《政府创新与绩效管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《政府创新与绩效管理.pptx（49页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、目 录 一、政府创新的背景和动因 三、绩效评估的指标设计 二、绩效评估重塑政府模式 四、绩效评估的主要方法 第1页/共49页目 录 一、政府创新的背景和动因 三、绩效评估的指标设计 二、绩效评估重塑政府模式 四、绩效评估的主要方法 第2页/共49页 先进国家为形成良好经营环境 大力推动政府改革 积极回应经济全球化、科技 信息化趋势吃饭财政吃饭财政效率低下效率低下建立完善市场建立完善市场经济体制框架经济体制框架加入世贸组织加入世贸组织 克服政企不分是当务之急 尽早脱离以行政手段管理 经济和社会事务状态 机构重叠庞大，人浮于事 现象严重 滋生文牍主义/官僚主义，助长贪污腐败和不正之风 人民对行政改

2、革的要求迫切 机构改革机构改革人事改革人事改革1、政府创新的动因政治意志第3页/共49页 高效廉洁政府 公共服务政府 有限责任政府行政行政改革改革 政府职能：以 经济调节、市场监管、社会管理、公共服务为核心职能 优化政府内部结构 健全行政法规体系 简化审批、管制职能 权力制约和监督 发展社会中介组织完善政府决策机制扩大人民的行政参与增强行政的透明、公正性增强 便民亲民利民意识第4页/共49页目 录 三、绩效评估的指标设计 二、绩效评估重塑政府模式 四、绩效评估的主要方法 第5页/共49页政府绩效评估的基本内涵：政府绩效评估的基本内涵：就是根据既定的组织就是根据既定的组织目标在政府活动的投入、产

3、出、结果以及由它们目标在政府活动的投入、产出、结果以及由它们所反映出的效率、效力、经济、公平、质量等维所反映出的效率、效力、经济、公平、质量等维度设置绩效指标和标准，并在日常的管理工作中度设置绩效指标和标准，并在日常的管理工作中围绕绩效指标收集有关政府活动趋向于既定目标围绕绩效指标收集有关政府活动趋向于既定目标的进展情况的信息，从而通过与绩效标准的比较的进展情况的信息，从而通过与绩效标准的比较随时确定组织的绩效表现情况，进而对绩效进行随时确定组织的绩效表现情况，进而对绩效进行评定和划分等级。评定和划分等级。1、绩效评估的内涵与价值理念第6页/共49页政府绩效评估在内涵上包括了两个方面：政府绩效

4、评估在内涵上包括了两个方面：第一，它是作为政府公共部门内部管理的改第一，它是作为政府公共部门内部管理的改革与完善措施，体现了放松规制和市场化的革与完善措施，体现了放松规制和市场化的改革取向，是一种以绩效为本的控制。改革取向，是一种以绩效为本的控制。第二，它是作为改善政府与社会公众的关系、第二，它是作为改善政府与社会公众的关系、树立社会公众对政府管理信任的措施，体现树立社会公众对政府管理信任的措施，体现了公共行政对民主价值的追求，体现了公共了公共行政对民主价值的追求，体现了公共服务或公共产品顾客至上的管理理念。服务或公共产品顾客至上的管理理念。第7页/共49页绩效分为组织绩效与个绩效分为组织绩效

5、与个人绩效。人绩效。绩效有显现的绩效与潜绩效有显现的绩效与潜在的绩效。在的绩效。绩效是组织运作的手段绩效是组织运作的手段或过程与组织任务目标或过程与组织任务目标或目的的比值，即实现或目的的比值，即实现组织目标的成功度。组织目标的成功度。绩绩 效效组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效显现的显现的潜在的潜在的由存在方式分由存在方式分由表现形式分由表现形式分第8页/共49页经济性 效率性 效益性 政府的职能职责依据 政府的管理质量依据 2、评估政府绩效的依据 政府的服务承诺依据 社会公众的满意度依据 社会发展整体价值取向依据 第9页/共49页多元目标的价值冲突和优先权排序多元目标的价值冲突和优先权排序政

6、府职能与职责的不确定性政府职能与职责的不确定性评价产出的困难评价产出的困难“规则导向规则导向”的官僚体制的官僚体制评估主体缺位和评估主体缺位和“无评估无评估”现象现象3、绩效考核的困境、绩效考核的困境第10页/共49页 分权化管理：决策分散、授权决策分散、授权 责任机制：权力隶属关系向绩效契约关系转变权力隶属关系向绩效契约关系转变 结果为本：减少审批、简化规则，改革人事、预算制度减少审批、简化规则，改革人事、预算制度 顾客导向：顾客满意、顾客至上顾客满意、顾客至上 选择权、知情权、表达权、参与权选择权、知情权、表达权、参与权西方国家的做法第11页/共49页 从对组织目标和人员职责的确认开始，到

7、绩效的衡量、评价结果的应用反馈为止，这样一个全过程的系统管理。该系统要确保人员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致，使组织、领导和成员之间以协议形式形成共同合作的工作价值链，才能真正发挥好绩效导向的作用。4 4、为什么是绩效管理？、为什么是绩效管理？第12页/共49页 解困思路：解困思路：绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程绩效计划绩效辅导与反馈绩效评价行动发展绩效战略结果使用第13页/共49页价值特征。一定的政绩总是与一定的价值目标相联系的，政绩是实现目标的产出，是表明达到目标的成功度，创造政绩的过程，就是追求价值目标的过程。合法性特征。政绩不是领导者想做什么就

8、做什么，想怎么做就怎么做，他必须与法律赋予的职能职责相符合。强制性特征。政绩是政府应该承担的责任和义务。其产出结果是经过人民代表大会批准通过而授权的作为。6、政绩的本质是什么？第14页/共49页以“结果为本”而不是以“规则为本”理念以市场机制作为公共选择依据强调政府与公民、社会的服务关系向管理要效益的绩效原则以人为本，以激励为主导的价值取向绩效管理的意义绩效管理的意义第15页/共49页目 录 三、绩效管理的内容和步骤 四、绩效评估的主要方法 第16页/共49页 1 1、绩效计划与协议：在年度内以文本形式明确组织和人员应该在年度内以文本形式明确组织和人员应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这

9、些做什么工作，做到什么地步，为什么要做这些工作，何时应做完，以及所享用的责权利有哪工作，何时应做完，以及所享用的责权利有哪些。这是启动绩效管理的关键点，必须由主管些。这是启动绩效管理的关键点，必须由主管机关与执行部门及成员共同合作达成该计划，机关与执行部门及成员共同合作达成该计划，双方都应明确定性与定量的要求，并形成共识，双方都应明确定性与定量的要求，并形成共识，做出承诺，签定绩效协议。做出承诺，签定绩效协议。第17页/共49页 2 2、绩效沟通：绩效沟通：实实现现绩绩效效计计划划的的过过程程是是一一个个复复杂杂的的动动态态过过程程，影影响响绩绩效效的的障障碍碍时时常常发发生生，而而干干部部不

10、不会会自自动动导导航航，需需要要上上下下级级之之间间、部部门门之之间间经经常常保保持持有有效效地地沟沟通通，以以便便排排除除障障碍碍，协协调调关关系系，改改进进方方法法，促促进进成成功功。沟沟通通就就是是检检查查、追追踪踪工工作作进进度度及及质质量量情情况况；沟沟通通就就是是提提供供服服务和保障；沟通就是经常性的考评务和保障；沟通就是经常性的考评。第18页/共49页3 3、数据收集、观察和做文档、数据收集、观察和做文档：信息是考评与管理的基础。数据收集就是绩效量化的评测过程，观察是领导或人事部门收集印象、形成概念的主要方法，做文档就是记录与绩效相关的重要信息。4 4、绩效考评（略）、绩效考评（

11、略）第19页/共49页5 5、评评定定等等级级和和确确定定奖奖惩惩：根根据据考考评评情情况况，确确定定出出每每个个人人员员在在完完成成任任务务中中的的不不同表现，区分出优劣等级或排出名次，确定人员奖惩政策。同表现，区分出优劣等级或排出名次，确定人员奖惩政策。6 6、绩绩效效诊诊断断与与指指导导：确确认认引引起起个个人人、部部门门甚甚至至整整个个组组织织绩绩效效存存在在的的问问题题及及其其原原因因，找找出出差差距距和和责责任任，提提供供改改进进的的措措施施和和步步骤骤，提提供供解解决决问问题题的的知知识识和和资资源。源。第20页/共49页领导人力资源管理政策和战略外部合作与资源管理过程和变革管理

12、公务员结果顾客/群众导向结果社会影响关键绩效结果 促 进 结 果创新与学习公共部门绩效评估指标体系公共部门绩效评估指标体系第21页/共49页1 1、绩效衡量系统的标准、绩效衡量系统的标准效度指绩效衡量系统对于与绩效有关的指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度。它常常被称所有相关方面进行评价的程度。它常常被称为为“内容效度内容效度”；一项绩效衡量指标要想有；一项绩效衡量指标要想有效，它就必须是没有缺陷的或者不受污染的。效，它就必须是没有缺陷的或者不受污染的。绩效所涉及的就是如何使实际工作绩效和工绩效所涉及的就是如何使实际工作绩效和工作绩效衡量系统之间的重叠部分达到最大化。作绩效

13、衡量系统之间的重叠部分达到最大化。第22页/共49页工作绩效衡量系统的缺失与污染工作绩效衡量系统实际的或“真实的”工作绩效污染 效度 缺失第23页/共49页2 2、绩效衡量系统的标、绩效衡量系统的标准准信度指绩效衡量系统的一致性程度。即对指绩效衡量系统的一致性程度。即对员工的绩效进行评价的人之间的一致程度；如员工的绩效进行评价的人之间的一致程度；如果两个人对同一个人的工作绩效所做出的评价果两个人对同一个人的工作绩效所做出的评价结果是一样的，那么这种绩效衡量系统就具有结果是一样的，那么这种绩效衡量系统就具有了评价者信度。然而，大多数管理者对人员的了评价者信度。然而，大多数管理者对人员的工作绩效所

14、做出的主观性评价都表现出较低的工作绩效所做出的主观性评价都表现出较低的信度。对绩效的衡量还应当具有时间上的信度信度。对绩效的衡量还应当具有时间上的信度（再测信度）。（再测信度）。第24页/共49页3 3、绩效衡量系统的标准、绩效衡量系统的标准可接受性指运用绩效衡量系统的人是否能指运用绩效衡量系统的人是否能够接受他。许多经过精心设计的绩效考评系统够接受他。许多经过精心设计的绩效考评系统具有极高的信度和效度，但是由于要耗费管理具有极高的信度和效度，但是由于要耗费管理者们太多的时间，因此他们拒绝使用这些系统。者们太多的时间，因此他们拒绝使用这些系统。主要是指复杂程度太大，难以操作；对于被评主要是指复

15、杂程度太大，难以操作；对于被评价者来说，主要是认为测评系统的公平性受到价者来说，主要是认为测评系统的公平性受到影响，即程序是否公平、人际是否公平、结果影响，即程序是否公平、人际是否公平、结果是否公平。是否公平。第25页/共49页目 录 四、绩效评估的主要方法 第26页/共49页1、行为评定法：是一种试图对人员为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。第27页/共49页 关键事件法：要求管理者将每一位工作人员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。为锚定等级评价法：是建立在关键事件法基础之上的。设计行为锚定等级评价法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的

16、行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。第28页/共49页领导作用的等级标准领导作用的等级标准在做出决在做出决定时，善定时，善于以领导于以领导个人的形个人的形式出现。式出现。他们了解他们了解组织的需组织的需求，并能求，并能够制定出够制定出工作目标。工作目标。领导能够领导能够严格管理，严格管理，讲求效率，讲求效率，善于完成善于完成交办任务，交办任务，个人能力个人能力强，在团强，在团队中有个队中有个人威信。人威信。领导能够领导能够发展和改发展和改善组织现善组织现行状况，行状况，并经常检并经常检查工作进查工作进展情况，展情况，并提出指并提出指导性意见。导性意见。领导愿意领导愿意“放手放手”并授权下并授权

17、下属使其成属使其成为有前途为有前途和有作为和有作为的工作骨的工作骨干。部门干。部门间的合作间的合作良好有序。良好有序。在组织内在组织内外所有领外所有领导都积极导都积极鼓励创新鼓励创新活动。不活动。不间断的创间断的创新已成为新已成为组织的文组织的文化和工作化和工作哲学。哲学。你真你真的这的这么好么好吗？吗？得分得分分值分值 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-10-第29页/共49页2、结果评定法：注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的可衡量性结果。主要目标是激励人员向着更高的生产率水平努力。它是一种对生产率进行衡量以及向全体人员提供反馈信息的手段。第30页/共49页平衡计分卡何

18、为平衡?内部内部外部外部数量数量质量质量结果结果动机动机短期目标短期目标长期目标长期目标第31页/共49页问题：复杂的组织如何能在短期取得如此的结果？答案：一体化平衡计分卡允许组织统一并集中所有资源于其策略的实现上平衡计分卡允许组织统一并集中所有资源于其策略的实现上组织机构人力资源工作绩效信息技术战略战略平衡计分卡预算和投入第32页/共49页战略中心型机构的原则战略中心型机构的原则:测试评估是使概念清晰化的最佳途径测试评估为了沟通,而不是监控计分卡制度有利于创造团结一致的机构内部氛围战战 略略财财 务务 角角 度度“我们应如何依靠有限资源以获得成功我们应如何依靠有限资源以获得成功?”公公 众众

19、 角角 度度“我们应如何依靠我们的公众以达我们应如何依靠我们的公众以达到成功到成功?”内内 部部 角角 度度“为使公众满意为使公众满意,我们应如何我们应如何转变作风和改进方式转变作风和改进方式?队队 伍伍 建建 设设“我们的队伍应如何自我学习和我们的队伍应如何自我学习和自我发展以获得成功自我发展以获得成功?”第33页/共49页好的平衡计分卡能反映你的战略好的平衡计分卡能反映你的战略!每项测度都是因果链中的联系环节。所有测度最终都将产生关系到整个机构的结果。在结果衡量（任务，目标）和价值驱动（价值方案，内部化操作，学习成长）之间存在平衡。第34页/共49页3 3、质量评估法、质量评估法标杆评估是

20、在与本部门工作相关的领域内找到开展某项工作的“最佳实践”（即最好做法），把它作为一个标杆，将本部门的绩效与之进行对照比较和分析，并在此基础上，引进“最佳实践”，以提高本部门绩效的过程。第35页/共49页质量管理与最佳实践的探寻实施最佳实践（目标）标杆管理（手段）实施继续改进（组成）程序和绩效管理（组成）质量管理第36页/共49页“最佳实践最佳实践”的的界定界定:创新性；可量化的结果；成果被公认为有积极意义；经过较长时间的检验；具有可重复性；具有较强的通用性。第37页/共49页标杆管理的方法标杆管理的方法1、确定项目的目的和范围。确定项目的目的和范围。2 2、了解自己。、了解自己。3 3、考察潜

21、在的合作伙伴。、考察潜在的合作伙伴。4 4、选择绩效评估标准。、选择绩效评估标准。5 5、收集内部数据以实施绩效评估标准。、收集内部数据以实施绩效评估标准。6 6、收集有关合作伙伴组织的信息。、收集有关合作伙伴组织的信息。7 7、进行差距分析。、进行差距分析。8 8、引进别人的做法以缩小差距。、引进别人的做法以缩小差距。9 9、监察结果。、监察结果。1010、在调查结果的基础上，重新修订绩效评估标、在调查结果的基础上，重新修订绩效评估标准。准。1111、回到第一步。、回到第一步。第38页/共49页360度全方位评估主管主管内部客户内部客户外部客户外部客户自己自己同级同级同级同级下级下级第39页

22、/共49页选择评估者的原则选择评估者的原则第40页/共49页计算公式以处长为例以处长为例第41页/共49页360360度评估格式度评估格式评估项目评估项目评估项目评估项目分分分分 距距距距对于自评，他评，不同的级别或职位都相同问题1-3用于业绩，4-7用于能力，8-11用于 态度问题12-14用于处长及其以上级别的领导艺术项目之间不考虑权重用10点法可以避免数据集中在中心点用N/A回答可以实现更精确的响应 第42页/共49页评估表评估表 (自评自评)姓名姓名_,部门部门_,级别级别_ 第43页/共49页评估表评估表 (他人评估他人评估)被评估者姓名被评估者姓名_,部门部门_,级别级别_ 与被评估者关系与被评估者关系:我的主管我的主管_,我的同级我的同级_,我的下属我的下属_ 第44页/共49页360360度反馈结果概况度反馈结果概况第45页/共49页问题项目分析（例如）问题项目分析（例如）1)标准差表明与他评保持的一致程度第46页/共49页领导艺术分析（例如）领导艺术分析（例如）第47页/共49页谢谢大家！第48页/共49页感谢您的观看！第49页/共49页