工厂成本管理与现场改善.ppt

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1、工厂成本管理与现场改善价价值值流流与与七七大大浪浪费费现现场场改改善善清清除除浪浪费费从从制制造造过过程程分分析析成成本本成成本本概概念念清清除除浪浪费费的的方方法法应应用用制制造造成成本本管管理理控控制制物物料料管管理理和和使使用用成成本本工厂成本管理与现场改善工厂成本管理与现场改善概念概念 方法方法 工具工具 实实战战生产成本构成生产成本构成可见成本可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：八种浪费增值时间：增值时间：增值时间：增值时间：是指

2、站在客户立场看制造是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。只有状、改变性能、组装、包装等。只有增值时间的活动才会产生价值！增值时间的活动才会产生价值！物料从进厂到出厂，只有物料从进厂到出厂，只有不到不到 10%的时间是增值的！的时间是增值的！关注制造全过程，消除一切浪费与低效率！内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售顾客价顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动

3、因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。订单处理采购下单供应商备料来料检验存储搬运加工 一 检验返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期加工 二 加工 三 顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的!11、寻找生产成本因素、寻找生产成本因素(浪费和低效浪费和低效率率)从产品生产流程入手从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。输

4、入输入活动活动A A活动活动B B活动活动C C输出输出痛则不通！通则不痛！痛则不通！通则不痛！流程分析流程分析流程分析流程分析是寻找问题的最佳途径！是寻找问题的最佳途径！是寻找问题的最佳途径！是寻找问题的最佳途径！举例举例举例举例从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素。(浪费与低效率)人、机、料、法人、机、料、法分析生产浪费和低效率的方法分析生产浪费和低效率的方法 A A、人员、人员 (Man)(Man)1)是否遵循作业标准？2)是否有明显的作业过失？3)工作能力是否充分发挥？4)是否适合于该工作？5)有足够经验吗？6)还需要哪些培训？7)责任心怎样？8)有解决问题意识吗？9)人际关系怎

5、样？10)工作热情是否高？BB、设备、设备 (Machine)(Machine)1)设备能力足够吗？2)运行效率是否正常？3)能按工艺要求加工吗？4)工作准确度如何？5)是否经常出故障？6)保养情况如何？7)是否正确润滑了？8)噪音如何？会影响生产吗？9)设备布置正确吗？10)设备数量够吗？C C、材料、材料 (Material)(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标识标牌是否正确？4)有杂质吗？会影响加工吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工要求过高？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D D、方法、方法

6、 (Methode)(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？分析工厂浪费和低效率的方法分析工厂浪费和低效率的方法2、分析浪费原因及改善对策 使用鱼骨图分析法，对寻找到的浪费和低效率进行分析，找到其产生的原因何在？问题问题瓶颈瓶颈主要因素主要因素次要因素次要因素主要因素主要因素次要因素主要因素主要因素主要因素主要因素次要因素 确定需要分析的问题；确定需要分析的问题；确定原因的主要类别。确定原因的主要类别。

7、头脑风暴找详细原因；头脑风暴找详细原因；删除无用因素；删除无用因素；讨论剩余的原因并明确哪一个最重要讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 ；研究最重要的因素；研究最重要的因素；消除、减少或控制这些因素。消除、减少或控制这些因素。3、头脑风暴法分析提高成本因素原因 依据工厂的现实情况，采用头脑风暴法，各舒己见，提出浪费和改进的办法与对策。举例举例举例举例第二讲第二讲从现场作业过程从现场作业过程 分析成本分析成本 从产品实现的过程分析成本从产品实现的过程分析成本-生产浪费的现象及其产生生产浪费的现象及其产生的原因的原因 销售订单-生产的成本 生产计划-MRP的成本 采购、品质、仓库-车间的成本 人力资

8、源、财务-生产的成本 技术研发-批量生产的成本 车间计划主生产计划 车间计划MRP 品质、仓库车间计划 车间定置管理现场浪费 车间目视管理现场浪费 从产品实现的过程分析成本从产品实现的过程分析成本-生产浪费的现象及其产生生产浪费的现象及其产生的原因的原因产品成本控制先进组织架构案例1 方太集团的成本案例案例2 苏泊尔集团的生产组织及成本控制案例第三讲第三讲降低成本从降低成本从 清除浪费清除浪费根源开始根源开始 n制造业是通过对产品进行加工，从而使其在加工、制造 过程中增值而获取利润n价值流是指从原材料到成品过程中赋予产品价值的全部 活动n流程产生了客户需求的价值，而非职能和部门n价值流从最终用

9、户的角度出发考虑全过程的整体最优n价值流是无环节、不间断、无间歇徒劳无功的活动没有任何价值n工作:创造附加价值的活动；n干活；不创造附加价值但现在需要；n浪费:不创造附加价值也不需要。需要改善除去企业到处存在浪费，分析浪费、消除浪费！n所谓价值流分析，是从产品用户到原料供应商去跟踪产品生产制造流程中的路径，在物流（材料）和信息流中画出每一个过程便于看清的代表图形，然后重点关注一组关键问题并画出需要改进和希望的“未来状态”图n价值流分析是帮助你识别材料和信息在价值流中流动情况的工具n是帮助你分析生产流程中有无价值和浪费的最好方法 （特别是浪费的根源）n 认识自身的一个过程n 达成共识的工具n 系

10、统的分析问题，并找到根源n 构建蓝图和目标，指引前进的方向n 认清在精益旅程中的位置n 持续改善的工具现场现场现场现场5S5S标标标标 准准准准 化化化化消除浪费消除浪费消除浪费消除浪费改改改改 善善善善竞争力提升竞争力提升竞争力提升竞争力提升动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等七大浪费动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等整理、整顿、清扫、清洁、素养等何谓浪费何谓浪费?用不同的评判标准去判断一用不同的评判标准去判断一用不同的评判标准去判断一用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，个动作、行为、方法或计划时，个动作、行为、方

11、法或计划时，个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。所得到的浪费程度都会不同。所得到的浪费程度都会不同。所得到的浪费程度都会不同。事实上，现代浪费概念比我事实上，现代浪费概念比我们通常讲的浪费概念，要广泛得多，们通常讲的浪费概念，要广泛得多，也深刻得多。它实际有两层意思：也深刻得多。它实际有两层意思：第一，一切不为顾客创造价第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那些不增加价值的活动，都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除；值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了动，所消耗的资源如果超过了“绝对绝对最少最少”的界限，也是浪费

12、。的界限，也是浪费。1.制造过多的浪费制造过多的浪费 2.等待的浪费等待的浪费 3.搬运的浪费搬运的浪费 4.加工的浪费加工的浪费 5.库存的浪费库存的浪费 6.动作的浪费动作的浪费 7.制作不良的浪费制作不良的浪费1.1.制造过多的浪制造过多的浪费费无法保证可卖出的产品做了太多无法保证可卖出的产品做了太多表现形式：表现形式：物流阻塞物流阻塞库存、在制品增加库存、在制品增加产品积压造成不良发生产品积压造成不良发生资金回转率低资金回转率低材料、零件过早取得材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力影响计划弹性及生产系统的适应能力是浪费的源头1.1.制造过多的制造过多的浪费浪费制造过多是一

13、种浪费的原因：制造过多是一种浪费的原因：制造过多是一种浪费的原因：制造过多是一种浪费的原因：只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并 无其它好处无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作 空间变大空间变大会产生搬运、堆积的浪费会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费会造成库存空间的浪费？原因：原因：原因：原因：人员过剩人员过剩设备稼动过剩设备稼动过剩生产浪费大

14、生产浪费大业务订单预测有误业务订单预测有误生产计划与统计错误生产计划与统计错误对策：对策：对策：对策：顾客为中心的弹性生产系统顾客为中心的弹性生产系统单件流动单件流动一个流生产线一个流生产线看板管理的贯彻看板管理的贯彻快速换线换模快速换线换模少人化的作业方式少人化的作业方式均衡化生产均衡化生产注意：注意：注意：注意：生产速度快并不代表效率高生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，少作业人员，但并非辞退人员，而而 是更合理、更有效率地应用人员是更合理、更有效率地应用人员1

15、.1.制造过多的制造过多的浪费浪费2.2.等待的浪费等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：表现形式：自动机器操作中，人员的自动机器操作中，人员的“闲视闲视”等待等待作业充实度不够的等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业2.2.等待的浪费等待的浪费原因：原因：原因：原因：注意：注意：注意：注意：对策：对策：对策：对策：生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当

16、生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减3.3.搬运的浪费搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：表现形式：搬运距离很远的地方，小批量的运输搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运主副线中的搬运出入库次数多的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生破损、刮痕的发生不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等3.3.搬运的浪费搬运的浪费原因：原因：原因：原因：对策：对策：

17、对策：对策：生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装4.4.加工上的浪费加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现形式：表现形式：在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作最终工序的修正动作原本不必要的工程或作业被当成必要4.4.加

18、工上的浪费加工上的浪费原因：原因：原因：原因：对策：对策：对策：对策：注意：注意：注意：注意：工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻了解同行的技术发展了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善参与及持续不断的改善5.5.库存的浪费库存的浪费不良所造成的库存，半成品所造成不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存的库存，制造过多所造成的库存表现形式：表现形式：不良品存在库房内待修不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存设备能力不足所造成

19、的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存采购过多的物料变库存材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品库存是万恶的根源库存是万恶的根源库存是万恶的根源库存是万恶的根源库存是万恶的根源库存是万恶的根源5.5.库存的浪费库存的浪费过多的库存会造成的浪费过多的库存会造成的浪费:产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难使先进先出的作业困难损失利息及管理费用损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成

20、多余的工作场所、仓库建设占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费投资的浪费造成无形的浪费造成无形的浪费5.5.库存的浪费库存的浪费过多的库存会隐藏的问题点过多的库存会隐藏的问题点过多的库存会隐藏的问题点过多的库存会隐藏的问题点:没有管理的紧张感，阻碍改善的没有管理的紧张感，阻碍改善的没有管理的紧张感，阻碍改善的没有管理的紧张感，阻碍改善的 活性化活性化活性化活性化 设备能力及人员需求的误判设备能力及人员需求的误判设备能力及人员需求的误判设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误对场地需求的判断错误对场地需求的判断错误对场地需求的判断错误 产品品质变差的可能性产品品质变差的可能性产

21、品品质变差的可能性产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料容易出现呆滞物料容易出现呆滞物料容易出现呆滞物料“怕出问题怕出问题怕出问题怕出问题”的心态的心态的心态的心态原因：原因：原因：原因：对策：对策：对策：对策：注意：注意：注意：注意：5.5.库存的浪费库存的浪费视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存 消化库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存6.6.动作的浪费动作的浪费额外动作的浪费额外

22、动作的浪费表现形式：表现形式：工作时的换手作业工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费小零件组合时，握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费寻找的浪费不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作6.6.动作的浪费动作的浪费原因：原因：原因：原因：对策：对策：对策：对策：注意：注意：注意：注意：作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练补助动作的消除运用四大经济原则作业标准7.7.做出不良的浪费做出

23、不良的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大制造不良品所损失的浪费，越做损失越大表现形式：表现形式：因作业不熟练所造成的不良因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加材料费增加材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等7.做出不良的浪费做出不良的浪费原因：原因：原因：原因：对策：对策：对策：对策：注意：注意：注意：注意：标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证“三

24、不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”能回收重做的不良能修理的不良误判的不良第四讲第四讲通过现场的改善通过现场的改善 来清除浪费来清除浪费 一、创造看得见浪费的现场目视管理的物品管理目视管理的作业管理目视管理的设备管理目视管理的质量管理目视管理的安全管理对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。管理目标管理目标“什么物品、在哪里、有多少什么物品、在哪里、有多少”及必及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入地取出放入”。是否按要求的那样正确地实施着。是否按

25、计划在进行着。是否有异常发生。如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。管理内容管理内容要要点点：明明确确作作业业计计划划及及事事前前准准备备的的内内容容，且且很很容容易易核核查查实实际进度与计划是否一致。际进度与计划是否一致。方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。以能够正确地、高效率地实施清扫、以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备达到设备“0 0”故障。故障。管理目标设备完好设备完好1.编号编号2.责任人责任人3.点检润滑点检润滑4.状态标识状态标识5.有无设备管理制

26、度有无设备管理制度有有效效防防止止许许多多“人人的的失失误误”的的产产生生，从从而而减少质量问题的发生。减少质量问题的发生。管理方向管理方向 要要将将危危险险的的事事、物物予予以以“显显露露化化”，刺刺激激人人的的“视视觉觉”，唤唤醒醒人人们们的的安安全全意意识识，防防止止事事故、灾难的发生。故、灾难的发生。管理方向管理方向二、推行目视管理二、推行目视管理1、以目视管理发现浪费以目视管理发现浪费目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品

27、质):异常及问题的浮现化C(成本):浪费,不均,不合理浮显化D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气):团队意识和人员合作态度信念化2、目视管理实施要点、目视管理实施要点A、设定工作现场目标B、从5S开始C、彻底做好物品放置方法的标示D、物流和人流去向明确E、基准要明确化标示F、异常状态的警告及标示作业管理利用照片,图片制成标准书.工具,零件放置的颜色管理.异常报警电灯.限度样本.利用区域,颜色别的棚架标示.半成品放置标示.控制图标示及控制管理.人员的配置图.危险区域标示.物流放置标示.生产进度管理板.生产计划板.总产量标示板.工作指示板.检验,工

28、具,量具管理.不量品样本.不量的直方图管理.检验仪器的精度标示及校验标签.问题异常分析板.加油口的颜色标示.操作台上现有物品的顺序指引.危险动作的颜色区分.换模部位与固定部位的颜色区分.定期保养标示.发生异常,停止及启动的指示灯.螺栓的配合记号.过程管理品质管理设计管理3、以看板管理说明浪费以看板管理说明浪费就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.4、看板内容、看板内容质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈

29、列出来,给所有的员工看.成本信息:生产能力数值,趋势图及目标.交货期信息:每日生产图表.机器故障数值,趋势图及目标.设备综合效率.品管圈活动.第五讲第五讲清除浪费方法的应用清除浪费方法的应用走动管理与走动管理与“三现主义三现主义”1、走动管理到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。2、“三现主义”现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。持有的心态持有的心态持有的心态持有的心态:到处都存在浪到处都存在浪到处都存在浪到处都存在浪费费费费;肯定会有更好肯定会有更好肯定会有更好肯定会有更好的方法的方法的方法的方法如

30、何发现浪费如何发现浪费如何发现浪费如何发现浪费:1.1.运用点检表方式运用点检表方式运用点检表方式运用点检表方式2.2.运用运用运用运用5Why5Why原则原则原则原则3.“3.“三现五原则三现五原则三现五原则三现五原则”现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准制作七大浪费的点

31、检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。找出浪费找出浪费5W1H工作方法工作方法1W-WHAT,任务的目标是什么2W-WHY,任务的目的是什么3W-WHEN,任务的时间要求怎样4W-WHO,任务的参与人员有谁5W-WHERE,任务执行的地点1H-HOW,我清楚如何做吗 624、使用5W2H分析提高成本因素区分5W2H问为什么？能否改善改善对策对象what什么问题？为什么会这样？到底是什么情况？目的why为什么这样做？能否有别的目的究竟是什么目的？场所where在什么地方发生了问题？可以在别的地方干吗？应该在哪里干？顺序when在什么时候发生了问题？能否在别的时间干吗？应该在什么时

32、候干？人who为什么会发生在他这里？能否由别人来干？应该谁来干？方法how现在用的是什么办法？有其它办法吗？应该用什么方法较好？经费How much这样做要花多少钱？有更经济的办法吗？最经济的方法是什么？讨论互动：针对目前车间现状，您最难解决的问题在什么？讨论互动：针对目前车间现状，您最难解决的问题在什么？讨论互动：针对目前车间现状，您最难解决的问题在什么？讨论互动：针对目前车间现状，您最难解决的问题在什么？5 Why5 Why 的的的的分布层次分布层次分布层次分布层次現在現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因w

33、hywhywhywhywhy過去過去現象改善行動防呆設計为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦會失灵?为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?现场管理的现场管理的5项金科玉律项金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生标准化以防止再发生三现五原则三现五原则1.A.发生状况发生状况现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实把握事实对零部件的确认结果、原因分析、现在正在

34、生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因查明原因连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因查明原因发生的途径、问题再现试验、WhyWhy分析3.适当的对策适当的对策对策内容、效果预测、PPA4.确认效果确认效果确认对策的实绩效果5.对源头的反馈对源头的反馈需要落实到体制、组织或标准化的内容五原则：五原则：三现：三现：现场现场现场现场现物现物现物现物现状现状现状现状1、异常问题与解决问题的思考点 在生产制造的现场，每天都有新的问题在发生。有些人可能视若无睹，觉得一切都很正常，因而也就缺少改善的动因，效率也就日复一日地停留在同一水平上。改善往往源于问题的发生和发现，管理者如果能带着疑问审视现场所发

35、生的一切，特别对细节的地方加以留意，就更容易找到改善的对象。2.问题的分析方法及解决问题方法 问题发现以后，就应该针对问题发生的现场，展开细致的调查，掌握详实的数据，使问题进一步明确。然后根据掌握的事实，展开分析。这个步骤中，应坚持以下原则：现实主义的原则 对问题把握，一定要以现场发生的事实为依据，运用5W1H的方法反复弄清事实的真相。切忌主观猜测，脱离事实。数据化的原则 文字性的描述往往难于区分具体的差异，会使事实的把握处于模糊状态，这样的结果，一则会导致问题分析的难度加大，而且改善的效果也难于衡量。因此，只要能数据化的地方一定要掌握具体的数据。客观分析的原则 分析者有时会因为立场差异，导致

36、分析方向的偏离，常常把问题归咎于其他部门或其他人，这样就容易导致扯皮现象的产生，给问题的解决设置了人为的障碍。所以进行问题分析时一定要先已后人，保持客观的立场。3.找出问题的真因 通过现状的分析以后，可以得到一些问题的可能原因。这时，应该逐一加以验证，把一些似是而非的原因排除掉，找到真正导致问题的原因。排除的过程应该坚持先简单后复杂，先成本低后成本高的原则。4.拟定改善方案 问题的真因找到之后，就应该拟定改善方案，以消除产生问题的原因使问题不再复发。改善方案拟定之后，应该与相关人员检查其中是否有缺失遗漏，进一步使之完善，避免产生负作用。5.改善方案的实施 改善方案确定以后，就该集中相关人员进行

37、说明训练，将任务分派下去，并对改善过程进行追踪监控。一旦有不理想的地方，还应及时进行调整。6.改善效果确认 改善方案实施完成后，应收集各方面数据，与改善之前的数据进行比较，确认改善是否达成了预想的目标。由于生产现场的目标离不开PQCDSM（效率、品质、成本、交期、安全、士气）几个方面，所以以下数据收集比较也就顺理成章了：产量、生产效率、设备利用率、作业时间不良率、合格率、客户抱怨件数材料损耗率、人工成本、间接人员比例按时交货率、平均延误天数安全事故件数、安全检查结果违纪个件数、改善提案件数、员工离职率、员工抱怨件数7.标准化 倘若效果较为明显，就应通过标准化加以维持。制订新的作业标准书、现场整

38、理布置规范、安全操作规程、工程巡视要点等文件并正式发布实施。这样也就完成了一个工作改善的循环，进入下一个循环。IE方式浪费消除法 企业的目的均希望以最小的投入（资金、人力、材料、机器及厂房）以致获得到最大的效益，如何将这些投入做到最有效的组合，正是近代工业界工业工程（IE）迅猛发展的原因。什么是工业工程？美国质量管理权威朱兰博士说：美国值得向全世界夸耀的东西就是IE，美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界的力量，就是美国有IE。生产要素人、财、物投入转换产出生产的财富产品、服务生产率=产出/投入技术管理工业工程的定义：定义：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进

39、行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。简单地说，IE是改善效率、成本、品质的方法科学。传统工业工程的基本观念是指对于完成一项工作的操作方法、材料、工具与设备，及其所需的时间，加以研究。而其目的在：1.寻求最经济有效的工作方法；2.进一步确认并规定因此所选定的工作方法、材料标准、工具规格及设备要求的理想标准；3.研究并制定工人完工所需的标准时间；4.训练并切实实行新方法。工业工程的目标：工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统

40、的控制方法，使它以最低的成本生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全条件下进行。工业工程的特点IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。IE是综合性的应用知识体系（技术和管理）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一。IE是系统优化技术。IE的面向-由微观向宏观管理。工业工程是经由下列两种途径来解决问题：（一）问题的解决与决策(1)确定问题：先了解问题性质及症结所在。(2)分析问题：从找资料、记录现况、了解限制条件、探讨问题，以深入问题。(3)寻求可能解决问题的方案。(4)评估诸项方案，决定最佳决策。(5)采取行动。(6)考核行动结果，再提更佳

41、解决途径。（二）系统与方法工程从资料收集、组织、分析以及如何安排等数理计算及专门技术的方法来解决难题。IE的意识：成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。方法标准、时间标准最终使人、机、物将能力全部贡献于有价值的工作上，并为运用其他IE技术奠定基础。方法研究内容包括：1、程序分析2、操作分析3、动作分析4、路线分析综上所述：1、IE是以设计、改善、设定来综合人、材料、设备、环境等系统的结合。A.设计是指制订新的系统。B.改善是指将原有的系统修改得更完美更适合。C.设定意指将设计或改善之系统导入企业运作体系，并能够稳固的发挥。2、IE是以工程技术为基础，

42、配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题3、IE的最终目的是将制度、作业方法、机器、模具、夹具等予以掌握并加以改善.4、IE是一门应用科学、其操作理论均要符合实际需要。5、IE是运用重点管理技巧，在任何问题上做重点突破。IE改善的流程 QC式浪费清除法质量改进质量改进-高质量就是低成本高质量就是低成本“不接受、不制造、不流出”质量改进要实现的结果就是第一次 就要员工做对。质量成本：预防成本、检察成本、故障成本。废品损失返工返修损失停工损失产量损失故障损失处理费用降级损失等内部故障损失成本用户索赔费用退货损失保修费用折价损失等外部故障损失成本进货检验费用工序间检验费用成品检验费用试验设备

43、维护费用检验和试验设备费用工资及附加费用等鉴定成本质量培训费用质量管理费用质量改进费用质量信息费用新品评审和质量审核费用工资及附加费等预防成本防止不良品的要决稳定的作业人员良好的教育训练建立标准化消除环境乱象品质统计稳定供应商员工的职业生涯规划和良好的福利待遇品质意识和危机意识，品管和全体员工要接受品管训练和教育1、制定品质标准2、检验与标准是否一致3、采取矫正措施并追踪效果4、修订新标准执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）统计分析手法的应用：要做好质，应配置对品管手法熟练的人员。技术合作与支持、供应关系、战略同盟、战略合作常用PDCA和SDCA改善循环：（P：计划S：标准化D：执行

44、C：查核A：改善）第六讲第六讲制造成本管理控制制造成本管理控制一、订单管理涉及的成本一、订单管理涉及的成本11、生管接单的条件：、生管接单的条件：要评估公司机器设备是否有能力生产要评估公司机器设备是否有能力生产 要衡量目前人机接单状况是否饱和要衡量目前人机接单状况是否饱和 要确认是否有模具要确认是否有模具 要对材料是否能即时要对材料是否能即时 适时适时 准时到生产线准时到生产线 要评估供货商是否有能力满足需求量与时间要评估供货商是否有能力满足需求量与时间2、生管接单的处理、生管接单的处理订单的交期订单的交期 数量数量 品名品名 与技朮要求与技朮要求是否可以做到是否可以做到订单的订单的BOM 图

45、纸图纸 技朮研发单位是否已完成技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完未完成几时才能完成成订单的模具是否可以满足此批量与时间订单的模具是否可以满足此批量与时间订单的配件是否由客人提供订单的配件是否由客人提供几时会到几时会到订单的材料订单的材料 配件供货商是否没问题配件供货商是否没问题订单是否有特殊材料订单是否有特殊材料 配件与要求配件与要求;我们是否可以做到以上都没问我们是否可以做到以上都没问题题即可签名同意即可签名同意.3、紧急订单和紧急插单的处理：、紧急订单和紧急插单的处理：紧急订单和紧急插单的出现涉及那些成本？紧急订单和紧急插单的出现涉及那些成本？如何应付紧急插单或紧急订单？正常生产秩序

46、被打乱怎么如何应付紧急插单或紧急订单？正常生产秩序被打乱怎么办？办？软功夫和硬方法“重要重要”“绿色通道绿色通道”软软功功夫夫结结合合某某工工艺艺品品厂厂运运作作模模式式4、生管接单后的处理、生管接单后的处理全力以赴，没有理由给业务跳票全力以赴，没有理由给业务跳票把订单登记在电子文件以及订单登记本把订单登记在电子文件以及订单登记本订单批号编上订单批号编上批号编号参考如下A1240001 客客 戶戶別別 年年份份 月月份份订订单单流流水水号号5 5、批号管制、批号管制BOMBOM与与MRPMRP工厂早期没工厂早期没MRPMRP ERPERP时大部份的工厂不会用批号管制，时大部份的工厂不会用批号管

47、制，也就无法得知成本；也就无法得知成本；没有批号管制没有批号管制不是用客人的订单号不是用客人的订单号就是没有编号的采购与就是没有编号的采购与生产；生产；付款时不知那个机付款时不知那个机型的订单是否未付型的订单是否未付 已付；材料无法已付；材料无法准确掌控准确掌控 ，会混，会混淆淆6、MRP系统的输入系统的输入主生产计划（MasterProductionSchedule,MPS）MPS的出产数量：总需要量或净需要量。MPS的计划期间：最长的产品生产周期长。产品结构文件物料清单（billofmeterials，简称BOM）:低层次规则：库存状态文件二、生产计划涉及到的成本控制二、生产计划涉及到的成

48、本控制1、影响生产计划的因素（成本影响生产计划的因素（成本)组织机构与岗位设计组织机构与岗位设计 流程体系流程体系 表单表单薪酬体系薪酬体系 考核体系考核体系 制度体系制度体系 需求预测需求预测生产能力的核定生产能力的核定2、生产能力的分析、生产能力的分析、标准工时、标准工时、产能分析表、产能分析表、生产日报表的资讯提供和统计利用、生产日报表的资讯提供和统计利用、采购周期表、采购周期表、库存统计表、库存统计表3、生产计划的分解、生产计划的分解生管人员-主计划，大计划制造部门或车间-细部生产计划，小计划（大小计划必须保持一致，沟通协调）4、各计划之间的关系、各计划之间的关系图图产品设计工艺计划生

49、产能力MRP详细的生产进度计划市场需求预测和订单综合生产计划劳动力可用原材料现有库存外协能力主生产计划研究与开发市场容量与需求5 5 5 5、生产计划的变更成本、生产计划的变更成本、生产计划的变更成本、生产计划的变更成本生产计划的分发与回收生产计划的变更：导电性6 6 6 6、影响生产计划成本的要点、影响生产计划成本的要点、影响生产计划成本的要点、影响生产计划成本的要点、目前的情况（即：现在所处的位置）、前进的方向（即；做什么向那里前进）、行动（即；需要做什么才能达到）、人员责任（即：谁来做）、开始日期、计划的阶段反馈，或突发事件发生时紧急处理程序、结束日期、预算成本77、减少计划成本的鲁氏管

50、理法、减少计划成本的鲁氏管理法一般、一般（小客户、小利润）一般、紧急（小客户、大利润）重要、一般（大客户、小利润）重要、紧急（大客户、大利润）第七讲第七讲物料管理和使用成本物料管理和使用成本一、精益物流一、精益物流 精益生产（精益生产（Just In Time）：）：只在必要的时间，生产、搬运必要数量只在必要的时间，生产、搬运必要数量的必要产品。的必要产品。支撑准时化生产的最优物流方式支撑准时化生产的最优物流方式精益物流精益物流材料材料生产生产发货发货销售销售客户客户物物物物物物物物制造业制造业:费用发生在先费用发生在先 费用回收在后费用回收在后精益物流精益物流精益物流精益物流提高物流水平提高