第三讲人力资源规划精选PPT.ppt

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1、第三讲人力资源规划第1页，本讲稿共38页企业如何利用劳动力市场赢得竞争优势？企业如何利用劳动力市场赢得竞争优势？1 1 1 1、企业必须清楚目前已有雇员存量的优势和劣势、企业必须清楚目前已有雇员存量的优势和劣势、企业必须清楚目前已有雇员存量的优势和劣势、企业必须清楚目前已有雇员存量的优势和劣势是什么。是什么。是什么。是什么。2 2 2 2、清楚现有人力资源现状和未来所要求的人力资源、清楚现有人力资源现状和未来所要求的人力资源、清楚现有人力资源现状和未来所要求的人力资源、清楚现有人力资源现状和未来所要求的人力资源状况之间的差距。状况之间的差距。状况之间的差距。状况之间的差距。3 3 3 3、制定

2、一系列计划来平衡这个差距。、制定一系列计划来平衡这个差距。、制定一系列计划来平衡这个差距。、制定一系列计划来平衡这个差距。第2页，本讲稿共38页什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？根根根根据据据据组组组组织织织织的的的的战战战战略略略略目目目目标标标标，在在在在分分分分析析析析组组组组织织织织人人人人力力力力资资资资源源源源状状状状况况况况的的的的基基基基础础础础上上上上，科科科科学学学学预预预预测测测测组组组组织织织织在在在在未未未未来来来来环环环环境境境境变变变变化化化化中中中中人人人人力力力力资资资资源源源源的的的的供供供供给给给给与与与与需需需需求求求求状状状状况况况况，制制制制定

3、定定定必必必必要要要要的的的的人人人人力力力力资资资资源源源源获获获获取取取取、开开开开发发发发和和和和削削削削减减减减计计计计划划划划，确确确确保保保保组组组组织织织织对对对对人人人人力力力力资资资资源源源源在在在在数数数数量量量量上上上上和和和和质质质质量量量量上上上上的需求，保证组织和个人获得长远利益。的需求，保证组织和个人获得长远利益。的需求，保证组织和个人获得长远利益。的需求，保证组织和个人获得长远利益。第3页，本讲稿共38页对定义的理解对定义的理解l l人力资源规划是一个过程。人力资源规划是一个过程。人力资源规划是一个过程。人力资源规划是一个过程。l l组织的战略目标是人力资源规划

4、的基础，人力资源组织的战略目标是人力资源规划的基础，人力资源组织的战略目标是人力资源规划的基础，人力资源组织的战略目标是人力资源规划的基础，人力资源规划是组织战略目标实现的保障。规划是组织战略目标实现的保障。规划是组织战略目标实现的保障。规划是组织战略目标实现的保障。l l人力资源规划的实质是为了均衡人力供给与需求而制人力资源规划的实质是为了均衡人力供给与需求而制人力资源规划的实质是为了均衡人力供给与需求而制人力资源规划的实质是为了均衡人力供给与需求而制定的一系列计划或措施。定的一系列计划或措施。定的一系列计划或措施。定的一系列计划或措施。l l人力资源规划的实施要使组织和员工共同得到长期人力

5、资源规划的实施要使组织和员工共同得到长期人力资源规划的实施要使组织和员工共同得到长期人力资源规划的实施要使组织和员工共同得到长期的利益。的利益。的利益。的利益。第4页，本讲稿共38页人力资源规划的过程人力资源规划的过程现现 有有人人 力力资资 源源核查核查人人 力力需需 求求预测预测人人 力力供供 给给预测预测人人 力力资资 源源规规 划划评估评估制制定定计计划划匹匹配配供需供需执执行行计计划划与与实实施施监监控控第5页，本讲稿共38页vv收集人力资源的数量、质量、结构及分布状况方面的信息。收集人力资源的数量、质量、结构及分布状况方面的信息。收集人力资源的数量、质量、结构及分布状况方面的信息。

6、收集人力资源的数量、质量、结构及分布状况方面的信息。例如：现有员工的总数、知识与经验、技能与潜力、兴例如：现有员工的总数、知识与经验、技能与潜力、兴例如：现有员工的总数、知识与经验、技能与潜力、兴例如：现有员工的总数、知识与经验、技能与潜力、兴趣与爱好、绩效与成果、人力资源结构与现行的人力资源政趣与爱好、绩效与成果、人力资源结构与现行的人力资源政趣与爱好、绩效与成果、人力资源结构与现行的人力资源政趣与爱好、绩效与成果、人力资源结构与现行的人力资源政策等。策等。策等。策等。vv使用的手段：人力资源管理信息系统、工作分析。使用的手段：人力资源管理信息系统、工作分析。使用的手段：人力资源管理信息系统

7、、工作分析。使用的手段：人力资源管理信息系统、工作分析。第6页，本讲稿共38页 根据组织的发展战略和组织的内外部条件，选择适根据组织的发展战略和组织的内外部条件，选择适根据组织的发展战略和组织的内外部条件，选择适根据组织的发展战略和组织的内外部条件，选择适当的预测技术对未来人力需求的结构、数量和质量进行当的预测技术对未来人力需求的结构、数量和质量进行当的预测技术对未来人力需求的结构、数量和质量进行当的预测技术对未来人力需求的结构、数量和质量进行预测。预测。预测。预测。第7页，本讲稿共38页 内部因素：内部因素：技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业经营方向

8、的变化企业经营方向的变化 人员稳定性人员稳定性影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素外部因素：外部因素：经济环境经济环境 技术环境技术环境 竞争对手竞争对手第8页，本讲稿共38页人员需求预测的方法人员需求预测的方法主观判断法：人员估算法、德尔菲法主观判断法：人员估算法、德尔菲法主观判断法：人员估算法、德尔菲法主观判断法：人员估算法、德尔菲法统计学方法：工作负荷法、回归分析法统计学方法：工作负荷法、回归分析法统计学方法：工作负荷法、回归分析法统计学方法：工作负荷法、回归分析法实际中的应用：定性和定量方法结合实际中的应用：定性和定量方法结合实际中的应用：定性和定量方法结合实际中的应用：定性和

9、定量方法结合第9页，本讲稿共38页工作负荷法简介工作负荷法简介工作负荷法一般采用以下步骤：工作负荷法一般采用以下步骤：工作负荷法一般采用以下步骤：工作负荷法一般采用以下步骤：预测企业未来生产经营目标预测企业未来生产经营目标预测企业未来生产经营目标预测企业未来生产经营目标估算各职能工作活动的总量估算各职能工作活动的总量估算各职能工作活动的总量估算各职能工作活动的总量确定各职能活动内人员的工作负荷确定各职能活动内人员的工作负荷确定各职能活动内人员的工作负荷确定各职能活动内人员的工作负荷确定各职能活动内人员的需求量确定各职能活动内人员的需求量确定各职能活动内人员的需求量确定各职能活动内人员的需求量第

10、10页，本讲稿共38页【例】【例】【例】【例】某公司新设一条生产线，其中包括四类注塑、修某公司新设一条生产线，其中包括四类注塑、修某公司新设一条生产线，其中包括四类注塑、修某公司新设一条生产线，其中包括四类注塑、修光、装配、检验工作。现拟预测未来三年操作所需的光、装配、检验工作。现拟预测未来三年操作所需的光、装配、检验工作。现拟预测未来三年操作所需的光、装配、检验工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。最低人力数。最低人力数。最低人力数。第11页，本讲稿共38页第一步：估计未来三年的经营目标第一步：估计未来三年的经营目标第一步：估计未来三年的经营目标第一步：估计未来三年的经营目标(产量产量

11、产量产量)，如下表所示。，如下表所示。，如下表所示。，如下表所示。（单位：件）（单位：件）（单位：件）（单位：件）时间时间工作工作第一年第一年第二年第二年第三年第三年注塑注塑12 00012 000 12 00012 000 10 00010 000 修光修光95 00095 000 100 000100 000 120 000120 000 装配装配29 00029 000 34 00034 000 38 00038 000 检验检验8 0008 000 6 0006 000 5 0005 000 第12页，本讲稿共38页 第二步：折算为所需工作量（工作小时数）。第二步：折算为所需工作量（工

12、作小时数）。第二步：折算为所需工作量（工作小时数）。第二步：折算为所需工作量（工作小时数）。根据现有资料得知这四类工作所需的标准定额时根据现有资料得知这四类工作所需的标准定额时根据现有资料得知这四类工作所需的标准定额时根据现有资料得知这四类工作所需的标准定额时间为间为间为间为0.50.50.50.5，2.02.02.02.0，1.51.51.51.5，1.01.01.01.0小时件。小时件。小时件。小时件。时间时间时间时间工作工作工作工作第一年第一年第一年第一年第二年第二年第二年第二年第三年第三年第三年第三年注塑注塑注塑注塑6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000

13、6000 5000 5000 5000 5000 修光修光修光修光190000 190000 190000 190000 200000 200000 200000 200000 240000 240000 240000 240000 装配装配装配装配43500 43500 43500 43500 51000 51000 51000 51000 57000 57000 57000 57000 检验检验检验检验8000 8000 8000 8000 6000 6000 6000 6000 5000 5000 5000 5000 第13页，本讲稿共38页 第三步：根据实际的每人每年可工作时数，折第三

14、步：根据实际的每人每年可工作时数，折第三步：根据实际的每人每年可工作时数，折第三步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为算所需人力。假设每人每年工作小时数为算所需人力。假设每人每年工作小时数为算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800180018001800小时，小时，小时，小时，从上表数据可知，未来三年所需的人力数分别为：从上表数据可知，未来三年所需的人力数分别为：从上表数据可知，未来三年所需的人力数分别为：从上表数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138138138138，147147147147和和和和171171171171人。人。人。人。第14页，

15、本讲稿共38页一元线形回归法一元线形回归法简介简介 一一一一元元元元线线线线性性性性回回回回归归归归法法法法以以以以时时时时间间间间或或或或产产产产量量量量等等等等单单单单个个个个因因因因素素素素作作作作为为为为自自自自变变变变量量量量，人人人人力力力力数数数数为为为为因因因因变变变变量量量量，且且且且假假假假设设设设过过过过去去去去人人人人力力力力的的的的增增增增减减减减趋趋趋趋势势势势保持不变，一切内外影响因素保持不变。保持不变，一切内外影响因素保持不变。保持不变，一切内外影响因素保持不变。保持不变，一切内外影响因素保持不变。第15页，本讲稿共38页 从供给的来源上看主要分为内部与外部供给

16、两从供给的来源上看主要分为内部与外部供给两从供给的来源上看主要分为内部与外部供给两从供给的来源上看主要分为内部与外部供给两个方面。个方面。个方面。个方面。第16页，本讲稿共38页影响外部供给的因素影响外部供给的因素本地区内人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供本地区内人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供本地区内人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供本地区内人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量。的人力资源总量。的人力资源总量。的人力资源总量。本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技本

17、地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。本地区的经济发展水平和地理位置，它决定了对外地劳动力的吸本地区的经济发展水平和地理位置，它决定了对外地劳动力的吸本地区的经济发展水平和地理位置，它决定了对外地劳动力的吸本地区的经济发展水平和地理位置，它决定了对外地劳动力的吸引能力。引能力。引能力。引能力。本地区的教育水平。它直接影

18、响人力资源的供给的质量。本地区的教育水平。它直接影响人力资源的供给的质量。本地区的教育水平。它直接影响人力资源的供给的质量。本地区的教育水平。它直接影响人力资源的供给的质量。本地区劳动力的择业心态与模式、工作价值观等也将影响人本地区劳动力的择业心态与模式、工作价值观等也将影响人本地区劳动力的择业心态与模式、工作价值观等也将影响人本地区劳动力的择业心态与模式、工作价值观等也将影响人力资源的供给。力资源的供给。力资源的供给。力资源的供给。本地区外来劳动力的数量与质量。本地区外来劳动力的数量与质量。本地区外来劳动力的数量与质量。本地区外来劳动力的数量与质量。本地区同行业对劳动力的需求。本地区同行业对

19、劳动力的需求。本地区同行业对劳动力的需求。本地区同行业对劳动力的需求。第17页，本讲稿共38页影响内部供给的因素影响内部供给的因素人力的流失率：离职人力的流失率：离职人力的流失率：离职人力的流失率：离职人力损耗率：退休、伤残、病故、产假等人力损耗率：退休、伤残、病故、产假等人力损耗率：退休、伤残、病故、产假等人力损耗率：退休、伤残、病故、产假等人力转移率：升迁、降职、平行调动等人力转移率：升迁、降职、平行调动等人力转移率：升迁、降职、平行调动等人力转移率：升迁、降职、平行调动等缺勤率和矿工率缺勤率和矿工率缺勤率和矿工率缺勤率和矿工率第18页，本讲稿共38页内部供给预测方法内部供给预测方法 进行

20、企业内部人力资源供给预测中常用的方法主进行企业内部人力资源供给预测中常用的方法主进行企业内部人力资源供给预测中常用的方法主进行企业内部人力资源供给预测中常用的方法主要有人员替代法和马尔柯夫转移矩阵法。要有人员替代法和马尔柯夫转移矩阵法。要有人员替代法和马尔柯夫转移矩阵法。要有人员替代法和马尔柯夫转移矩阵法。第19页，本讲稿共38页人员替代法简介人员替代法简介 人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给的定性方法。力资源供给的定性方法。力资源供给

21、的定性方法。力资源供给的定性方法。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。组空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。组空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。组空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。组织根据员工的绩效对员工进行人事调整，调整的结织根据员工的绩效对员工进行人事调整，调整的结织根据员工的绩效对员工进行人事调整，调整的结织根据员工的绩效对员工进行人事调整，调整的结果会产生职位空缺，空缺职位则由其下属替代。果会产生职位

22、空缺，空缺职位则由其下属替代。果会产生职位空缺，空缺职位则由其下属替代。果会产生职位空缺，空缺职位则由其下属替代。通过人员替代图我们可以清楚地看到组织内人通过人员替代图我们可以清楚地看到组织内人通过人员替代图我们可以清楚地看到组织内人通过人员替代图我们可以清楚地看到组织内人力资源的供给与需求情况。力资源的供给与需求情况。力资源的供给与需求情况。力资源的供给与需求情况。第20页，本讲稿共38页总经理陈永强A2总经理总经理高飞高飞A2总工程师总工程师马亮马亮B2人力资源经理人力资源经理杨杨波波A1会计经理会计经理张天杰张天杰C2规划经理规划经理王王云云A1许成钢许成钢B1技术顾问技术顾问冉冉巧巧B

23、31号厂房经理号厂房经理文文天天B2吴吴东东C42号厂房经理号厂房经理潘东方潘东方A13号厂房经理号厂房经理陈陈龙龙B2周起亮周起亮B3框内名字代表可能接替职位的人员。框内名字代表可能接替职位的人员。A：可以晋升：可以晋升1：表示优越：表示优越B：需要训练：需要训练2：表示良好：表示良好C：不适合该职位：不适合该职位3：表示普通：表示普通4：表示欠佳：表示欠佳 第21页，本讲稿共38页马尔柯夫转移矩阵法马尔柯夫转移矩阵法简介简介 例，某公共会计事务所，有四类人员：合伙人例，某公共会计事务所，有四类人员：合伙人例，某公共会计事务所，有四类人员：合伙人例，某公共会计事务所，有四类人员：合伙人(P)

24、(P)(P)(P)，经理，经理，经理，经理(M)(M)(M)(M)，高级会计师，高级会计师，高级会计师，高级会计师(S)(S)(S)(S)，会计员，会计员，会计员，会计员(J)(J)(J)(J)。其转。其转。其转。其转移矩阵见下表。已知初始人员分布状态，请预测明年移矩阵见下表。已知初始人员分布状态，请预测明年移矩阵见下表。已知初始人员分布状态，请预测明年移矩阵见下表。已知初始人员分布状态，请预测明年的状态。的状态。的状态。的状态。合伙人合伙人合伙人合伙人经理经理经理经理 高级会计师高级会计师高级会计师高级会计师会计员会计员会计员会计员 离职离职离职离职合伙人合伙人合伙人合伙人0.80.8/0.

25、20.2经理经理经理经理0.10.10.70.7/0.20.2高级会计师高级会计师高级会计师高级会计师/0.050.050.80.80.050.050.10.1会计员会计员会计员会计员/0.150.150.650.650.20.2第22页，本讲稿共38页计算结果如下表计算结果如下表计算结果如下表计算结果如下表类别类别类别类别初始人数初始人数初始人数初始人数合伙人合伙人合伙人合伙人 经理经理经理经理高级会计高级会计高级会计高级会计师师师师会计员会计员会计员会计员离职离职离职离职合伙人合伙人合伙人合伙人40404040323232320 0 0 00 0 0 00 0 0 08 8 8 8经理经理

26、经理经理808080808 8 8 8565656560 0 0 00 0 0 016161616高级会高级会高级会高级会计师计师计师计师1201201201200 0 0 06 6 6 6969696966 6 6 612121212会计员会计员会计员会计员1601601601600 0 0 00 0 0 02424242410410410410432323232合计合计合计合计404040406262626212012012012011011011011068686868第23页，本讲稿共38页 这一步主要是把预测到的未来各时间点上的供给和需这一步主要是把预测到的未来各时间点上的供给和需这

27、一步主要是把预测到的未来各时间点上的供给和需这一步主要是把预测到的未来各时间点上的供给和需求进行比较，确定人员在质量、数量和结构分布上的不一求进行比较，确定人员在质量、数量和结构分布上的不一求进行比较，确定人员在质量、数量和结构分布上的不一求进行比较，确定人员在质量、数量和结构分布上的不一致之处，从而制定各种计划和行动方案，保证需求和供给致之处，从而制定各种计划和行动方案，保证需求和供给致之处，从而制定各种计划和行动方案，保证需求和供给致之处，从而制定各种计划和行动方案，保证需求和供给在各时间点上的匹配。在各时间点上的匹配。在各时间点上的匹配。在各时间点上的匹配。第24页，本讲稿共38页匹配供

28、需的具体计划匹配供需的具体计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘计划人力资源开发计划人力资源开发计划人力资源开发计划人力资源开发计划剩余劳动力削减计划剩余劳动力削减计划剩余劳动力削减计划剩余劳动力削减计划裁员裁员裁员裁员提前退休计划提前退休计划提前退休计划提前退休计划雇佣临时雇员雇佣临时雇员雇佣临时雇员雇佣临时雇员外包外包外包外包加班加点加班加点加班加点加班加点第25页，本讲稿共38页裁员的原因裁员的原因公司降低成本，而人力成本占的比重很大公司降低成本，而人力成本占的比重很大公司降低成本，而人力成本占的比重很大公司降低成本，而人力成本占的比重很大新技术的引进新技术的引进新技术的引进新技术的引进企业重

29、组企业重组企业重组企业重组公司的迁移公司的迁移公司的迁移公司的迁移第26页，本讲稿共38页裁员真的能增效吗？裁员真的能增效吗？裁员活动形成的短期效益为正，但长期效裁员活动形成的短期效益为正，但长期效裁员活动形成的短期效益为正，但长期效裁员活动形成的短期效益为正，但长期效应可能为负。应可能为负。应可能为负。应可能为负。裁掉了的雇员实际上是企业的无法替代的裁掉了的雇员实际上是企业的无法替代的裁掉了的雇员实际上是企业的无法替代的裁掉了的雇员实际上是企业的无法替代的资产。资产。资产。资产。幸存员工变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒幸存员工变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒幸存员工变得心胸狭窄、以自我为

30、中心、不愿冒幸存员工变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险。风险。风险。风险。第27页，本讲稿共38页提前退休计划提前退休计划优点：优点：优点：优点：年老雇员比年轻雇员的成本高年老雇员比年轻雇员的成本高年老雇员比年轻雇员的成本高年老雇员比年轻雇员的成本高年老雇员阻挡了年轻雇员的上升渠道年老雇员阻挡了年轻雇员的上升渠道年老雇员阻挡了年轻雇员的上升渠道年老雇员阻挡了年轻雇员的上升渠道缺点：缺点：缺点：缺点：年轻人无法替代提前退休的人年轻人无法替代提前退休的人年轻人无法替代提前退休的人年轻人无法替代提前退休的人年轻人没有压力感年轻人没有压力感年轻人没有压力感年轻人没有压力感第28页，本讲稿共38页雇

31、佣临时雇员雇佣临时雇员优点：优点：优点：优点：使用临时工可以免除有些与正式工有关的财务负使用临时工可以免除有些与正式工有关的财务负使用临时工可以免除有些与正式工有关的财务负使用临时工可以免除有些与正式工有关的财务负担担担担保持生产规模的弹性保持生产规模的弹性保持生产规模的弹性保持生产规模的弹性减少招聘、甄选和培训费用减少招聘、甄选和培训费用减少招聘、甄选和培训费用减少招聘、甄选和培训费用临时工带来了其他公司的经验临时工带来了其他公司的经验临时工带来了其他公司的经验临时工带来了其他公司的经验缺点：缺点：缺点：缺点：正式工和临时工之间的冲突正式工和临时工之间的冲突正式工和临时工之间的冲突正式工和临

32、时工之间的冲突临时工的短期行为临时工的短期行为临时工的短期行为临时工的短期行为第29页，本讲稿共38页外包外包优点：优点：优点：优点：减少交易成本减少交易成本减少交易成本减少交易成本借用外部的资源借用外部的资源借用外部的资源借用外部的资源缺点：缺点：缺点：缺点：外包虽然短期对企业有利，但不利于形成长期竞外包虽然短期对企业有利，但不利于形成长期竞外包虽然短期对企业有利，但不利于形成长期竞外包虽然短期对企业有利，但不利于形成长期竞争优势争优势争优势争优势第30页，本讲稿共38页加班加点加班加点优点优点优点优点不用雇佣和培训新雇员不用雇佣和培训新雇员不用雇佣和培训新雇员不用雇佣和培训新雇员员工可以获

33、得更多的工资员工可以获得更多的工资员工可以获得更多的工资员工可以获得更多的工资缺点：缺点：缺点：缺点：增加了员工的劳动强度增加了员工的劳动强度增加了员工的劳动强度增加了员工的劳动强度第31页，本讲稿共38页关键在于：关键在于：关键在于：关键在于：必须确保要有专人负责既定目标的实施，并赋予必须确保要有专人负责既定目标的实施，并赋予必须确保要有专人负责既定目标的实施，并赋予必须确保要有专人负责既定目标的实施，并赋予相应的权力和资源；相应的权力和资源；相应的权力和资源；相应的权力和资源；对实施的过程进行监控，以便对预定计划进行对实施的过程进行监控，以便对预定计划进行对实施的过程进行监控，以便对预定计

34、划进行对实施的过程进行监控，以便对预定计划进行调整。调整。调整。调整。第32页，本讲稿共38页事前评估事前评估事前评估事前评估预测所依据信息的质量预测所依据信息的质量预测所依据信息的质量预测所依据信息的质量预测方法的科学性预测方法的科学性预测方法的科学性预测方法的科学性规划实施的可行性规划实施的可行性规划实施的可行性规划实施的可行性事后评估事后评估事后评估事后评估是否避免了潜在的劳动力短缺和劳动力过剩的情况是否避免了潜在的劳动力短缺和劳动力过剩的情况是否避免了潜在的劳动力短缺和劳动力过剩的情况是否避免了潜在的劳动力短缺和劳动力过剩的情况第33页，本讲稿共38页总结：人力资源规划的制定总结：人力

35、资源规划的制定总结：人力资源规划的制定总结：人力资源规划的制定第34页，本讲稿共38页l l绿色化工公司绿色化工公司绿色化工公司绿色化工公司l l 白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是经有三年了。白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理辛勤直接委派他在这种事。原来副总经理辛勤直接委派他在1010天内拟出一份本公司五年人力资源计划。天内拟出一份本公司五年人力资源计

36、划。l l 其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：各项关键因素：l l 首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人825825人，行政和文秘性白领职员人，行政和文秘性白领职员143143人，基层人，基层与中层管理干部与中层管理干部7979人，工程技术人员人，工程技术人员3838人，销售员人，销售员2323人。人。l l 其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为4 4，没理由预计会有什么改变。不过

37、，不同类的员，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8 8，而技术和管理干部则只有，而技术和管理干部则只有3 3。l l 再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增1010到到1515，工程技术人员要增，工程技术人员要增 5 566，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5 5。l l 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇有一点特殊情况要考虑：最近

38、本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗员工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行女和下岗员工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗员工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有10

39、10是妇女，而且都集中在最低层的劳动岗位上。是妇女，而且都集中在最低层的劳动岗位上。l l 白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。第35页，本讲稿共38页l l讨讨 论论 题：题：l l1.小白在编制这计划时要考虑哪些情况和因素?l l2.他该制定一项什么样的招工方案?l l3.在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术?第36页，本讲稿共38页主主要要工工作作类类别别（按按职职务务分类）分类）现现有有人人员员计计划划人人员员余余缺缺预期人员的流失预期人员的流失本本期期人人力力资资源源净净需需求求调调职职升升迁迁辞辞职职退退休休辞辞退退其其他他合合计计1.生生产产维维修修工工人人8252.行政职员行政职员1433.管理人员管理人员79工工程程技技术术人人员员38销售人员销售人员23按类别的人力资源净需求按类别的人力资源净需求 第37页，本讲稿共38页谢谢第38页，本讲稿共38页