2 业务流程设计与优化.ppt

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1、2业务流程设计与优化两个关键词两个关键词流程的顾客是谁？流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？顾客的订单是什么？流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制流程发展历史回顾流程发展历史回顾组织和文化的演变组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意满意传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求足客户需求触目惊心的研究结果触目惊心的研究结果流程的流程的VT/ET？例：例：

2、IBM客户信贷流程客户信贷流程总结：流程的作用总结：流程的作用企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化流程体系识别开始于整体地观察公司流程体系识别开始于整体地观察公司应该将组织视为一个紧密关联的流程系统应该将组织视为

3、一个紧密关联的流程系统流程的分类流程的分类G.Watson将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经常使用到）常使用到）设计和开发设计和开发市场和销售市场和销售采购采购生产生产服务服务分销分销控制控制支持支持流程的分类流程的分类American Productivity and Quality Center(APQC)将将组组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组:理解市场和客户理解市场和客户开发愿景和策略开发愿景和策略设计产品和服务设计产品和服务市场和销售市场和销售生产和交付（制造型企业）生产和交

4、付（制造型企业）生产和交付（服务型企业）生产和交付（服务型企业）收款和客户服务收款和客户服务开发和管理人力资源开发和管理人力资源管理信息资源管理信息资源管理财务和固定资产管理财务和固定资产执行环境管理执行环境管理管理外部关系管理外部关系管理改善和变革管理改善和变革流程体系的层次化流程体系的层次化流程体系文档应包括流程体系文档应包括:一个企业流程模型一个企业流程模型(Level 0)对每个流程的定义对每个流程的定义(Level 1)对关键子流程的定义对关键子流程的定义(Level 2)对关键活动的操作规范对关键活动的操作规范 (Level 3)例：例：A公司的核心业务流程结构图公司的核心业务流程

5、结构图(Level 0)例例:A公司的产品开发流程公司的产品开发流程(Level 1)例例:A公司的产品发布阶段子流程公司的产品发布阶段子流程(Level 2)内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化流程识别工作表通过驱动事件识别流程流程识别工作表通过驱动事件识别流程业务域业务域：手机交易驱动事

6、件驱动事件子流程名称子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与专卖点（商场）接触客户查询客户接受价格、型号并下订单销售要求服务服务初始化服务初始化客户开始使用手机通话服务通话支持服务客户以现金、支票、存折、信用卡付款通过电信网点、银行、网上支付话费收款指定日期前客户没有付款服务暂停客户取消通话服务服务终止通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与

7、流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具逻辑流程图和物理流程图逻辑流程图和物理流程图可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程高端流程图案例：国外某高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程企业的订单履行流程内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计

8、1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化可以用物理流程图详细描述子流程可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）或主流程）识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点流程图的活动框流程图的活动框流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系流程图中循

9、环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式定义流程的时间轴定义流程的时间轴流程图流程管理符号流程图流程管理符号流程管理符号图例流程管理符号图例流程管理符号图例流程管理符号图例内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化业务流程建设按变革的程度可分为三个层次

10、业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程变革通常要从业务、组织和业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）（可选项）三个方面切入三个方面切入BPI（业务流程优化）的步骤（业务流程优化）的步骤内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效

11、低下是否是问题流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难确定优化的目标确定优化的目标运用工具，收集相关信息运用工具，收集相关信息分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序组建流程优化团队组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目经理？思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元

12、的代表，可以按以下分类：项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域功能区域地理位置地理位置产品线产品线客户群或市场客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商项目参与者有时还包括客户和供应商内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化收集信息的步骤收集信息的步骤任何流程分析都需要有任何

13、流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管识别流程的主管或单元主管访谈流程主管和单元主管访谈流程主管和单元主管工作流调查和数据收集工作流调查和数据收集对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程案例：客户故障问题处理流程流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度流程主管图流程主管图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人2人人2人人2流程主管流程主管/单元主管识别图

14、单元主管识别图（费用报销流程）（费用报销流程）费用报销$M.Bucks总部办公会计经理实地会计经理M.BucksJ.Joe财务总监高层流程主管高层流程主管分支流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管单元主管访谈流程主管访谈流程主管谈什么？谈什么？验证你对流程的理解验证你对流程的理解确认流程目标确认流程目标确认业务风险确认业务风险确认关键控制点确认关键控制点确认衡量成功的标准确认衡量成功的标准编制流程概况表编制流程概况表流程概况表流程概况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人描述描述驱动事件驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事

15、件：输入输入项目（项目（ITEMS）和来源）和来源输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人流程目标流程目标业务风险业务风险关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人费用支付流程EPJ.乔财务总监M.BUCKS总部费用报销经理P.Change实地会计经理描述描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入输入项目（项目（ITEMS）

16、和来源）和来源帐单/发票、或其它支持员工输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户报销后开的支票供应商例：费用报销流程概况表（续）例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标流程目标业务风险业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付漏掉折扣客户不满关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准职责分离申请人与批准人申请人，开支票人开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付

17、款接上页访谈单元主管访谈单元主管谈什么？谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题识别当前流程的问题倾听解决问题的想法倾听解决问题的想法内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化为什么要了解现状流程（为什么要了解现状流程（As-Is Proc

18、ess)思考：能否跳过这一步？思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点为了识别流程改进机会点关注事实而非印象关注事实而非印象建立绩效改进的基线建立绩效改进的基线显示利益相关者显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性识别与其他流程和系统的关联性现状流程建模面谈的准备工作现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、

19、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果记录面谈结果创建故事板创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模展开面谈和建模黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、ro

20、ot cause、改进建议改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果可以产生奇特的效果面谈的基本规则面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板通过与雇员代表面谈，来完善故事板借借力力安排充足的时间安排充足的时间安排单独的会面地点安排单独的会面地点创造友好的氛围创造友好的氛围积极地聆听积极地聆听选择适当的人来执行面谈选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）主访者、被访者、记录者）创建现状流程模型的面谈问

21、题创建现状流程模型的面谈问题面谈时关键的问题面谈时关键的问题您执行的活动是什么您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行是什么驱动这些活动开始执行?是谁（角色）提供活动的输入是谁（角色）提供活动的输入?您的下一个接口环节（角色）是谁您的下一个接口环节（角色）是谁?活动的排列顺序如何活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何？活动所花的时间如何？活动的成本如何活动的成本如何?还有其他人涉及这些活动吗还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵活动的名称是否能反应其内涵?是否显示了所有的输出是否显示了所有的输出?活动执行完了如何传到下一个环节活动执行完了如何传到下一个环节?综合面谈结果，建

22、立现状流程模型综合面谈结果，建立现状流程模型创建现状流程模型的难点创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？应该如何应对这些困难呢？缺少参与缺少参与黑箱区域黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本不能达成一致或多种流程版本内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六

23、、如何管理流程的持续优化评估是基于部分现状、部分未来评估是基于部分现状、部分未来了解现了解现状流程状流程设计未设计未来流程来流程评估评估现状现状评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑流程现状评估和分析的关键步骤流程现状评估和分析的关键步骤关键步骤之一：确认流程的目标，引导流程的初始评估关键步骤之一：确认流程的目标，引导流程的初始评估确定流程的主要测评指标确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致对流程的愿景和目标达成一致引导流程的初始评估引导流程的初始评估确定流程的关键绩效指标（确定流程的关键绩效指标（KPI）Approve customer credit applicationEve

24、ntSubprocesses ResultCredit applicationis submittedComplete applicationEvaluate applicationDecide on applicationInformcustomerSet upcustomerCustomer isnotified,recorded,and enabled to place ordersCase for actionVision Were losing market share to competitors offering fast or instant credit,and our im

25、age is declining.Our paper-based workflow involves many starts and stops,and involves several departments and job functions.We dontt capture the right information on the application,so we need to go back to the Customer repeatedly.We cant answer Customer queries about in-process applicationsThe effo

26、rt and delay arentt justified for small Customers who pose minimal risk as a group.Credit Representatives spend most of their time on small accounts,not on large ones where their expertise is needed.Unless we fix the process,our market share will continue to erode and closure of the operation is lik

27、ely.We will offer instant,secured credit to small Customers.Applications from large Customers will be handled in two days or less.All staff will perform higher-value work,and have more authority-Credit Reps will focus on large clients,and Credit Admin Clerks will handle small applications completely

28、.Independent surveys will show that Customers perceive us as the Customer Service leader in our industry.Once the new process is implemented,our market share decline will slow,and within one year we will again be growing at 12%per year.Actors Mechanisms Metrics ApplicantSales RepresentativeCredit Re

29、presentativeCredit Administration ClerkCredit BureauWord Processing ClerkMarketing Administration ClerkCustomer Data Maintenance ClerkCredit ApplicationCredit ReportNotification LetterSales System1 to 4 work hours and up to 7 elapsed days per application6 Credit Representatives150 applications per m

30、onth,growing 10%per year75%approved,25%declined85%of applications come from small Customers90%of our sales volume comes from 10%of Customers10%of applications come from previously denied Applicants,and 10%from former CustomersSmall Customer bad debt write-offs are less than 2%of sales,and overall th

31、ey are approximately 1%of sales 案例：批准客户信贷申请流程案例：批准客户信贷申请流程引导流程的初始评估引导流程的初始评估流程初始评估的标准：顾客满意、周期流程初始评估的标准：顾客满意、周期流程初始评估的标准：返工流程初始评估的标准：返工/缺陷缺陷、成本、成本流程初始评估的要素：决策制定、人力资源利用流程初始评估的要素：决策制定、人力资源利用 流程初始评估的要素：信息有效性、流程管理流程初始评估的要素：信息有效性、流程管理流程初始评估将用以指出改进的优先级及方向流程初始评估将用以指出改进的优先级及方向关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之二：捕捉对

32、流程强处和弱处的第一印象关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点AdeltaT分析法（流程时间分析）分析法（流程时间分析）基于活动的成本分析（基于活动的成本分析（ABC法）法）案例案例:市场老版本物料处理流程优化市场老版本物料处理流程优化案例背景案例背景先来审视一下整个处理流程先来审视一下整个处理流程问题问题在这在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？这这21个活动所占用的时间个活动所占用的时间四类活动所耗费时间的比较四类活动所耗费时间的比较

33、操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例再来审视一下变卖收益与处理成本的比较再来审视一下变卖收益与处理成本的比较思考：如何重设计此流程？思考：如何重设计此流程？通过审视最佳实践来获取灵感通过审视最佳实践来获取灵感通过访谈客户了解同行中的最佳实践通过访谈客户了解同行中的最佳实践通过研究竞争对手积累最佳实践数据通过研究竞争对手积累最佳实践数据 通过通过WebWeb、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息书籍、顾问机构来收集最佳实践信息 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实

34、施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化设计未来流程的步骤设计未来流程的步骤集成集成评评估期的估期的关键材料关键材料应用流程重设计技巧应用流程重设计技巧应应用挑用挑战战流程流程评评估和估和选择选择改改进进方案方案建立未来的流程建立未来的流程 集成评估期的关键材料集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程的愿景和目标回顾流程中的回顾流程中的关键杠杆点关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议回顾评估期的关键问题和改进建议应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中

35、非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用挑战流程应用挑战流程识别识别流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设挑战挑战流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：习惯性的不良词汇：“only”？、“must”?、“never”?可以通过以下问题进行可以通过以下问题进行挑战：挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来

36、执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？评估和选择改进方案评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否对流程的目标有较大的影响？是否是是否是“Quick win”?Quick win”?新流程中每个活动是否都是增值的？新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？客户界面和

37、内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是流程中单个活动是否是“充实的充实的”？以下是一些判断原则：以下是一些判断原则：内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化管理软件包（如管理软件包（如ER

38、P等）是为业务流程设计的集成等）是为业务流程设计的集成的系统。的系统。解决业务适应系统或系统适应业务的两难困境是获解决业务适应系统或系统适应业务的两难困境是获取高投资回报的关键。取高投资回报的关键。集成软件包的实施集成软件包的实施 将影响一个公司的人员、业务流将影响一个公司的人员、业务流程和技术程和技术如果管理软件包提供了重设计的范围如果管理软件包提供了重设计的范围,那么业务流程那么业务流程重设计的作用是什么重设计的作用是什么?在软件包实施环境下在软件包实施环境下,重设计必须防止实施队伍简单重设计必须防止实施队伍简单地地铺一条牛路铺一条牛路在实施前重设计和利用先进实践经验可以大大减少在实施前重

39、设计和利用先进实践经验可以大大减少流程的复杂性流程的复杂性真正的回报来自业务变革而不是技术变革真正的回报来自业务变革而不是技术变革标准软件包并不能解决与这种变革相关的人或流程问题，流标准软件包并不能解决与这种变革相关的人或流程问题，流程定义和变革管理要解决大部分问题程定义和变革管理要解决大部分问题管理软件包往往是集成的，成功地实施管理软件包往往是集成的，成功地实施ERP是要达是要达到所有相关的功能一起协调运作。到所有相关的功能一起协调运作。通过集成传统上松散结合的项目（重整工程、通过集成传统上松散结合的项目（重整工程、IT咨询和变革管理），可以获得实际的利益。咨询和变革管理），可以获得实际的利

40、益。内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化实际上，任何变革都会给个人和组织带来不便和不实际上，任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性确定性变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要理对变革的全面成功非常重要比如，为了减

41、少绩效下降，就会关注对不足之处的比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通再培训和沟通因此，适当的变革管理能够最大限度地减小组织变因此，适当的变革管理能够最大限度地减小组织变革间的负面影响革间的负面影响变革管理主要关注于转变中的人的问题变革管理主要关注于转变中的人的问题人的问题划分为人的问题划分为8个基本构成，这些构成是保证成功个基本构成，这些构成是保证成功变革所必须的变革所必须的变革管理是由一个建立在变革管理要素基础之上的变革管理是由一个建立在变革管理要素基础之上的框架引导框架引导变更管理的大多数要素在整个变革中发生作用，但变更管理的大多数要素在整个变革中发生作用，但不同的阶段

42、会有相应的重点不同的阶段会有相应的重点如何获取领导的支持如何获取领导的支持项目团队的建立项目团队的建立团队开发活动应该支持项目管理团队在一个变革项团队开发活动应该支持项目管理团队在一个变革项目中执行所有关键角色目中执行所有关键角色 沟通交流贯穿于变革的全过程沟通交流贯穿于变革的全过程组织系统校正组织系统校正在整个组织设计要素范围内，关注点是使变革与组在整个组织设计要素范围内，关注点是使变革与组织结构、职责设计、文化和绩效管理相结合织结构、职责设计、文化和绩效管理相结合特定的特定的“文化文化”差距导致文化变革策略的发展，这将差距导致文化变革策略的发展，这将会长期支持变革会长期支持变革组织及职责重

43、新设计组织及职责重新设计为了使员工在有效地实施变革方面做好准备，需要为了使员工在有效地实施变革方面做好准备，需要一个培训及教育的全面的方法一个培训及教育的全面的方法有效的绩效管理应是牵引员工关注流程绩效和客户有效的绩效管理应是牵引员工关注流程绩效和客户的反应，强调基于流程的团队工作改进的反应，强调基于流程的团队工作改进内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关

44、系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化流程改进与管理模型流程改进与管理模型在流程持续优化活动中，流程主管的在流程持续优化活动中，流程主管的 角色很重要角色很重要流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征例：例：A公司管理人员在流程建设中的角色定位公司管理人员在流程建设中的角色定位公司管理部门在流程优化活动中的角色公司管理部门在流程优化活动中的角色公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同？什么不同？方法论教练方法论教练流程体系结构的管理者流程体系结构的管理者流程优化活动的组织和监控者流程优化活动的组织

45、和监控者中立、全局的引导者中立、全局的引导者承担对活动结果的总结和激励承担对活动结果的总结和激励通过流程审计可以起到稽查和测评的效果通过流程审计可以起到稽查和测评的效果如何激励流程优化活动的开展如何激励流程优化活动的开展例：某著名公司的业务流程优化活动管理规定。例：某著名公司的业务流程优化活动管理规定。纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通

46、报表彰进行年度评优活动和公司通报表彰流程优化项目的立项管理流程优化项目的立项管理项目来源：项目来源：流程规划及优先级排序结果流程规划及优先级排序结果 业务范围的变更业务范围的变更客户反馈的问题客户反馈的问题流程审计中发现的问题流程审计中发现的问题流程主管或业务单元主管提出的问题流程主管或业务单元主管提出的问题公司高层提出的要求公司高层提出的要求流程优化项目的过程管理流程优化项目的过程管理方法论培训与辅导方法论培训与辅导项目各阶段计划及周计划项目各阶段计划及周计划 项目周例会及阶段评审项目周例会及阶段评审项目简报项目简报资源管理资源管理流程优化项目的验收流程优化项目的验收项目组自检项目组自检项目组提交项目组提交 验收申请验收申请 组织项目评审和验收组织项目评审和验收项目结束项目结束此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!