物流与供应链战略管理与控制.pptx

《物流与供应链战略管理与控制.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流与供应链战略管理与控制.pptx（82页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1物流与供应链管理理念物流在经济领域中的作用整合在提升企业物流能力中的作用物流的最新理念:供应链管理第1页/共82页2物流运作功能与过程管理需求预测与库存管理采购与物料管理客户服务与配送管理运输管理仓储管理物料搬运与包装管理订单处理与物流信息系统第2页/共82页3物流与供应链战略管理与控制物流战略的制定与选择物流系统设计企业物流组织物流质量与物流过程再造物流成本与控制物流与供应链绩效第3页/共82页4物流战略的制定与选择#物流战略的地位与目标战略性物流计划基于时间的物流战略物流战略的选择物流整合战略第4页/共82页5物流的战略地位与目标物流战略的地位:物流战略是企业总体战略的组成部分。所谓企业

2、战略，就是企业发展的长期目标或方向。企业的目标可以是追求利润最大化、企业的生存与发展、投资回报社会效益或市场份额。物流战略的目标:物流战略要达到的目标主要包括：降低成本:是指将运输和库存相关的变动成本降到最低。减少资本占用:减少资本占用是指对物流系统的直接投资最小化，该战略的出发点是取得最大的投资回报。第5页/共82页6物流的战略地位与目标改进服务:一般来说，企业收入取决于所提供的物流服务水平。提高服务的水平会使成本大大提高，但最终的评价指标是企业的年收入。权衡的方法可以从高服务水平是否带来更大的年收入进行评价。有效的服务战略是区分竞争对手的服务水平。第6页/共82页7企业战略与物流战略的关系

3、外部因素经济法规技术竞争企业战略规划营销生产物流财务第7页/共82页8物流战略计划物流战略计划试图回答做什么、何时做和如何做的问题，涉及三个层面：战略层面、战术层面和操作层面。它们之间的主要区别在于计划的时间跨度。物流计划主要解决以下四个方面的问题：1客户服务需求的目标:客户服务水平的决策比任何其他因素对系统设计的影响都要大。2设施选址战略:存货地点及供货地点的地理分布构成物流计划的基本框架。第8页/共82页9物流战略计划3存货战略:存货战略指存货管理的方式，基本上可以分为将存货分配(推动)到储存点与通过补货自发拉动库存的两种战略。4运输战略:运输战略包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的

4、选择。第9页/共82页10战略性物流计划的环境分析*战略物流计划是一项包含支持货物配送、生产制造和采购运作的具体财务及人力资源计划。战略物流计划的目的是提出战略政策，并部署物流设施、设备及运作系统，使之能以最低成本支出完成目标。战略计划对以下方面提供指导：配送仓库的配备数量、类型和选址；每个配送仓库中存货的种类；采购的理念和实施；运输如何进行以及如何被整合进其他领域；物料搬运方法；处理订货的方法。第10页/共82页11战略性物流计划的环境分析的因素战略性物流计划需要对环境变化进行观察与评价，在制定物流战略时，最通常要考虑的环境因素如下:行业竞争性评价；地区市场特征；技术评价；渠道结构；经济与社

5、会预测；服务业趋势；法规。第11页/共82页12基于时间的物流战略基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业，以减少物流总成本包括延迟战略(postponement)和运输集中战略(consolidation)。1延迟战略:延迟战略可以减少物流预测的风险。将产品的最后制造和配送延推到收到客户订单后再进行，由于预测风险带来的库存就可以减少或消除。第12页/共82页13基于时间的物流战略有两种延迟的战略：生产延迟(或形态延迟)和物流延迟(或时间延迟)。生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。物流延迟集中时间，在中央地区储存不同产品，当收到客户订单时

6、做出快速反应。2运输集中:从运作的角度看，有三种方法可以实现有效的集中运输：市场区域的集中、计划发送和协同配送。第13页/共82页14物流战略的选择*商流与物流结构的分离:商流与物流结构分离的理由是，渠道的安排通常不能同时有效地完成市场营销和物流运作。当前渠道安排也许对市场营销有效，而另一渠道或许对物流更有效。营销和物流双方从专业化中获益的机会，可因渠道结构分离而加强。第14页/共82页15物流战略的选择*物流运作安排:三个被广泛使用的运作系统1分层结构:分层的物流系统将产品从产地到消费地的流动通过一个共同的公司和设施分层次进行。2直接系统:与分层结构相反，直接系统是从一个或有限数量的中央仓库

7、，直接将产品运送到客户的物流安排。3灵活系统:理想的物流安排是将分层及直接结构结合在一起的灵活的物流系统。第15页/共82页16商流与物流渠道分离的实践工厂仓库销售总部销售分部分销商零售商公司车队地区仓库公共承运人公共仓库当地配送客户物流渠道营销渠道图例：由制造商运作由其他渠道成员运作第16页/共82页17分层结构的物流供应商原材料/整合仓库制造商客户零售商批发/配送中心第17页/共82页18分层的和直接结构物流供应商原材料配送/整合仓库制造商批发/配送中心客户零售商工厂直接配送DPD商店直接配送DSD第18页/共82页19灵活性的物流运作结构转运通过服务提供商安排转运通过服务提供商安排商店直

8、接配送DSD工厂直接配送DPD供应商原材料配送/整制造商批发/配送中心零售商客户第19页/共82页20整合战略*为了使企业有效开发物流能力，各种运作要素必须协调成为一个整合的战略.在此，我们可以用供应链结构来整合这些要素。基本的价值链是企业为了求得生存必须与客户、原材料供给商、服务供应商合作。为了取得长期的成功，一个企业必须进行充分的内外整合，以满足其基本业务目的。将物流作为核心能力开发，可通过引入最佳实践把价值链运作具体化。整合的企业价值链描述了一个基于正式关系的价值链，这套关系是在跨组织的基础上精心策划的。为了充分发挥物流的效果，必须综合外部的整合力量。第20页/共82页21基本的价值链产

9、品配送制造配送采购信息流增值货物流服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商客户客户 客户客户客户第21页/共82页22整合的企业价值链产品配送制造支持采 购增值货物流信息流服务供应服务供应原料供应原料供应商原料供应商原料供应商客户客户客户客户客户服务供应商服务供应商服务供应商第22页/共82页23基于时间的物流控制技术供给推动技术：供给推动的控制技术包括准时制(JIT)和需求计划(RP)，这些技术用来协调精确的库存以满足实际需求。1准时制战略：最初的基于时间竞争的物流，是在20世纪50年代由日本丰田汽车公司引进一种叫做“看板”的系统时

10、建立起来的。2需求计划：最常用的综合需求计划是原材料生产需求计划(MRP)和配送需求资源计划(DRP)，MRP的应用通常是在原材料的需求方面，DRP则通常应用于计划分销渠道中制成品库存的未来配置。第23页/共82页24基于时间的物流控制技术需求拉动技术：主要有四种：重新订货方法(ROP)快速反应(QR)持续补货(CR)自动补货(AR)第24页/共82页25物流系统设计物流系统计划与设计的一般程序产品物流计划的类型战略性产品物流网络的设计第25页/共82页26物流系统计划与设计的一般程序*物流系统设计过程分为三个阶段：可行性分析与项目计划：可行性分析：现状分析 机会分析 成本-效益分析项目计划的

11、内容：(1)目标的确定 (2)约束条件 (3)制定衡量标准(4)分析方法 (5)项目计划收集和分析数据：收集数据：1.确定数据分析方法 2.给出假设前提 3.确定数据来源 4.收集数据分析：(1)定义所分析的问题 (2)基本方案分析 (3)方案比较 (4)灵敏度分析建议与实施。第26页/共82页27产品物流系统的计划与设计产品物流系统计划与设计的目的是在恰当的时间、把恰当的货物以恰当的数量送达恰当的地方，以及当需要的时候，通过存货控制协调生产与需求。产品物流系统计划的类型：1战略计划：是对进行企业目标、企业目标更改、取得目标的资源、资源获取、利用和处理的政策决策的过程。2战术计划：时间一般为一

12、至两年。战术计划的基本目的就是为这些步骤做出预先计划并设立阶段性的目标。第27页/共82页28产品物流系统的计划与设计3运作计划：一般分为日计划、周计划或月度计划，其目标就是在物流系统的框架内实现所选择的战术计划、规则和程序，并满足企业的战略目标。4应急计划：应急计划用于对付在物流需求中出现的战术计划未料到的事件，通常涉及到诸如“如果怎么办?”之类的问题第28页/共82页29产品物流网络系统的战略计划一个战略性的物流网络是用于在给定的时间内满足一系列特定需求。战略性物流网络计划的目标就是找到运送和接收产品最经济的途径，并同时维持或提高客户服务的质量。即是使利润最大化和使服务最优化的途径。战略物

13、流网络设计通常回答：应该建立多少物流中心?物流中心应该落址于何处?在每个物流中心应保有多少存货?每个物流中心应为哪些客户服务?客户怎样从物流中心订货?物流中心如何从供应商处订货?对每一客户应多久运送一次货物?服务质量应为何种水平?应利用何种运输方式?第29页/共82页30战略性产品物流网络的设计*设计物流网络有7个步骤。物流网络的设计是一个需要不断更新的连续过程。物流网络的数据收集；明确送货要求；建立数据库；设计网络方案，以备选择；预估年度运作费用；比较相关方案；方案细节的制定。第30页/共82页31企业物流组织#可选的物流组织方案企业所面临的基本问题和机会物流组织的演变典型公司的物流组织第3

14、1页/共82页32传统功能管理与过程管理的区别传统功能管理的优点是：工作职责明确和工作结构稳定；能集中专家力量，取得劳动分工效益；能将专业领域的最新思想引入组织；专业化发展，促进各专门领域，如市场营销、生产制造、信息技术、人力资源管理等取得最佳运作的途径。第32页/共82页33传统功能管理与过程管理的区别缺点：组织建立在命令和控制基础上，指令自上而下传达，却不能自下而上反馈。组织中的每个人，包括高层的功能管理人员，很难理解整体的任务并把它同自己的工作联系起来。组织目光是“向内”而不是“向外”的。传统功能管理思想是基于劳动分工,成员注重功能活动，而忽视功能活动的结果，造成管理人员的增多和管理成本

15、的上升。第33页/共82页34传统功能管理与过程管理的区别比较*功能管理 过程管理 关注重点 内部体系 过程及其输出 问题产生的原因 员工 过程 对员工的态度 成本 资源 员工对工作的态度 做自己的工作 知道对过程的贡献 衡量对象 个人 过程 改进对象 人 过程 上级对下级的态度 控制 激励 企业文化 不信任任何人 所有人都休戚相关 发现问题后的态度 谁犯了错 是什么使得错误发生 工作目的 为老板工作 为顾客工作第34页/共82页35物流组织的演变从20世纪60年代以来，物流管理已从只注重分散的物流功能，发展到越来越注重物流过程的整合。随着21世纪的到来，强调物流活动全部整合的思想更加流行，当

16、前综合物流管理与综合供应链管理已成为一个方向。传统的物流活动分散在各个部门。许多公司内部，由于组织是纵向的结构，抑制了贯穿全公司的决策的制定，很难达到物流管理过程的整合。第35页/共82页36物流组织的演变随着物流组织正式化的发展，公司开始从综合功能的角度考虑物流,并把它们分成五种综合功能：网络设计与设施配置、通信和信息、运输、存货、仓储包装与物料搬运。尽管目前这种物流组织具有重要的战略地位，但是随着对物流过程的认识，需要建立新的、更具创造性的物流组织。第36页/共82页37物流组织的发展与趋势根据美国物流管理协会(CLM)的研究，物流组织的发展可以大致分为三个阶段。第一阶段，企业注重对产成品

17、运输和仓储的管理。第二阶段，目标是把成品配送和原材料运输的控制整合起来。第37页/共82页38企业中的物流组织*人员:1)高层物流经理。2)直接从事物流作业的操作人员.3)公司及部门物流管理人员.据美国密执安州立大学的研究，物流组织的构造有三个战略阶段。(1)以过程为基础:以过程为基础的结构，强调把物流活动作为增值链来管理。这个战略强调物流作为一个综合系统，应在效率方面取得成绩，大约60的公司物流组织具备这种特征。第38页/共82页39企业中的物流组织*(2)以市场为基础:以市场为基础的结构强调：代表各个商业单位或产品组织向顾客联合发货。通过发票来协调销售和物流的效率。在这类公司中，物流和销售

18、很可能在组织上是相互交叉的。这种战略公司约占30。(3)以渠道为基础:以渠道为基础的结构强调对那些与顾客、销售商和供应商相连活动的管理的效率。采用这种战略的公司对存货的位置特别重视。采用这种战略的公司大约占10。第39页/共82页40物流组织的类型*功能性组织:单一物流功能的组织物流服务部:建立物流服务部的战略，把物流提高到公司部门同等重要的地位上.以过程定位的组织:是依据主要业务程序而建立的组织结构。注重过程有助于避免以有关功能和活动为基础的组织缺乏远见。注重过程很容易把物流组织真正推向综合物流和综合供应链管理。注重物流过程能大大促进物流活动的整合和协调。第40页/共82页41功能性物流组织

19、总裁人力资源副总裁营销副总裁物流副总裁生产副总裁财务副总裁存货管理部门主管客户服务部门主管操作管理部门主管订单处理部门主管运输部门主管信息系统部门主管第41页/共82页42分部门的物流组织部门B财务副总裁部门A人力资源副总裁物流信息客户服务订单处理运作和管理运输存货总裁物流生产营销部门C第42页/共82页43以物流过程定位物流组织ABCDE系统全球 联系物流信 系统息重组计划物流建模市场与竞争研究客户满意运输运输战略与存运人的关系创新运输服务配送中心管理客户服务合作关系市场与客户物流服务 客户满意物流成本准时与完整交货注意客户产品组运作第43页/共82页44物流绩效的衡量*物流绩效的目标:(1

20、)成本标准:衡量实际物流服务成本的目标。(2)生产率标准:生产率标准是厂家的单位投人产出的数量，或称为投入产出率。衡量产出率可以是运输吨、装卸吨、完成订单或交运量，投入包括劳动时间、雇员及卡车数、仓库容量。(3)服务标准:物流服务质量日趋重要，商家把服务质量定为：及时、准确、一致和无货损。第44页/共82页45物流绩效的衡量*物流管理中的绩效评价:(1)操作管理能力:经理日常物流操作的能力，以及达到公司新确定的服务质量、生产率及各方面的目标的能力(包括预算)。(2)解决问题能力:要求物流经理有发现、解决和避免问题发生的能力。(3)项目管理能力:这指的是构架并管理为解决问题或改进物流过程的项目的

21、能力。第45页/共82页46物流质量与物流过程再造物流质量:通过物流过程产生顾客价值:效率、效益、差别化。质量问题及其概念:美国物流管理协会在对物流过程的质量和生产率的研究后指出，物流质量是满足顾客的需求及期望，包括下列要素：问询、订单下达及订单传送的方便性；及时、可靠的交货及沟通；准确、完整、无货损的交货及无差错单证；及时有效的售后支持；在业务职能部门之间准确、及时地产生并传输信息，且与外界组织共同计划、管理、执行上述活动。第46页/共82页47物流质量与物流过程再造成功企业的共同特点:质量提高必须通过全公司的努力，并且有高层经理的支持和参与；形成把注意力集中到客户的文化，并注意与供应商建立

22、良好关系；摒弃传统的垂直“功能误区”，重点放在多功能的业务过程；把物流质量和生产率的提高看做全面质量体系成功的一个组成部分。第47页/共82页48物流质量改进与物流质量价值*物流质量改进过程:发展物流质量体系的6个主要步骤。组织承诺 理解顾客的需求衡量绩效水平 提出质量战略质量过程的实旋 持续改进物流的质量物流价值：在物流质量的主要体现是顾客价值。物流所创造的顾客价值的三个重要方面就是效率、效益和差异性，物流价值必须从顾客的角度来考虑，因为对顾客有价值才是最重要的。第48页/共82页49物流过程的再造*物流过程的再造:业务再造就是对业务过程做出的重新思考和重新设计，以便在作业的主要方面如成本、

23、质量和速度得到较大的改进。过程再造的概念1990年由原美国麻省理工学院教授哈默(Hammer)首先提出。物流再造理论的主要内容：(1)重视对客户的服务.(2)围绕过程进行组织是再造的核心思想。（3）对企业结构进行再造(4)运用计算机、网络通信和专家系统等信息技术第49页/共82页50物流过程的再造*物流组织再造的原则：1渐进原则4控制原则2人本原则5分工原则3规范原则6权变原则第50页/共82页51物流成本与控制#物流成本的分类方法，如何计算物流成本对物流成本各组成部分的分析对物流成本进行控制的几种方法第51页/共82页52物流成本物流成本：是指从原材料供应开始一直到将商品送达到消费者手上所发

24、生的全部物流费用。在传统上，物流成本的计算总是被分解得难以辨认。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。物流成本研究的目的是要将混入其他费用科目的物流成本全部抽取出来，使人们能够清晰地看到潜藏的物流成本，以便挖掘降低成本。第52页/共82页53物流成本物流成本分类：1可控成本与不可控成本2固定成本与变动成本3实际成本与机会成本4.相关成本与沉没成本第53页/共82页54物流成本的计算方法*标准及标准成本法：以两部分来记录成本，标准成本或预期成本加上实际发生的、与该标准偏差的那部分成本。完全成本法：完全成本法也称分

25、摊成本法、吸收成本法，是一种产品成本计算法。完全成本法计算产品成本包括变动成本和固定成本。变动成本法等.第54页/共82页55物流成本的计算方法*总成本分析：物流总成本包括运输成本、存货成本、仓储成本、订单处理和信息成本、批量成本。1盈亏平衡分析：盈亏平衡点是销售额恰好弥补变动成本和固定成本之和的点。2资金成本：是企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费和资金筹集费用，它是投资决策的有效工具。(1)简单资金成本，(2)加权平均资金成本，(3)机会资金成本。第55页/共82页56物流成本分析内容主要包括：1顾客服务水平：公司的目标就应转变为在既定顾客服务水平下使其他物流成本总和实现最小

26、化。2运输成本：在所有物流成本中，所占比率最高的是运输费。通常运输成本占物流总成本的40以上。3仓储成本：仓储成本包括由于仓储设施数量变化而发生变化的所有费用。4订单处理和信息成本：订单处理和信息成本包括发行订单和结算订单的成本、相关处理成本、相关信息交流成本。第56页/共82页57物流成本分析5批量成本：生产准备成本、转产导致生产能力丧失的部分、物料搬运、计划安排和加速作业等。6存货储存成本：包括那些随存货量变动的成本。包括(1)存货投资的资金成本，(2)存货服务成本，(3)储存仓位空间成本，(4)存货风险成本。第57页/共82页58物流和营销成本权衡图价格 产品促销渠道/客户服务水平订货处

27、理和信息成本批量成本 存货成本 仓储成本 运输成本 营销物流第58页/共82页59物流活动的成本控制*物流成本控制主要是运用成本会计的方法，对成本限额进行预定，将实际物流成本与这一预定成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。生产率、标准成本和弹性预算作业成本法(Activity-Based Cost，ABC法)。第59页/共82页60物流与供应链绩效对各物流功能如何进行绩效评估整合供应链的绩效评估与绩效评估相关的一种有效管理方法标杆法第60页/共82页61物流各项活动的绩效评估*评估的方面:仓储成本自营车队作业运输作业库存成本客户服务 第61页/共82页62最常用的物流指标1

28、物流表现指标服务水平指标。满足要求次数客户要求次数，或缺货率：缺货次数客户要求次数x100。满足程度指标。满足要求数量客户要求数量。交货水平指标。按交货期交货次数总交货次数。交货期指标。规定交货期实际交货期。商品完好率指标。交货时完好货物量货物流总量100。或缺损率，缺损货物量货物流总量100。第62页/共82页63最常用的物流指标2仓库作业指标货物收发正确率。(某批收发量一出现差错总量)亥批货物库存量100。货物完好率。(某批货物库存量一出现缺损货物量)该批货物库存量100。3运输作业指标正点运输率。正点运输次数运输总次数100。第63页/共82页64整合供应链的绩效衡量*衡量指标的分类:客

29、户满意度与质量:衡量了厂商所能提供的总的客户满意度的能力。时间:指标衡量公司对客户需求的反应能力。成本:单个成本要素包括总的供给链费用。资产:资产量度基本上集中在特定资产水平支持下的销售量水平。以结果为基础的资产量度测量现金到现金的周期时间、库存的供给天数，以及资产的绩效。测量现金利用效率的现金到现金的周期时间.第64页/共82页65物流作业质量的检测:标杆化企业标杆管理方法是由施乐公司于20世纪70年代末首次创新应用于自身的仓储管理中，后经美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化。标杆化是一个持续的过程，用来衡量产品、服务和活动是否能抵抗本公司的最大竞争对手或那些处于领先地位的公司。它以最强

30、的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。第65页/共82页66物流作业质量的检测:标杆化标杆化的类型:有四种不同的标杆管理方式：内部标杆化:确立内部标杆管理的主要目标,内部信息共享.竞争性标杆化:同最好的竞争对手的工作进行比较.功能性标杆化:行业领先者的优秀功能作为标准进行比较.一般性标杆化:流程标杆化管理.第66页/共82页67标杆化的基本原则和实施步骤基本原则:了解自身的优势与劣势了解行业领先者和竞争对手的优劣势使用适当的标杆方式,学习最优者与合作者进行有效的沟通,取得管理上的支持.实施步骤:对标杆化管理进行计划分析阶段

31、标杆化的统一工作具体实施标杆化标杆工作完成第67页/共82页68总结现代物流与供应链的思想物流各个环节之间的关系整合的物流物流与营销第68页/共82页691 物流与供应链管理理念2 物流与市场营销的关系3 物流与客户服务4运输管理8包装、物料搬运5仓储管理6存货管理7信息、订单管理9 物流与配送战略10 物流组织11 第三方物流关系管理12 物流与供应链绩效管理课程体系过程战略理念第69页/共82页70物流的定义包含的内容*定义：美国物流管理协会(Council of Logistics Management)的定义：“物流是为满足消费者需求而进行的对货物、服务及相关信息从起始地到消费地的有效

32、率与效益的流动与存储的计划、实施与控制的过程。”2001年美国物流管理协会对物流的定义又进行了完善：“物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制过程。”第70页/共82页71物流的最新理念:供应链管理供应链管理的定义:在满足服务水平需要的同时，为使系统成本最小而把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。主要有三个方面的内容:供应链管理把对成本有影响、在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内。供应链管理的目的在

33、于追求效率和整个系统费用的有效性，使系统总成本达到最小。第71页/共82页72物流的最新理念:供应链管理供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和操作层次。马丁克里斯多夫(Martin Christopher)所言，“2l世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”，“市场上将只有供应链而没有企业”第72页/共82页73供应链结构供应源需求源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物料流信息流资金流第73页/共82页74物流供应链战略发展的趋势时间与速度方面：越来越多的公司已

34、认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。质量方面：物流供应链涉及许多环节，需要确保每一个环节的质量。发展的趋势是企业开始实施独特的物流解决方案，以适应每一位关键客户的以质量为动力的期望。资产生产率方面：货主越来越关心它的资产生产率。通过减少存货和利用公共仓库而减少自有仓库已成为明显的趋势。第74页/共82页75物流供应链战略发展的趋势组织方面：当前的一个趋势是货主开始考虑减少物流供应商的数量，这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。客户服务方面：有影响的趋势是对客户服务与客户满意的重视。客户服务的重点转变的结果便是重视与物流公

35、司的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。第75页/共82页76第76页/共82页77整合的企业价值链产品配送制造支持采 购增值货物流信息流服务供应服务供应原料供应原料供应商原料供应商原料供应商客户客户客户客户客户服务供应商服务供应商服务供应商第77页/共82页78以物流过程定位物流组织ABCDE系统全球 联系物流信 系统息重组计划物流建模市场与竞争研究客户满意运输运输战略与存运人的关系创新运输服务配送中心管理客户服务合作关系市场与客户物流服务 客户满意物流成本准时与完整交货注意客户产品组运作第78页/共82页79物流和营销成本权衡图价格 产品促销渠道/客户服务水平订货处理和信息成本

36、批量成本 存货成本 仓储成本 运输成本 营销物流第79页/共82页80参考书推荐:艾伦哈里森等著:物流管理与战略方海萍 魏清江等译 电子工业出版社2003年詹姆斯C约翰逊等著：现代物流学 张 敏 译 社会科学文献出版社2003年 肯特N卡丁等著：全球物流管理 新千年的竞争优势綦建红等译 人民邮电出版社 2002年第80页/共82页81参考书推荐:唐纳德J.鲍尔索克斯等著：物流管理供应链过程的一体化林国龙等译 机械工业出版社 2002年骡温平编著：第三方物流理论、操作与案例 上海社会科学院出版社 2001年成主编：现代物流管理实物与案例企业管理出版社 2001年迈克尔波特著：国家竞争优势李明轩等译 华夏出版社 2002年第81页/共82页82感谢您的观看！第82页/共82页