现代管理学管理与管理者.pptx

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1、2023/4/201第第1章章 管理与管理者管理与管理者1.1 管理的含义管理的含义1.2 组织组织1.3 管理者管理者第第第第1 1页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/202引例：管理也是生产力引例：管理也是生产力n土地、劳动力、资本、科技等生产力要素只土地、劳动力、资本、科技等生产力要素只有通过管理才能体现出效益。有通过管理才能体现出效益。n管理对企业经营业绩的贡献：管理对企业经营业绩的贡献：n管理出效益管理出效益n管理出质量管理出质量n管理出效率管理出效率n管理出竞争力管理出竞争力n管理与其它生产要素的关系是乘数关系，而管理与其它生产要素的关系是乘数关系，而非简单的叠加关系非

2、简单的叠加关系第第第第2 2页页页页/共共共共5656页页页页1.1 管理的含义管理的含义1.1.1 管理的起源管理的起源1.1.2 管理的含义管理的含义1.1.3 管理的职能管理的职能1.1.4 管理的效率与效果管理的效率与效果1.1.5 管理的普遍性与重要性管理的普遍性与重要性第第第第3 3页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/2041.1.1 管理的起源管理的起源n管理起源于人类的共同劳动管理起源于人类的共同劳动,是人们在一是人们在一定组织环境下从事的一种智力活动定组织环境下从事的一种智力活动.第第第第4 4页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/205管理的产生资料来

3、源：丹尼尔A雷恩，管理思想的演变，中国社会科学出版社，1986，p9第第第第5 5页页页页/共共共共5656页页页页1.1.2 管理的含义管理的含义国外学者对管理的定义国外学者对管理的定义孔茨：孔茨：管理就是设计和保持一种良好的管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。完成既定目标。西蒙西蒙:决策贯穿管理的全过程，管理决策贯穿管理的全过程，管理就是决策，一个组织是由决策者就是决策，一个组织是由决策者 组成的系统。组成的系统。第第第第6 6页页页页/共共共共5656页页页页罗宾斯：罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动管理是指同别人一起，

4、或通过别人使活动更有效地完成的过程。更有效地完成的过程。小詹姆斯小詹姆斯唐纳利唐纳利(James H.Donnely,Jr.):管理是由管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。活动所不能收到的效果而进行的各种活动。彼得彼得F德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker):管理是一种工作，管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系

5、统化的并到处适用的知识；同时管理门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。也是一种文化。第第第第7 7页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/208 管理就是在特定的环境下管理就是在特定的环境下,对组织所对组织所拥有的资源拥有的资源(人力、物力、财力、技术、人力、物力、财力、技术、时间、信息等）进行有效的计划、组时间、信息等）进行有效的计划、组织、人员配备、领导、控制、决策、织、人员配备、领导、控制、决策、激励与创新，以便达成既定的组织目激励与创新，以便达成既定的组织目标的过程。标的过程。综合各家学说综合各家学说第第第第8 8页页页页/共共共共5656页页页页2023

6、/4/209管理定义的四层含义管理定义的四层含义第一，管理是为实现组织目标服务的，是第一，管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。一个有意识、有目的的行为过程。第二，管理的过程是由一系列相互关联、第二，管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成、连续进行的活动所构成、第三，管理工作要综合运用组织中的各种第三，管理工作要综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。资源来实现组织目标。第四，管理活动是在一定的环境条件下开第四，管理活动是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也带来威胁。展的，环境既提供了机会，也带来威胁。第第第第9 9页页页页/共共共共5656页页页页

7、反馈反馈反馈反馈输入输入输入输入输出输出输出输出外部环境外部环境外部环境外部环境原材料原材料人力资源人力资源财物资源财物资源技术技术信息等信息等组织组织转化转化过程过程产品产品产品产品服务服务服务服务第第第第1010页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/2011管理的基本问题管理的基本问题n资源配置n人的管理n组织与制度n管理技术第第第第1111页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/2012n n基本问题之一：资源配置基本问题之一：资源配置第第第第1212页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/2013“人人”自然人自然人人的组合人的组合人的能力延伸人的能力延伸（科

8、技能力）（科技能力）人人的的管管理理用人观念（新的能人观）用人观念（新的能人观）用人原则用人原则用人机制用人机制用人环境用人环境造就企业家造就企业家思想政治教育思想政治教育（企业文化）（企业文化）人才、能人、人才、能人、CEO学习型组织学习型组织团队、文化团队、文化创新体系、成果创新体系、成果基本问题之二：人的管理基本问题之二：人的管理第第第第1313页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/2014基本问题之三：组织与制度基本问题之三：组织与制度n组织的资源配置过程是在一定环境中进行的，环境的变化直接影响组织内有限资源的配置效果。n组织模式实际上可以看作是组织固定的资源配置方式。因此组

9、织模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择n组织结构与组织模式的变革始终是管理学的基础研究问题之一。第第第第1414页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/2015基本问题之四：管理技术基本问题之四：管理技术n管理技术是管理体系中科学的部分，有一定规律n管理技术也具有层次性n管理技术是支持管理目标与管理模式的基本手段，始终是管理学研究的重要内容第第第第1515页页页页/共共共共5656页页页页1.1.3 管理的基本职能及其发展管理的基本职能及其发展n法约尔（法约尔（Henri Fayol）：）：二十世纪初期，二十世纪初期，五项职能：计划、组织、指挥、协调和控五项职能：计划、组织、指挥

10、、协调和控制。制。n古利克（古利克（Luther Gulick)：七职能论：计七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。算。n孔茨（孔茨（Harold Koontz）：）：五项职能：计五项职能：计划、组织、控制、人事和领导划、组织、控制、人事和领导。n斯蒂芬斯蒂芬 罗宾斯罗宾斯：20世纪世纪80年代年代,四项职四项职能能:计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制第第第第1616页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/2017关于管理职能的论述关于管理职能的论述 管理职能管理职能计计组组指指控控协协人人 沟沟激激决决创创提出者提出者划划织

11、织挥挥制制调调事事 通通励励策策新新法约尔法约尔(1916)戴维斯戴维斯(1934)古利克古利克(1937)布雷克布雷克(1947)孔茨等孔茨等(1955)梅梅西西(1964)希克斯希克斯(1966)特特里里(1972)第第第第1717页页页页/共共共共5656页页页页管理的基本职能管理的基本职能计划计划确确定定目目标标和和战战略略，开开发发分分层层计计划划以以协协调调活活动动组织组织决决定定需需要要做做什什么么，怎怎么么做做，由由谁谁去去做做领导领导直直到到和和激激励励所所有有参参与与者者以以及及解解决决冲冲突突控制控制对对活活动动进进行行监监控控以以确确保保按按计计划执行划执行实实现现组组

12、织织宣宣称称的的目目标标导导 致致第第第第1818页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/2019新的管理职能新的管理职能n决策：识别并解决问题以及利用机会的过程决策：识别并解决问题以及利用机会的过程n创新：使组织的作业工作和管理工作不断地有所革创新：使组织的作业工作和管理工作不断地有所革新、有所变化新、有所变化n协调：协调：第三方依照法律或合同赋予的权力，依据一定第三方依照法律或合同赋予的权力，依据一定的标准和尺度，对处于冲突境界的个体或组织之间的利的标准和尺度，对处于冲突境界的个体或组织之间的利益分配或资源分配的不公平状态进行识别、分析、评价益分配或资源分配的不公平状态进行识别、分

13、析、评价和判断，通过沟通与协调手段，使各方认识到冲突的利和判断，通过沟通与协调手段，使各方认识到冲突的利害关系和发展趋势，推荐解决冲突措施和方案，使利益害关系和发展趋势，推荐解决冲突措施和方案，使利益分配和资源分配趋于新的平衡和稳定状态分配和资源分配趋于新的平衡和稳定状态第第第第1919页页页页/共共共共5656页页页页1.1.4 管理的效率与效果管理的效率与效果手段效率手段效率手段效率手段效率 结果效果结果效果结果效果结果效果目标：目标：低浪费低浪费 目标：高成就目标：高成就 资源利用资源利用 目标实现目标实现高浪费高浪费低浪费低浪费 高成就高成就 低成就低成就第第第第2020页页页页/共共

14、共共5656页页页页2023/4/20211.1.5 管理的普遍性和重要性管理的普遍性和重要性n管理的普遍性：管理的基本活动在管理的普遍性：管理的基本活动在人和组织中都存在人和组织中都存在n管理的重要性：管理是保证作业活管理的重要性：管理是保证作业活动实现组织目标的手段动实现组织目标的手段.第第第第2121页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/20221.2 组织组织n任何管理工作都是在组织中进行的，是任何管理工作都是在组织中进行的，是为特定组织服务的。为特定组织服务的。n组织是当今社会中各机构的最为普遍的组织是当今社会中各机构的最为普遍的形式形式第第第第2222页页页页/共共共共5

15、656页页页页2023/4/20231.2 组织组织1.2.1 组织的含义与特征组织的含义与特征1.2.2 组织的使命和目标组织的使命和目标1.2.3 组织的类型组织的类型第第第第2323页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/20241.2.1 组织的含义与特征组织的含义与特征n组织是对为了完成某些特定目的的组织是对为了完成某些特定目的的人们地系统性安排。人们地系统性安排。n组织是一种由人组成的、具有明确组织是一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。目的和系统性结构的实体。第第第第2424页页页页/共共共共5656页页页页明确的目的明确的目的系统性结构系统性结构人人2组组织织

16、的的特特征征每一个组织都有一每一个组织都有一每一个组织都有一每一个组织都有一个明确的目的，这个明确的目的，这个明确的目的，这个明确的目的，这个目的一般由一个个目的一般由一个个目的一般由一个个目的一般由一个或一组目标来表或一组目标来表或一组目标来表或一组目标来表.建立了一种系统性结建立了一种系统性结建立了一种系统性结建立了一种系统性结构，用以规范和限制构，用以规范和限制构，用以规范和限制构，用以规范和限制组织成员的行为。组织成员的行为。组织成员的行为。组织成员的行为。第第第第2525页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/2026组织的特征组织的特征n第一，每个组织都有一个明确的目的，第

17、一，每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示这个目的一般由一个或一组目标来表示n第二，组织由两个或两个以上的人组成第二，组织由两个或两个以上的人组成n第三，每个组织都建立了一种系统性结第三，每个组织都建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为构，用以规范和限制组织成员的行为第第第第2626页页页页/共共共共5656页页页页1.2.2 组织的使命和目标组织的使命和目标n任何一个组织都有基本的使命和目任何一个组织都有基本的使命和目标标n组织的使命和目标说明了组织存在组织的使命和目标说明了组织存在的理由的理由n为了实现组织的使命和目标为了实现组织的使命和目标,组织要组织

18、要开展业务活动和管理活动开展业务活动和管理活动第第第第2727页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/20281.2.3 组织的类型组织的类型n两种类型：两种类型：n营利性组织：工商企业营利性组织：工商企业n非营利性组织：学校、医院、公非营利性组织：学校、医院、公共事业、政府机构共事业、政府机构第第第第2828页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/20291.3 管理者管理者 管理者工作在组织中，但并非所有在组管理者工作在组织中，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：管理者和操作者。员分为两类：管理者和操作者。管理者管理

19、者是指挥别人活动的人。是指挥别人活动的人。操作者操作者直接从事某项工作或任务，直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。不具有监督其他人工作的责任。第第第第2929页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/20301.3 管理者管理者1.3.1 管理者的分类管理者的分类1.3.2 管理者的技能管理者的技能1.3.3 管理者的特质管理者的特质1.3.4 管理者扮演的角色管理者扮演的角色1.3.5 管理者四种基本管理职能的时间分配管理者四种基本管理职能的时间分配1.3.6 有效与成功管理者的特征有效与成功管理者的特征1.3.7 职业管理者职业管理者1.3.8 市场对管理者的评价市场

20、对管理者的评价第第第第3030页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/20311.3.1 管理者的分类管理者的分类如下图所示，管理者处于操作者之上如下图所示，管理者处于操作者之上的组织层次中，管理者一定有下级。的组织层次中，管理者一定有下级。对管理人员进行分类可按纵向的管对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加以区分。理层次或横向的管理领域加以区分。1按管理层次分类：不同层次的管按管理层次分类：不同层次的管理者理者按照管理者所处的组织层次不按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分为高层管理者、中同可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。层管理者和基层管理者。第第

21、第第3131页页页页/共共共共5656页页页页高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者操作者操作者组织的层级组织的层级1 1组织中不同层次的管理者组织中不同层次的管理者组织中不同层次的管理者组织中不同层次的管理者第第第第3232页页页页/共共共共5656页页页页高层管理者：高层管理者：是组织的战略管理者，如是组织的战略管理者，如CEO是大是大组织中的高层管理者，也是企业的首席组织中的高层管理者，也是企业的首席战略管理者，其他人包括首席运营官战略管理者，其他人包括首席运营官（COO）、公司总裁、副总裁等。、公司总裁、副总裁等。高高层管理者对整个组织的管理负有全面的层管理者对整

22、个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。沟通组织与外界的交往和联系等。第第第第3333页页页页/共共共共5656页页页页中层管理者：中层管理者：位于组织中高层管理者和基位于组织中高层管理者和基层管理者之间。有时称为战术层管理者之间。有时称为战术管理者，负责将战略管理者制管理者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。具体的目标和任务。第第第第3434页页页页/共共共共5656页页页页基层管理者：基层管理者：通常称为运作管理者，是监督组织运作的通常称为运作管理者，是

23、监督组织运作的最低层的管理者。最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所迂到各种具体的问道，协调和解决工作中所迂到各种具体的问题，是整个管理系统的基础。题，是整个管理系统的基础。第第第第3535页页页页/共共共共5656页页页页2.按业务范围分类：不同领按业务范围分类：不同领域的管理者域的管理者 同一组织不同层次的管理者可以同一组

24、织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。在企按照不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次中，都可以有业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。类管理人员。第第第第3636页页页页/共共共共5656页页页页（1）市场营销管理人员。）市场营销管理人员。其主要职其主要职责和营销职能有关。责和营销职能有关。（2）财务管理人员。）财务管理人员。财务管理人员财务管理人员主要和组织的金融资源打交道。主要和组织的金融资源打交道。（3）生产与运作管理人员。）生产与运作管理人员。其主要其主要工作是建立一个能为组织制造产品工作是建立一个能为组织

25、制造产品和提供服务的系统。和提供服务的系统。第第第第3737页页页页/共共共共5656页页页页（4）人力资源管理人员。）人力资源管理人员。主要负责人主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、力资源规划、职工的招聘与挑选、培训与发展、设计报酬福利制度、培训与发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度、以及解雇不称制定绩效评估制度、以及解雇不称职的雇员等。职的雇员等。（5）行政管理人员。）行政管理人员。行政管理人员或行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特一般管理人员并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作。定的管理专业领域的工作。（6）其他类型的管理人员。）其他类型的管理人员。第第第第3838页

26、页页页/共共共共5656页页页页1.3.2 管理者的技能管理者的技能 管理者需要某些技能以便履行他作为管理者需要某些技能以便履行他作为管理者的职责和活动。二十世纪七十管理者的职责和活动。二十世纪七十年代初期，学者卡茨的研究发现，管年代初期，学者卡茨的研究发现，管理者需要三种基本的技能：理者需要三种基本的技能：概念和决概念和决策技能、人际关系技能、技术技能，策技能、人际关系技能、技术技能，这些技能在不同管理层级的重要性不这些技能在不同管理层级的重要性不同。同。第第第第3939页页页页/共共共共5656页页页页1概概念念和和决决策策技技能能。是是指指综综观观全全局局、认认清清为为什什么么要要做做某

27、某事事的的能能力力，也也就就是是洞洞察察企企业业与与环环境境要要素素间间相相互互影影响响和和相相互作用的关系。互作用的关系。第第第第4040页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/20412人人际际关关系系技技能能。是是指指与与处处理理人人事事关关系系有有关关的的技技能能，即即理理解解、激激励励他他人人并并与与他他人人共共事事的的能能力力。这这种种能能力力包包括括领领导导能能力力，因因为为管管理理者者必必须须学学会会和和下下属属人人员员沟沟通通并并影影响响下下属属人人员员的的行行为为，还还得得与与上上级级领领导导及及同同级级同同事事打打交交道道，同同时时还还联联络络组组织织外外部部的的

28、单单位以求得各方面力量的配合。位以求得各方面力量的配合。第第第第4141页页页页/共共共共5656页页页页 3.技技术术技技能能。指指使使用用某某一一专专业业领领域域内内有有关关的的程程序序、技技术术、知知识识和和方方法法完完成成组组织织任任务务的的能能力力。尽尽管管管管理理者者不不必必成成为为精精通通某某一一领领域域技技能能的的专专家家，但但还还是是需需要要了了解解并并初初步步掌掌握握与与其其管管理理的的专专业业相相关关的的基基本本技技能能，否否则则很很难难与与它它所所主主管管的的组组织织内内的的专专业业技技术术人人员员进进行行有有效效的的沟沟通通，从从而而无无法法对对所所辖辖业业务务范范围

29、围的的各各项项管管理理工工作作进进行行具具体的指导。体的指导。对对管管理理者者来来说说，三三种种技技能能的的重重要要性性取取决决于于管管理者所在的管理层次。见下理者所在的管理层次。见下图图第第第第4242页页页页/共共共共5656页页页页 不同管理层级需要的技能不同管理层级需要的技能高层高层管理管理中层中层管理管理基层基层管理管理人际关系人际关系技能技能技术技能技术技能概念和决概念和决策技能策技能第第第第4343页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/20441.3.3 管理者的特质管理者的特质n对挫折的高度忍耐力对挫折的高度忍耐力n反省与自我检查反省与自我检查n了解和冷静运用竞争规则

30、了解和冷静运用竞争规则nn激励变革与创新激励变革与创新第第第第4444页页页页/共共共共5656页页页页1.3.4 管理者扮演的角色管理者扮演的角色 二十世纪二十世纪60年代后期年代后期Mintzberg(明茨伯明茨伯格格)对对5位总经理的工作进行了仔细的研究，位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战。他提出了管理者究竟在看法提出了挑战。他提出了管理者究竟在做什么的分类纲要，即管理者角色理论。做什么的分类纲要，即管理者角色理论。他认为管理者扮演着他认为管理者扮演着10种不同的角色。分种不同的角色。分为三个方面为三个方

31、面：人际关系、信息传递和决策人际关系、信息传递和决策制定。制定。第第第第4545页页页页/共共共共5656页页页页人际关系方面人际关系方面n挂挂名名首首脑脑(Figurehead)象象征征性性的的首首脑脑，必必须须履履行行许许多多法法律律性性的的或或社社会会性性的的例例行行义义务务，迎接来访者，签署法律文件迎接来访者，签署法律文件.n领领导导者者(Leader)负负责责激激励励和和动动员员下下属属，负负责责人人员员配配备备、培培训训和和交交往往的的职职责责，实实际际上上从事所有的有下级参与的活动从事所有的有下级参与的活动.n联联络络者者（Liaison）维维护护自自行行发发展展起起来来的的外外

32、部部接接触触和和联联系系网网络络，向向人人们们提提供供帮帮助助和和信信息，发感谢信，从事外部委员会工作息，发感谢信，从事外部委员会工作.第第第第4646页页页页/共共共共5656页页页页信息传递方面信息传递方面n监监听听者者(Monitor)寻寻求求和和获获取取各各种种特特定定的的信信息息，以以便便透透彻彻地地了了解解政政治治和和环环境境，阅阅读读期期刊刊和和报报告，保持私人接触告，保持私人接触.n传传播播者者(Disseminator)将将从从外外部部人人员员和和下下级级那那里里获获得得的的信信息息传传递递给给组组织织的的其其他他成成员员，举举行信息交流会，用打电话的方式传递信息行信息交流会

33、，用打电话的方式传递信息.n发言人发言人(Spokesperson)向向外外界界发发布布有有关关组组织织的的计计划划、政政策策、行行动动、结结果果等等，举举行行董事会，想媒体发布信息董事会，想媒体发布信息.第第第第4747页页页页/共共共共5656页页页页决策制定方面决策制定方面n企企业业家家(Entrepreneur)寻寻求求组组织织和和环环境境中中的的机机会会，制制定定“改改进进方方案案”以以发发起起变变革革，制制定定战战略略,检检查查会会议议决决议执行情况，开发新项目议执行情况，开发新项目.n混混乱乱驾驾驭驭者者(Disturbance handler)当当组组织织面面临临重重大大的的、

34、意意外外的的动动乱乱时时，负负责责采采取取补补救救行行动动，制制定定战战略略，检查陷入混乱和危机的时期检查陷入混乱和危机的时期.n资资源源分分配配者者(Resource allocator)负负责责分分配配组组织织的的各各种种资资源源事事实实上上是是批批准准所所有有重重要要的的组组织织决决策策，调调度度、询询问问、授授权权，从从事事涉涉及及预预算算的的各各种种活活动动和和安安排排下下级级的的工作工作.n谈谈判判者者（Negotiator）在在主主要要的的谈谈判判中中作作为为组组织织的的代代表，参与工会进行合同谈判表，参与工会进行合同谈判.第第第第4848页页页页/共共共共5656页页页页1.3

35、.5 1.3.5 管理者四种基本管理职能的时间分配管理者四种基本管理职能的时间分配基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者组织组织组织组织 领导领导领导领导控制控制控制控制计划计划计划计划第第第第4949页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/20501.3.6 有效与成功管理者的特征有效与成功管理者的特征n弗雷德弗雷德卢森斯：管理者从事的卢森斯：管理者从事的4种活动：种活动：传统管理传统管理：决策、计划和控制：决策、计划和控制沟通沟通：交流例行信息和处理文书工作：交流例行信息和处理文书工作人力资源管理人力

36、资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训员配备和培训网络联系网络联系：社交、政治活动和与外界交往：社交、政治活动和与外界交往第第第第5050页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/2051有效的管理者和成功的管理者有效的管理者和成功的管理者n有效的：成绩最佳有效的：成绩最佳成功的：提升最快成功的：提升最快二者在时间资源分配上存在明显差异：二者在时间资源分配上存在明显差异：活动活动平均的平均的成功的成功的有效的有效的 传统管理传统管理32%13%19%沟通沟通29%28%44%人力资源管理人力资源管理20%11%26%网络联系网络联系19%48%11%第第

37、第第5151页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/20521.3.7 职业管理者职业管理者n管理者已经达到了职业化的要求管理者已经达到了职业化的要求n参与社会分工参与社会分工-管理工作的内容、程序、知识技管理工作的内容、程序、知识技能专业化；职业管理人员的诞生能专业化；职业管理人员的诞生n利用专门的知识和技能利用专门的知识和技能-管理教育的专业化管理教育的专业化n获得合理报酬获得合理报酬-管理人员报酬的社会公开化管理人员报酬的社会公开化n统一的职业道德标准统一的职业道德标准-管理人员正确处理利益关系管理人员正确处理利益关系n满足物质生活和精神生活需求满足物质生活和精神生活需求n创造物

38、质财富和精神财富创造物质财富和精神财富第第第第5252页页页页/共共共共5656页页页页1.3.8 市场对管理者的评价市场对管理者的评价n在美国，会计专家年薪不超过在美国，会计专家年薪不超过7.5 万万美元；而管理者年薪在美元；而管理者年薪在12.5-75万美万美元。元。n在美国，基层监工年薪为在美国，基层监工年薪为2.5-4.5 万万美元；中层管理者起薪为美元；中层管理者起薪为3.5万美元，万美元，高者达高者达9万美元；大公司的管理者可万美元；大公司的管理者可达达100万美元。万美元。第第第第5353页页页页/共共共共5656页页页页n有的企业中层管理者年薪已达有的企业中层管理者年薪已达10

39、-40万元，万元，高层管理者年薪有的已达高层管理者年薪有的已达100万元以上。万元以上。某些著名的企业家，年薪已达几百万元。某些著名的企业家，年薪已达几百万元。中国企业的管理者收入有了很大提高。中国企业的管理者收入有了很大提高。第第第第5454页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/2055 评论评论管理者的工资反映了市场的供求作用，优管理者的工资反映了市场的供求作用，优秀的管理者能变草为金，他们的技能是秀的管理者能变草为金，他们的技能是一种稀缺商品，管理的超级明星成为企一种稀缺商品，管理的超级明星成为企业不惜重金争夺的对象。业不惜重金争夺的对象。第第第第5555页页页页/共共共共5656页页页页2023/4/2056感谢观看！感谢观看！第第第第5656页页页页/共共共共5656页页页页