物流项目组织与行为管理.ppt

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1、第第六六章章 物流物流项目组织与行为管理项目组织与行为管理主要内容n物流项目组织物流项目组织n物流项目经理物流项目经理n物流项目团队物流项目团队n物流项目沟通管理物流项目沟通管理n物流项目冲突管理物流项目冲突管理第一节第一节 物流项目组织物流项目组织n项目组织的概念：项目组织的概念：项目组织是指实施项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。协同工作的队伍。n项目组织项目组织是为一次性独特任务设立的，是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以是一种临时性的组织，在

2、项目结束以后，它的生命就会终结。后，它的生命就会终结。项目组织管理层次项目组织管理层次n项目组织管理的四个层次项目组织管理的四个层次项目经理的理论项目团队管理项目实施组织及其团队管理项目全团队管理一、项目组织的结构形式一、项目组织的结构形式n职能式组织结构职能式组织结构n项目式组织结构项目式组织结构n矩阵式组织结构矩阵式组织结构1、职能式组织结构、职能式组织结构n职能式组织形式是一种把不同的管理职能式组织形式是一种把不同的管理机构，按职能从上到下分层次进行组机构，按职能从上到下分层次进行组织管理的形式。织管理的形式。n一旦项目开始运行，项目各个组成部一旦项目开始运行，项目各个组成部分就由各职能

3、单位承担，各单位负责分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。完成其分管的项目内容。n职能型组织结构通过在实施此项目的职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个项目目互协调的项目组织来完成某个项目目标。标。n例如：新产品开发项目，由营销部门例如：新产品开发项目，由营销部门负责市场调研、研发部门进行设计、负责市场调研、研发部门进行设计、生产部门负责制造、财务部门负责成生产部门负责制造、财务部门负责成本管理。本管理。(1)职能式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manage

4、r职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调优点：优点：n有利于提升企业技术水平。有利于提升企业技术水平。n资源利用灵活且成本低。资源利用灵活且成本低。n团队在项目结束后的职业生涯团队在项目结束后的职业生涯有保障。有保障。缺点：缺点：n协调难度高。协调难度高。n项目组成员责任淡化。项目组成员责任淡化。2、项目型组织、项目型组织n项目型组织结构的部门是按照项目来项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，

5、每个部门相当于一个微型的设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门。目经理及其下属的职能部门。(2)项目式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调优点：优点：n目标单一、责任明确、指挥统一。目标单一、责任明确、指挥统一。n有利于项目控制。有利于项目控制。n有

6、利于综合型人才的成长。有利于综合型人才的成长。缺点：缺点：n机构重叠，产生新矛盾。机构重叠，产生新矛盾。n资源使用不均资源使用不均，易产生闲置。，易产生闲置。n不稳定性。（不稳定性。（对项目成员缺乏保障）。对项目成员缺乏保障）。n项目领导存在风险性。项目领导存在风险性。项目型组织结构案例一项目型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究研究与开发与开发生产生产营销营销财务财务人事人事Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总

7、裁项目项目A项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理顾顾问问项目项目B项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理分分包包商商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁3、矩阵型组织结构、矩阵型组织结构n矩阵式组织结构是一种将按职能划分矩阵式组织结构是一种将按职能划分的纵向管理系统与按项目划分的横向的纵向管理系统与按项目划分的横向管理系统相结合、纵横交错的组织结管理系统相结合、纵横交错的组织结构。构。优点：优点：n优化了组织结构。优化了组织结构。n提高了管理的有效性

8、。提高了管理的有效性。缺点：缺点：n对项目经理能力要求较高。对项目经理能力要求较高。n团队成员接受多头领导。团队成员接受多头领导。n项目经理仅关心项目成败而忽视公司项目经理仅关心项目成败而忽视公司整体目标。整体目标。n项目经理与职能经理力量不均衡，或项目经理与职能经理力量不均衡，或对各自成员影响力不同，都会影响项对各自成员影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作。目进度或职能部门的日常工作。弱矩阵式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Sta

9、ff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调强矩阵式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理AProject manager项目经理BProject man

10、ager项目经理CProject manager平衡矩阵式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职职能能经经理理权权限限纯职能型纯职能型 弱矩阵式弱矩阵式 平衡矩阵式平衡矩阵式 强矩阵式强矩阵式 纯项目型纯项目型项项目目经经理理权权限限大大 渐小渐小 渐小渐小 大大项目组织结构形式及其对项目

11、的影响项目组织结构形式及其对项目的影响项目组织结构选择考虑的关键因素项目组织结构选择考虑的关键因素 对项目经理能力的要求对项目经理能力的要求一般一般 高高 高高二、物流项目组织结构的选择二、物流项目组织结构的选择物流项目组织形式选择考虑的因素：物流项目组织形式选择考虑的因素：n新项目的发生频率新项目的发生频率n项目的规模和工期项目的规模和工期n项目的复杂程度项目的复杂程度选择物流项目组织形式因素图选择物流项目组织形式因素图第二节第二节 物流项目经理物流项目经理一、项目经理的概念一、项目经理的概念1、项目经理：、项目经理：n项目经理就是项目的负责人，负责整项目经理就是项目的负责人，负责整个项目的

12、计划、实施和控制，是项目个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。管理的核心。2、项目经理管理的基础理论、项目经理管理的基础理论n领导领导=目标目标+方向方向+动机动机+指导指导 领导领导=目标目标+方向方向+动机动机+指导指导n目标：目标：向团队成员提供项目总的范围及要进行的向团队成员提供项目总的范围及要进行的工作。工作。n方向：方向：向团队成员提供必要信息，描述项目任务、向团队成员提供必要信息，描述项目任务、项目分配情况以及需要优先完成的部分，相关工作项目分配情况以及需要优先完成的部分，相关工作标准及对完工的期望。方向为成员在工作总达到要标准及对完工的期望。方向为成员在工作总达到要求的水

13、平提供了指导。求的水平提供了指导。n动机：动机：灌输项目的重要性。使成员在不利情况下灌输项目的重要性。使成员在不利情况下完成各工作。完成各工作。n指导：指导：给予成员指导，使成员提高项目管理知识、给予成员指导，使成员提高项目管理知识、技能和能力的发展机会。技能和能力的发展机会。n3.称职的项目经理的主要特征称职的项目经理的主要特征（1）行事有条不紊，工作恪尽职守，奖惩分明；）行事有条不紊，工作恪尽职守，奖惩分明；（2）有很高的个人威信，能驾驭一切活动；）有很高的个人威信，能驾驭一切活动；（3）随时准备倾听团队成员的见解，利用集体智）随时准备倾听团队成员的见解，利用集体智慧，收集决策需要的信息；

14、慧，收集决策需要的信息；（4）拥有正确决策和实施的丰富经验，善于化繁）拥有正确决策和实施的丰富经验，善于化繁为简，决策果断，行动时机恰当；为简，决策果断，行动时机恰当；（5）具有人性化的工作方法，可使得团队成员人）具有人性化的工作方法，可使得团队成员人尽其才。尽其才。n孙子兵法：孙子兵法：n道、天、地、将、法道、天、地、将、法n智、信、仁、勇、严智、信、仁、勇、严二、物流项目经理的职责二、物流项目经理的职责1、对内承担的责任：、对内承担的责任：（1）对所属上级组织的责任。主要表现在：项目）对所属上级组织的责任。主要表现在：项目目标符合上级组织的目标、充分利用上级配给目标符合上级组织的目标、充分

15、利用上级配给的项目资源、及时与上级进行项目沟通。的项目资源、及时与上级进行项目沟通。（2）对所管理的项目团队的责任。项目经理协调）对所管理的项目团队的责任。项目经理协调和指挥团队成员的活动，通过计划、组织、控和指挥团队成员的活动，通过计划、组织、控制来领导项目工作。制来领导项目工作。2、对外承担的责任：指对客户、对外承担的责任：指对客户（1）就项目目标与客户达成一致，争取客户的最）就项目目标与客户达成一致，争取客户的最大满意大满意（2）最大限度争取项目可利用资源，营造有利于）最大限度争取项目可利用资源，营造有利于项目进展的外部环境。项目进展的外部环境。（3）负责项目的对外谈判和合同管理。）负责

16、项目的对外谈判和合同管理。（4）负责项目费用的分配和管理。）负责项目费用的分配和管理。三、物流项目经理的能力三、物流项目经理的能力1、领导能力。、领导能力。2、人才开发的能力。、人才开发的能力。3、沟通技巧。、沟通技巧。4、人际交往的能力。、人际交往的能力。5、处理压力的能力。、处理压力的能力。6、解决问题的能力。、解决问题的能力。7、工作创新的能力。、工作创新的能力。8、获得资源的能力。、获得资源的能力。9、决策能力。、决策能力。四、物流项目经理的权限：四、物流项目经理的权限：n1、用人权。、用人权。n2、财权。、财权。n3、进度计划权。、进度计划权。n4、技术质量决定权。、技术质量决定权。

17、n5、物资采购权。、物资采购权。案例案例n陈明是公司的项目经理，在项目陈明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈明感到恼火的被公司任命为项目经理。但使陈明感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时，时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时，陈明还被告知不要干涉部门经理对资源的调度陈明还被告知不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。和费用的预算。n半年之后，陈明借向公司管理层汇报项目进度半

18、年之后，陈明借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常的轨道上来，陈明不得不花费更项目回到正常的轨道上来，陈明不得不花费更多的时间来准备文案、报告和投影以及各种各多的时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。样的会议。n公司管理层为陈明指定了一个项目经理助理，公司管理层为陈明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程该助理认为应该通过计

19、算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程个人来开发这个程序，在花费了巨额资金后，陈明发现这个程序序，在花费了巨额资金后，陈明发现这个程序并不能实现其目标，经过咨询得知要完成该程并不能实现其目标，经过咨询得知要完成该程序还要多花费数倍的资金和两个月的时间。此序还要多花费数倍的资金和两个月的时间。此时，项目的情况已经很困难了，项目滞后了时，项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈明不得不花大量时间向客期问题非常关注，陈明不得不花大量时间向客户解释存在的问题和

20、补救计划。户解释存在的问题和补救计划。n三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了。尽管陈明进行了大量的解释和说始不耐烦了。尽管陈明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈明和客户代表在一些问题上产生了决问题，陈明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层

21、最后撤换了陈明，项目最后撤换了陈明，项目A在超期一年之后，以预在超期一年之后，以预计费用的计费用的140%最终完成。最终完成。问题：问题：n（1）陈明在项目）陈明在项目A中遇到了很多项目中遇到了很多项目经理都曾经遇到的苦难，请说出为什经理都曾经遇到的苦难，请说出为什么他被撤换？么他被撤换？n（2）对于出现这些问题，陈明应该）对于出现这些问题，陈明应该负责吗？为什么？负责吗？为什么？第三节第三节 物流项目团队物流项目团队一、项目团队的概念：一、项目团队的概念：n团队是在工作中紧密协作并相互负责团队是在工作中紧密协作并相互负责的群体，拥有共同的目的、绩效目标的群体，拥有共同的目的、绩效目标以及工作

22、方法，且以此自我约束。以及工作方法，且以此自我约束。二、物流项目团队组建二、物流项目团队组建1.项目团队的形成与发展项目团队的形成与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段和历形成阶段、磨合阶段、规范阶段和成效阶段和解散阶段五个阶段。成效阶段和解散阶段五个阶段。形成阶段磨合阶段规范阶段成效阶段项目团队的创建与发展阶段示意图解散阶段（1）形成阶段）形成阶段n此时团队成员由个体而归属于团队，此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特积极向上的愿望，团队成

23、员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。阶段。n此时项目经理需要为整个团队明确方此时项目经理需要为整个团队明确方向、向、目标和任务，为每个人确定职目标和任务，为每个人确定职责和角色。责和角色。（2）磨合（震荡）阶段）磨合（震荡）阶段n项目团队成员开始合作后就会有人发项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的期望不一致而出现现各方面与当初的期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和抵触。失望，结果产生矛盾和抵触。n团队成员情绪特点：紧张、挫折、不团队成员情绪特点：紧张、挫折、不满、对立和抵制。

24、满、对立和抵制。n项目经理需设法解决出现的各种问题项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。中的震荡因素。（3）规范阶段）规范阶段n此时项目团队成员的情绪特点：信任、此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。合作、忠诚、友谊和满意。n项目经理应通过正负强化等激励手段项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使项目和支持项目团队成员的参与，使项目和每个团队成员的行为都能为

25、实现项和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。目目标服务。（4）成效（辉煌）阶段）成效（辉煌）阶段n此时项目团队的成员积极工作，项目此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应采用自我管理和自我激励这一阶段应采用自我管理和自我激励的模式开展管理。的模式开展管理。（5）解散阶段）解散阶段n项目完成了预定目标，项目成果交付项目完成了预定目标，项目成果交付后，项目团队即告解散。后，项目团队即告解散。n当预见项

26、目准备解散时，团队成员开当预见项目准备解散时，团队成员开始骚动不安，团队开始涣散。始骚动不安，团队开始涣散。n项目经理应收拢人心，稳住队伍，向项目经理应收拢人心，稳住队伍，向团队成员明确还需完成哪些工作才能团队成员明确还需完成哪些工作才能圆满完成项目，充分利用团队的凝聚圆满完成项目，充分利用团队的凝聚力和团队成员的集体荣誉感。力和团队成员的集体荣誉感。2、项目团队成员的选定、项目团队成员的选定（1）具有与项目任务相关的知识和技能；）具有与项目任务相关的知识和技能；（2）个人对项目任务有兴趣；）个人对项目任务有兴趣；（3）能分出足够的时间参与项目；）能分出足够的时间参与项目；（4）具有团队精神，

27、喜欢与他人合作；）具有团队精神，喜欢与他人合作；（5）具有良好的诚信和稳定而开放的心理）具有良好的诚信和稳定而开放的心理素质。素质。3、物流项目团队组成、物流项目团队组成（1）工程类物流项目）工程类物流项目项目经理。项目经理。项目工程师。项目工程师。技术工程师。技术工程师。现场经理。现场经理。合同管理员。合同管理员。项目管理员。项目管理员。支持服务经理。支持服务经理。（2）非工程类物流项目：）非工程类物流项目：项目经理项目经理项目工程师项目工程师信息管理员信息管理员案例案例n小李是一个称职的项目经理吗小李是一个称职的项目经理吗nA公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司是一家生产电子设备的中型

28、公司，该公司目前同时开展着公司目前同时开展着10个项目，并且这些项个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电气工程部经理领例如，电气工程师既要归电气工程部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。导，又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在几个不同的项目中工作着。段在几个不同的项目中工作

29、着。n小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个气工程部经理负责。前不久，公司获得一个2000万万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。n小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有小李的专业相同，并

30、已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后，年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后，被分配到小李的项目团队中。被分配到小李的项目团队中。n由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也尽管我没有博士头衔，我也知道这个

31、方案毫无意义，不要这样故作高深，要知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实的做好基本的工程设计工作。踏实的做好基本的工程设计工作。”这使得小王这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。作。问题问题n1、分析下、分析下A公司属于哪种项目组织公司属于哪种项目组织结构？为什么？结构？为什么？n2、你认为该项目的技术人员，小王、你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？对待项目经理小李的态度合适吗？n3、你认为小李胜任项目经理这个职、你认为小

32、李胜任项目经理这个职位吗？为什么？位吗？为什么？案例分析：案例分析：1.A公司的组织结构属于矩阵型组织结构。公司的组织结构属于矩阵型组织结构。2.小王对待项目经理小李的态度不合适。作为团队成员，有小王对待项目经理小李的态度不合适。作为团队成员，有义义务与责任提出一些可以降低成本，加快进度的解决方案；务与责任提出一些可以降低成本，加快进度的解决方案；同时也必须尊重小李。同时也必须尊重小李。3.小李缺乏沟通的工具和技巧，没有很好领会项目经理这个小李缺乏沟通的工具和技巧，没有很好领会项目经理这个职位的职责。项目经理的职责是领导项目组成员，完成项职位的职责。项目经理的职责是领导项目组成员，完成项目的计

33、划、组织和控制工作。目的计划、组织和控制工作。4.项目经理项目经理应应团结团队成员，激发工作积极性，不可刚愎自团结团队成员，激发工作积极性，不可刚愎自用，倚老卖老用，倚老卖老；5.对于团队成员提出的解决方案，要做详细的调研分析，给对于团队成员提出的解决方案，要做详细的调研分析，给出采纳或拒绝的原因，不能够简单地拒绝了事。出采纳或拒绝的原因，不能够简单地拒绝了事。第四节第四节 项目沟通管理项目沟通管理 项目沟通管理是在项目团队成员的思项目沟通管理是在项目团队成员的思想和项目工作想和项目工作信息信息之间建立必要的联系，之间建立必要的联系，让项目的每一个成员都能用项目让项目的每一个成员都能用项目“语

34、言语言”进行有效沟通。进行有效沟通。一、基本概念一、基本概念1.沟通的定义沟通的定义 沟通是一个过程，它是指通过共有的沟通是一个过程，它是指通过共有的符号、标记或行为系统，在人与人之间进符号、标记或行为系统，在人与人之间进行交流信息的活动。行交流信息的活动。项目的信息沟通主要是项目的信息沟通主要是人际沟通和组织沟通人际沟通和组织沟通。对项目团队来说，人与人之间的信息交流的人对项目团队来说，人与人之间的信息交流的人机沟通更为重要。人际沟通一般表现在：机沟通更为重要。人际沟通一般表现在：人与人之间的沟通，主要通过语言来进行。人与人之间的沟通，主要通过语言来进行。人与人之间的沟通，不限于消息的交流，

35、还包括情人与人之间的沟通，不限于消息的交流，还包括情感、思想、态度、观点等的交流。感、思想、态度、观点等的交流。人与人之间的沟通过程中，交流动机、目的、态度人与人之间的沟通过程中，交流动机、目的、态度等心里因素有重要意义，交流的结果会改变人的行等心里因素有重要意义，交流的结果会改变人的行为。为。在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍，即人所特有的心理障碍。如：不同的人，对同碍，即人所特有的心理障碍。如：不同的人，对同一种信息，由于知识、经历、职业、价值观的不同，一种信息，由于知识、经历、职业、价值观的不同，可能会产生不同的看法，不同的理解。可

36、能会产生不同的看法，不同的理解。2.沟通的方式沟通的方式n口头沟通和书面沟通；口头沟通和书面沟通；n正式沟通和非正式沟通；正式沟通和非正式沟通；n面对面沟通和非面对面沟通；面对面沟通和非面对面沟通；其中，口头和书面沟通是最常见的。其中，口头和书面沟通是最常见的。二、物流项目沟通管理规划二、物流项目沟通管理规划1.沟通计划的制定沟通计划的制定n项目沟通管理计划包括对项目各有关方的沟通项目沟通管理计划包括对项目各有关方的沟通需求进行分析，确定谁需要何种信息、何时需需求进行分析，确定谁需要何种信息、何时需要、采取何种方式、应由谁提供信息等。要、采取何种方式、应由谁提供信息等。n项目沟通管理计划的内容

37、有：项目沟通管理计划的内容有：项目沟通的目标项目沟通的目标沟通的对象及沟通的内容沟通的对象及沟通的内容沟通的时间沟通的时间沟通的地点沟通的地点沟通的技术沟通的技术沟通信息的提供者沟通信息的提供者沟通的原因沟通的原因2.会议组织会议组织非常重要的沟通工具非常重要的沟通工具n提高会议质量的技巧：提高会议质量的技巧：n事先拟好会议议程并通知与会者。事先拟好会议议程并通知与会者。n会议采用灵活的沟通工具，便于大家理会议采用灵活的沟通工具，便于大家理解。解。n设立会议主持人或协调员。设立会议主持人或协调员。n及时发布会议纪要。及时发布会议纪要。3.报告准备报告准备通过书面报告传递信通过书面报告传递信息息

38、n报告准备的要求：报告准备的要求：n报告应有清晰的层次；报告应有清晰的层次；n报告的内容不宜太多。报告的内容不宜太多。当报告内容当报告内容超越了人们有限阅读的耐性，会弱超越了人们有限阅读的耐性，会弱化报告正确传递信息的作用。化报告正确传递信息的作用。n一般报告的主要内容包括：一般报告的主要内容包括：n项目状态信息；项目状态信息；n项目进度情况；项目进度情况；n项目未来预测；项目未来预测；n项目完成质量情况；项目完成质量情况；n项目一些必要的统计数据和指标；项目一些必要的统计数据和指标；n项目管理中存在的一些问题。项目管理中存在的一些问题。三、物流项目经理的沟通管理三、物流项目经理的沟通管理项目

39、委托人项目委托人/业主业主项目团队项目团队项目经理项目经理项目其他相关者项目其他相关者项目客户项目客户1.沟通职责沟通职责n物流项目经理的沟通角色主要体现在物流项目经理的沟通角色主要体现在以下三个方面：以下三个方面：n项目沟通的枢纽。项目沟通的枢纽。需要与各利益主体保需要与各利益主体保持沟通通畅。持沟通通畅。n做好项目整体沟通的规划、组织、协调、做好项目整体沟通的规划、组织、协调、控制。控制。（沟通的方式与组织）（沟通的方式与组织）n保持沟通语言一致。保持沟通语言一致。（统一项目核心的（统一项目核心的概念与术语）概念与术语）2.沟通技巧沟通技巧n倾听倾听；n敞开办公室的门。敞开办公室的门。解除

40、物理屏障，减解除物理屏障，减少下属与项目经理沟通的心里因素。少下属与项目经理沟通的心里因素。n走访项目组。走访项目组。这样能及时了解项目进这样能及时了解项目进行中的关键信息，也能让下属感到重行中的关键信息，也能让下属感到重视和支持，更愿意积极参与沟通。视和支持，更愿意积极参与沟通。第五节第五节 物流项目冲突管理物流项目冲突管理项目冲突是项目管理项目冲突是项目管理的必然产物！的必然产物！项目冲突管理的作用是引导冲突结果项目冲突管理的作用是引导冲突结果向着积极的、协作的有利的一面发展，而向着积极的、协作的有利的一面发展，而不是朝破坏性的方向发展。不是朝破坏性的方向发展。一、冲突的根源：一、冲突的根

41、源：n客户和承包商之间。客户和承包商之间。n项目组织内部：项目组织内部：项目团队和职能部门项目团队和职能部门之间冲突。还有团队成员的个性冲突、之间冲突。还有团队成员的个性冲突、团队冲突等。团队冲突等。n项目生命周期。项目生命周期。项目生命周期的不同项目生命周期的不同阶段，造成冲突的原因会随着项目阶段阶段，造成冲突的原因会随着项目阶段的推进而变化。的推进而变化。n概念阶段：概念阶段：最显著的冲突根源是项目的优先权、最显著的冲突根源是项目的优先权、管理程序、进度和人力资源。管理程序、进度和人力资源。n项目经理与职能部门的争议产生于项目相对于其他项目经理与职能部门的争议产生于项目相对于其他活动的重要

42、性、项目组织的设计、项目工作的优先活动的重要性、项目组织的设计、项目工作的优先顺序、项目经理的权限范围。顺序、项目经理的权限范围。n项目开发阶段：项目开发阶段：冲突的主要根源仍是项目优先冲突的主要根源仍是项目优先权，项目进度、管理程序和技术问题。权，项目进度、管理程序和技术问题。n优先顺序冲突是从上一阶段延续下来的，而随着工优先顺序冲突是从上一阶段延续下来的，而随着工作的实施和职能部门努力实现技术要求，又会出现作的实施和职能部门努力实现技术要求，又会出现新的争端。新的争端。n项目实施阶段：项目实施阶段：执行期主要冲突排序发生了变执行期主要冲突排序发生了变化，复杂的项目工作内容和管理过程，需要不

43、化，复杂的项目工作内容和管理过程，需要不同的项目团队、职能部门或分包商相互协作，同的项目团队、职能部门或分包商相互协作，解决技术问题、人力资源问题和进度拖延问题。解决技术问题、人力资源问题和进度拖延问题。n项目结束阶段：项目结束阶段：进度仍然是最主要的冲突。进度仍然是最主要的冲突。二、团队冲突的后果二、团队冲突的后果1.正面效应：正面效应：n冲突能促进团队成员对重大事项进行冲突能促进团队成员对重大事项进行慎重分析。慎重分析。n冲突具有激励作用。冲突具有激励作用。n冲突是团队变迁的源泉。冲突是团队变迁的源泉。n冲突可以改善团队的工作气氛。冲突可以改善团队的工作气氛。n团队间的冲突可以增进团队内部

44、的协团队间的冲突可以增进团队内部的协调与合作。调与合作。n没有冲突的组织是不健康的。缺乏冲突是没有冲突的组织是不健康的。缺乏冲突是过度一致的表现，被称为小团体思想。它过度一致的表现，被称为小团体思想。它会造成沉闷、雷同，得出低劣或平庸的判会造成沉闷、雷同，得出低劣或平庸的判断。相反，针对不同意见或观点的冲突激断。相反，针对不同意见或观点的冲突激发了讨论，可以促进问题的解决和创新。发了讨论，可以促进问题的解决和创新。在担负探索新想法和解决复杂问题的项目在担负探索新想法和解决复杂问题的项目组中，冲突是关键。组中，冲突是关键。2.负面效应负面效应n冲突导致团队运作的无序和混乱。冲突导致团队运作的无序

45、和混乱。n冲突导致非理性的冲动。冲突导致非理性的冲动。n冲突使团队成员的注意力从团队整体目冲突使团队成员的注意力从团队整体目标转向个人目标。标转向个人目标。n冲突各方常做出明争和暗斗。冲突各方常做出明争和暗斗。n负面影响须加以控制负面影响须加以控制三、解决冲突的策略三、解决冲突的策略n正视冲突容易营造出一个以诚待人、关系融洽而民正视冲突容易营造出一个以诚待人、关系融洽而民主的项目环境和讨论氛围，通过信息的充分交流，主的项目环境和讨论氛围，通过信息的充分交流，寻找解决问题的最佳方案。寻找解决问题的最佳方案。n当两个方案势均力敌、难分优劣时，以权衡和互让当两个方案势均力敌、难分优劣时，以权衡和互让

46、为特征的为特征的妥协模式妥协模式是较为恰当的解决方式。是较为恰当的解决方式。n项目管理是群体化的工作模式，团队成员之间的关项目管理是群体化的工作模式，团队成员之间的关系和情感对形成团队的凝聚力至关重要。适当的缓系和情感对形成团队的凝聚力至关重要。适当的缓和某些矛盾的激化对项目管理是有益的。和某些矛盾的激化对项目管理是有益的。n竞争或逼迫模式竞争或逼迫模式是一种积极的冲突解决方式，有时是一种积极的冲突解决方式，有时会得到较好的结果，也可能造成决策失误。会得到较好的结果，也可能造成决策失误。n回避或撤出回避或撤出是一种较为消极的冲突解决途径，有时是一种较为消极的冲突解决途径，有时会造成一些有利于项

47、目的建议或方案被会造成一些有利于项目的建议或方案被“隐藏隐藏”掉掉了，对项目工作产生重大的不利后果。了，对项目工作产生重大的不利后果。案例：物流项目冲突解决案例：物流项目冲突解决n某第三方物流公司承接了一项大型商业连锁经营超某第三方物流公司承接了一项大型商业连锁经营超市的物流配送项目的邀标，需要制定出一份项目建市的物流配送项目的邀标，需要制定出一份项目建议书，参与投标，由于对方是大客户，而且有长期议书，参与投标，由于对方是大客户，而且有长期业务合作的可能，公司决定由主管生产的副总经理业务合作的可能，公司决定由主管生产的副总经理挂帅，从运营部、计财部、客户服务部、发展部各挂帅，从运营部、计财部、

48、客户服务部、发展部各抽调抽调2位人员，建立项目组，共同进行该项目的策划。位人员，建立项目组，共同进行该项目的策划。经过半个多月的工作，项目建设书的基本框架已经经过半个多月的工作，项目建设书的基本框架已经搭好，可是在最后费用测算和项目报价上，来自运搭好，可是在最后费用测算和项目报价上，来自运营部、计财部和客户服务部的成员之间发生了争执，营部、计财部和客户服务部的成员之间发生了争执，在项目组协调会上各抒己见，各不相让。在项目组协调会上各抒己见，各不相让。问题：如果你是项目经理，你会怎么做？问题：如果你是项目经理，你会怎么做？n运营部代表（经营丰富的老调度）：计财部和客户服务运营部代表（经营丰富的老

49、调度）：计财部和客户服务部提出的方案，测算过于精确，没有考虑实际工作中可部提出的方案，测算过于精确，没有考虑实际工作中可能产生的不确定性影响（如：车辆临时故障、用户季节能产生的不确定性影响（如：车辆临时故障、用户季节需求变化较大、城市道路交通状况等），尤其是所设定需求变化较大、城市道路交通状况等），尤其是所设定的服务质量指标过于严格，完成难度本来就大，再进行的服务质量指标过于严格，完成难度本来就大，再进行经济处罚，项目经营亏损危险大。经济处罚，项目经营亏损危险大。n计财部和客户服务部计财部和客户服务部代表（参加工作不久的大学生）：代表（参加工作不久的大学生）：当前企业处于激烈的市场竞争环境中，

50、企业的经营模式当前企业处于激烈的市场竞争环境中，企业的经营模式要向要向“以客户为中心以客户为中心”转变，考虑到同时有数家企业的转变，考虑到同时有数家企业的竞争，为客户压缩物流成本是投标竞争的最重要的要素。竞争，为客户压缩物流成本是投标竞争的最重要的要素。同时，我们应该借此项目为契机，改革公司传统的生产同时，我们应该借此项目为契机，改革公司传统的生产模式和作业流程，实现企业形象与实力的提升。模式和作业流程，实现企业形象与实力的提升。n项目经理采用了项目经理采用了“正规正规”方法来解决方法来解决当前的冲突，没有武断地肯定一方，当前的冲突，没有武断地肯定一方，否定另一方，而是让意见分歧的双方否定另一