现代成本观念及成本工具.ppt

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1、成本效益理念成本效益理念价值链成本理念价值链成本理念生命周期成本理念生命周期成本理念成本效益的核心就是成本效益的核心就是“开源开源”与与“节节流流”并重。并重。企企业业要要发发展，展，仅仅仅仅靠靠节节省是省是远远远远不不够够的的，要，要遵循成本效益的理念，在需要投入的遵循成本效益的理念，在需要投入的场场合必合必须须投入投入，只要正确把握，只要正确把握“投入投入”与与“产产出出”的关系。的关系。制造企制造企业产业产品的价品的价值值沿供沿供应链应链逐步增加，形成一条价逐步增加，形成一条价值值增增值链值链。在。在价价值值增加的同增加的同时时，又伴随着，又伴随着资资源的投入和消耗。因此，成本控制必源的

2、投入和消耗。因此，成本控制必须须沿着价沿着价值链值链（内部（内部-外部外部-标标杆价杆价值链值链）来展开。来展开。产产品寿命周期成本的品寿命周期成本的80%80%左右是在开左右是在开发设计阶发设计阶段所决定的，段所决定的，在在设计设计开开发发中要中要树树立立产产品品优优生的生的观观念，以成本念，以成本为导为导向，向，才能才能实现实现“必要成必要成本减半化、浪本减半化、浪费费成本成本趋趋零化零化”的成本控制的成本控制终终极目极目标标。价值链全面价值链全面成本管理成本管理价值链是以市场和客户需求为导向，以提高企业竞争优势和实现企业价值最大化为目标，以协同商务、协同竞争和共赢原则为运作模式，通过运用

3、现代企业管理思想，利用信息集成技术，将企业的研发设计、采购、生产、营销、服务、物流等生产经营业务活动，与此相关联的企业外部上下游之间的价值延伸，同行业竞争对手的竞争信息有机地整合起来，形成三维价值增值链，达到对整个增值链的信息流、物流和资金流的有效规划和控制。价值链由企业各创造价值的业务过程组成，每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；企业的各项价值活动密切联系，构成一个完整的业务流程；价值链不仅包括企业内部的价值活动，而且包括企业与供应商、企业与经销商、企业与顾客、企业与竞争对手之间的价值联系；价值链有两个驱动因素：一个是以顾客为中心的“拉动力”；另一个是以主机厂为中心的“推动力”。含含

4、义义价值链价值链分析法分析法内部价值链分析内部价值链分析：企业内部可分解为许多价值链单元，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本。外部价值链分析：外部价值链分析：又称供应价值链分析，它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系。企业通过分析供应链上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体成本竞争优势。还可以决定往其上游

5、或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。标杆价值链分析标杆价值链分析：又称竞争对手价值链分析，通过对企业自身各经营环节的成本测算，面对不同成本水平的公司可采用不同的竞争方式。面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战。供供应应商商承承运运商商经经销销商商服服务务商商标杆标杆价值链价值链内部内部价值链价值链外部外部价值链价值链集团标杆

6、集团标杆功能标杆功能标杆产品标杆产品标杆竞争标杆竞争标杆“内部内部-外部外部-标杆标杆”三维三维的全价值链的全价值链成本控制体成本控制体系系p汽车汽车厂家厂家产品产品生命生命成本成本管理管理产品市场是个有限的寿命，产品寿命周期的不同阶段，成本和利润有高有低，每一阶段都对成本管理提出了不同的挑战，同时还需要不同的职能战略来服务于产品的寿命周期管理。产品市场寿命周期包括从投入期、成长期、成熟期到衰退期的全过程。投入期投入期精益成本管理精益成本管理 刚刚进入投入期的产品，在成本上加上一点微薄的毛利便开始销售，并展开一系列的广告攻势，本高利小。因此，要尽量缩短投入期，此时成本管理要给予资源上的重点支持

7、，使之尽快进入成长期并实现盈利。成长期成长期精益成本管理精益成本管理 在成长期，随着利润的上升和市场的逐渐占领，销量增大，是产品的黄金时代。企业更多的侧重于建立广泛而密集的营销网络，在各个分区域市场上大量提高知名度，发展产品规模，成本管理要借助规模效应，利用量本分析模型，降低供应链各个环节的成本，以高性价比的产品提高市场占有率。成熟期成熟期精益成本管理精益成本管理 产品进入成熟期，所产生的相关成本变得更为低廉，所获得的利润却是最高的，此时的策略绝大多数都是围绕狙击竞争者展开的。同时，企业就要改进产品性能，实施产品创新，成本管理采用同平台战略支持新产品创新。衰退期衰退期精益成本管理精益成本管理

8、此阶段产品面临更新换代，利润也开始下滑，企业往往淡出或转型，在广告宣传和促销方式上也降低到最低水平，成本管理必须对投入严加控制，逐步维持到产品退出市场。面向成本的面向成本的设计设计含义：含义：指在满足用户需求的前提下，通过在设计阶段分析和研究产品制造过程及其相关的采购、物流、销售、使用、维修、回收、报废等产品全生命周期中的各个部分的成本组成情况，并进行评价后，对原设计中影响产品成本的过高费用部分进行修改，以达到降低成本目标的设计方法。意义：意义：该工具可用在产品的设计阶段进行成本控制，尽可能地降低产品的设计成本。主要工具是价值工程、对标技术和检核表技术。p工具篇工具篇建立目标成本解剖分析标杆车

9、型建立检核表应用检核表修改方案价值计算和方案评价验证和实施新设计方案 面向成本设计的实施步骤研发设计类工具（举例）研发设计类工具（举例）p工具篇工具篇u面向成本的设计面向成本的设计建立目标成本：建立目标成本：目标成本是企业在管理中对成本进行的预测，也是企业追求的目标，建立目标成本后，一般可采用材料选择、加工设备选择等方法来降低成本。解剖分析标杆车型：解剖分析标杆车型：选择对标产品，在对对标产品进行功能、配置和质量的对比分析后，对产品进行解剖，在材料、结构、工艺、尺寸等方面进行对比分析，找出在研车型的差距。建立检核表：建立检核表：在解剖分析的基础上，结合企业长期积累的经验和知识，建立具有可操作性

10、的检核表。应用检核表修改方案：应用检核表修改方案：对检核表的检核项目逐项进行检核，通过与设计方案对比产生新的设计方案。价值计算和方案评价：价值计算和方案评价：对产生的新方案进行价值计算，根据价值提升的程度对备选方案进行评价和排序。验证和实施新设计方案：验证和实施新设计方案：根据排序结果，首先选择价值提升大的方案进行验证（包括实验验证和计算机分析验证），如果验证结果可行，则作为首选方案，在经过审批后用新方案代替老方案。研发设计类工具（举例）研发设计类工具（举例）价值工程价值工程/价价值分析值分析含义：含义：针对产品、作业或服务等的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方

11、法，来达到降低成本的目的。意义：意义：价值工程是适用于产品设计与开发阶段的成本控制，而价值分析则是针对量产品的“功能/成本”，通过做系统化的研究与分析进行成本控制，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。价值工程的理论基础是价值系数公式：V=F/C精益生产精益生产CPSp含义：含义：又称精良生产，是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。p意义：意义：通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。生

12、产制造类工具（举例）生产制造类工具（举例）p工具篇工具篇研发设计类工具（举例）研发设计类工具（举例）全面预算全面预算管理管理p含义：含义：是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。p意义：意义：该工具对成本控制具有很强的规划、协调、激励和控制作用。对标管理对标管理p含义：含义：是不断寻找和研究竞争对手和一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，并进入或赶超竞争对手或一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。p意义：意义：该工具可用于设计、研发、配置和采购等模块的成本控制，通过与行业内外成本控制做得好的标杆进行对比，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳成本。经营管理类工具（举例）经营管理类工具（举例）p工具篇工具篇