商业模式1 (2).ppt

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1、网络赚钱机器主讲主讲:刘标峰刘标峰商业模式为什么中国很少百年企业？为什么中国很少百年企业？为什么中国的企业大了之后就会走向死亡？为什么中国的企业大了之后就会走向死亡？为什么有些企业没有什么知名度却赚很多的钱？为什么有些企业没有什么知名度却赚很多的钱？为什么有些企业在短短二年内就可以成功上市？为什么有些企业在短短二年内就可以成功上市？为什么你觉得过去曾经有效的方法，现在已经无效了为什么你觉得过去曾经有效的方法，现在已经无效了？为什么有些曾经风光的企业在现在成了昨日黄花？为什么有些曾经风光的企业在现在成了昨日黄花？为什么你苦苦经营了那么多年的企业还没有实现财富为什么你苦苦经营了那么多年的企业还没有

2、实现财富倍增？倍增？为什么为什么?为什么有人比你成功十倍百倍为什么有人比你成功十倍百倍？为什么有人的收入是你的千倍万倍为什么有人的收入是你的千倍万倍？难道他们有比你聪明这么多吗难道他们有比你聪明这么多吗？也许你并没有做错任何事情也许你并没有做错任何事情!不要再问为什么了，因为你可以问出千万不要再问为什么了，因为你可以问出千万个问题，但却找不出一个正确的答案我可以个问题，但却找不出一个正确的答案我可以毫不夸张的告诉你，那是因为毫不夸张的告诉你，那是因为 企业的企业的商业模式商业模式不对！不对！21世纪是模式制胜时代世纪是模式制胜时代 举世闻名的举世闻名的巴黎商学院巴黎商学院关于企业经营管理的关于

3、企业经营管理的“黄黄金金法则法则”中最重要的一条是：中最重要的一条是：“经商最重要的不是资金，经商最重要的不是资金，不是人才，而是模式不是人才，而是模式。”模式是财富的金钥匙，掌握了它，我们就破译了利模式是财富的金钥匙，掌握了它，我们就破译了利润的密码，就有可能创造自己原来想象不到的财富与润的密码，就有可能创造自己原来想象不到的财富与利润。利润。模式决定企业的生死模式决定企业的生死模式决定财富的等级模式决定财富的等级模式决定企业发展的快慢模式决定企业发展的快慢模式决定核心竞争力的高低模式决定核心竞争力的高低请问你的企业成立多久了？请问你的企业成立多久了？你企业的经营理念是什么？你企业的经营理念

4、是什么？你对你企业的财务现状满意吗？你对你企业的财务现状满意吗？你企业的核心竞争力又是什么？你企业的核心竞争力又是什么？贵企业在同行竞争中的优势又是什么？贵企业在同行竞争中的优势又是什么？贵企业的赢利模式又是什么？主要通过什么获取利润？贵企业的赢利模式又是什么？主要通过什么获取利润？你主要是通过什么方式渠道了解市场的走向与获取财富你主要是通过什么方式渠道了解市场的走向与获取财富的创新方法？的创新方法？商业模式商业模式一个基本点：一个基本点：价价 值值 社会价值社会价值决定能走多远决定能走多远客户、社会客户、社会/利国、利利国、利民、利己民、利己 经济价值经济价值决定能走多久决定能走多久赢利模式

5、赢利模式 商业的本质是为社会创造价值的同时创造财富，商业的本质是为社会创造价值的同时创造财富，如果只是为了个人的财富而没有为社会创造价值，如果只是为了个人的财富而没有为社会创造价值，那将是一种掠夺行为。那将是一种掠夺行为。对人有利，对己无亏，对对人有利，对己无亏，对事圆满事圆满二大核心：二大核心：金钱金钱时时 间间1、发行货币、收取税金（钱、权、兵）、发行货币、收取税金（钱、权、兵）2、让有钱没时间的人花钱来买时间，让有时间、让有钱没时间的人花钱来买时间，让有时间没钱的人花时间赚钱没钱的人花时间赚钱 在一个不富裕的国家，最好的生意是在一个不富裕的国家，最好的生意是“帮人省钱，或者帮人消磨时间帮

6、人省钱，或者帮人消磨时间”中国中国娱乐价值娱乐价值 在一个富裕的国家，最好的生意在一个富裕的国家，最好的生意“帮人省时间，或者帮人花钱帮人省时间，或者帮人花钱”美国美国方便价值方便价值/奢侈价值奢侈价值 一旦反过来，市场就小了一旦反过来，市场就小了 这就是硅谷的很多主意在现在的中国不很行得通的原因这就是硅谷的很多主意在现在的中国不很行得通的原因 （不过完全可以捂上（不过完全可以捂上5年再看）。年再看）。三种方式：三种方式：入场费入场费停车费停车费过路费过路费过路费过路费：高速公路、地铁、流通渠道（卖东西、代：高速公路、地铁、流通渠道（卖东西、代 理销售）理销售）入场费入场费：门票、会员资格：门

7、票、会员资格停车费停车费：租金收入、商标续费、域名续费：租金收入、商标续费、域名续费四大方法：四大方法：+增加增加 减少减少 创造创造 剔除剔除 四大保障：四大保障：定位：价值链定位定位：价值链定位 管理：业务系统管理：业务系统 营销：营销：4P、赢利模式、赢利模式 财务：现金流、融资模式财务：现金流、融资模式业务系统关键资源能力赢利模式现金流结构企业社会责任价值链定位价值链定位五大条件：五大条件：容易内部复制容易内部复制小投入、大产出小投入、大产出程序自动化程序自动化充分的资源整合充分的资源整合不受人限制不受人限制1、不依赖于人：、不依赖于人：所谓不依赖于人就是老板在不在都一样赚钱，同所谓不

8、依赖于人就是老板在不在都一样赚钱，同时任何人都可以做好，对人的要求不高。这就好比时任何人都可以做好，对人的要求不高。这就好比便利店或流水线上的员工一样，他们的素质如何对便利店或流水线上的员工一样，他们的素质如何对所做的事情影响并不大，而且一旦这些人离开的话，所做的事情影响并不大，而且一旦这些人离开的话，要找到人来补上也是非常容易的一件事情要找到人来补上也是非常容易的一件事情 2、可以复制：、可以复制：成功就是简单的事情重复做，简单到连傻瓜按这个方法成功就是简单的事情重复做，简单到连傻瓜按这个方法去做都可以做好，这样就很容易把事情做对，自然便于复去做都可以做好，这样就很容易把事情做对，自然便于复

9、制。另外因为便于复制，所以制。另外因为便于复制，所以“边际成本边际成本”非常低，不会非常低，不会造成重复投入。比尔盖茨能赚大钱的一个很重要的原因也造成重复投入。比尔盖茨能赚大钱的一个很重要的原因也是在于他的软件可以无限复制，复制的越多，成本越低，是在于他的软件可以无限复制，复制的越多，成本越低，赚的也就越多。赚的也就越多。3、投入小、产出大：、投入小、产出大：其实商业上很重要的一点就是在于其实商业上很重要的一点就是在于“杆杠操作杆杠操作”，所以不能做到小投入，大产出的话，就不能算，所以不能做到小投入，大产出的话，就不能算是一个好的商业模式，必须能是一个好的商业模式，必须能“四两拔千金四两拔千金

10、”，比，比如网络公司为什么比一般的公司值钱，就是因为互如网络公司为什么比一般的公司值钱，就是因为互联网本来是一个非常好的杆杠联网本来是一个非常好的杆杠 4、程序自动化：、程序自动化：包含二个层次：包含二个层次：一个是一个是“程序程序”，也就是流程，流程是可以复制的，也就是流程，流程是可以复制的，也是很容易操作的；也是很容易操作的；另外一个就是另外一个就是“自动化自动化”，如果程序不能自动化的，如果程序不能自动化的话，所产出也是有限的，还不能算是一个好的杆杠。话，所产出也是有限的，还不能算是一个好的杆杠。比如网络公司能赚钱的一个原因就在于，他的程序比如网络公司能赚钱的一个原因就在于，他的程序是自

11、动的，这里可以不用人工就可以直接为用户开是自动的，这里可以不用人工就可以直接为用户开通服务，公司没有人时也能自动收钱，也能同时为通服务，公司没有人时也能自动收钱，也能同时为顾客提供服务，所以这就是顾客提供服务，所以这就是“睡觉都在赚钱睡觉都在赚钱”的原的原因因 5、最大限度的整合资源：、最大限度的整合资源：其实这一点是最重要的，其实这个世界上最值钱的其实这一点是最重要的，其实这个世界上最值钱的东西就是东西就是“资源资源”，这个资源包含你的，这个资源包含你的人际关系、你人际关系、你过去的经验、你的客户资料、你的资金，你的知识面过去的经验、你的客户资料、你的资金，你的知识面等等。其实企业的竞争归根

12、结底就是资源的竞争，谁等等。其实企业的竞争归根结底就是资源的竞争，谁能掌握的能掌握的“资源资源”越多，谁就有竞争优势，同时你还越多，谁就有竞争优势，同时你还必须要把这个资源整合好才行，如果不能把资源有效必须要把这个资源整合好才行，如果不能把资源有效的整合，那再好的资源在手上也是的整合，那再好的资源在手上也是“垃圾垃圾”。这样就。这样就要求企业要变成一个要求企业要变成一个“平台平台”，让所有的资源在这个，让所有的资源在这个平台上发挥出更大的价值，这样自己也就可以获得最平台上发挥出更大的价值，这样自己也就可以获得最大的回报大的回报 1、掌握优势：相对优势（跑的快）、绝对优势（跑、掌握优势：相对优势

13、（跑的快）、绝对优势（跑 不快，但会爬树）不快，但会爬树）2、找到利基点：定位、找寻还未被满足的顾客有需、找到利基点：定位、找寻还未被满足的顾客有需 求，市场空白点，求，市场空白点，3、发挥杠杆作用：时间、学习、谈判、互联网、资、发挥杠杆作用：时间、学习、谈判、互联网、资 源整合、系统源整合、系统4、建立团队：爱与支持说事实、信任、喜乐、勇气、建立团队：爱与支持说事实、信任、喜乐、勇气、廉正廉正5、发挥综合效应：、发挥综合效应：1+1+136、资源整合：主动连接、资源整合：主动连接六大步骤：六大步骤：六大要素：六大要素：1、创造市场与顾客价值、创造市场与顾客价值 一般而言，创新幅度越大的新事业

14、开发项目，一般而言，创新幅度越大的新事业开发项目，将具有越高的价值创造潜力。不过，所谓价值创将具有越高的价值创造潜力。不过，所谓价值创造的难度造的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。客端。也就是说，创新幅度大小属于次要问题，也就是说，创新幅度大小属于次要问题，主要还是究竟这项创新技术主要还是究竟这项创新技术(产品或服务产品或服务)可以为可以为顾客创造顾客创造哪些价值哪些价值？这些价值是否是迫切需要的？这些价值是否是迫切需要的？是否无可取代的？是否无可取代的？2、区隔市场掌握顾客需求、区隔市场掌握顾客需求 如果新事业的价值要在市场端与顾客端才能被如果新事

15、业的价值要在市场端与顾客端才能被呈现，那么设计商业模式显然需要先了解市场中各呈现，那么设计商业模式显然需要先了解市场中各种种不同顾客的需求不同顾客的需求。施乐公司的顾客主要是大型企。施乐公司的顾客主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。但是佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取但是佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略差异化策略，进行市场区隔分析，由其中发掘需求，进行市场区隔分析，由其中发掘需求尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开

16、发简便型尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。桌上复印机的创新构想。3、建构价值链与掌握核心能力、建构价值链与掌握核心能力 目的有二个：目的有二个：A、显示价值可在流程中被实现出来，并陈述价、显示价值可在流程中被实现出来，并陈述价值是如何在值是如何在关联流程关联流程中被创造出来；中被创造出来；B、指出企业本身在、指出企业本身在价值链中的定位价值链中的定位，并显示价，并显示价值链定位对于价值创造扮演关键角色，因此才能分值链定位对于价值创造扮演关键角色，因此才能分享较多的利润。享较多的利润。4、设计利润目标的成本与收入结构、设计利润目标的成本与收入结构 一个完整商业模式

17、需要能清楚陈述成本与收入一个完整商业模式需要能清楚陈述成本与收入结构结构(costrevenuestructure)以及计划实现的以及计划实现的利润目标利润目标(targetmargins)，并且让股东知道未，并且让股东知道未来投资可能回收的方式。为实现利润目标，商业模来投资可能回收的方式。为实现利润目标，商业模式中有关成本与收入结构设计的内容将需要包括：式中有关成本与收入结构设计的内容将需要包括：定价方式、收费方式、销售方式、收入来源比重、定价方式、收费方式、销售方式、收入来源比重、价值链中各项活动的成本与利润配置价值链中各项活动的成本与利润配置方式等。方式等。5、建构价值网络的竞合关系：、

18、建构价值网络的竞合关系：企业需要思考应如何在产业网络中寻求最具有优势的地位？如企业需要思考应如何在产业网络中寻求最具有优势的地位？如何运用产业网络来创造显著的价值效果，并进而能够创造丰厚的利润。何运用产业网络来创造显著的价值效果，并进而能够创造丰厚的利润。但在产业的价值网络中有许多供货商、顾客、周边配套厂商、竞争者等，但在产业的价值网络中有许多供货商、顾客、周边配套厂商、竞争者等，他们与企业所形成的竞合关系，将可能严重影响创新机会与利润实现。他们与企业所形成的竞合关系，将可能严重影响创新机会与利润实现。因此在设计商业模式的时候，需要先清楚认识这些潜在竞合者因此在设计商业模式的时候，需要先清楚认

19、识这些潜在竞合者(Coopetitors)，然后运用五力分析与竞合分析的架构，然后运用五力分析与竞合分析的架构，一方面采取策略联一方面采取策略联盟手段建立伙伴关系；另一方面采取专注策略盟手段建立伙伴关系；另一方面采取专注策略，依据自身的核心能力寻，依据自身的核心能力寻求最佳的定位，以求在价值网络中建构有利于创造竞争优势与实现利益求最佳的定位，以求在价值网络中建构有利于创造竞争优势与实现利益的竞合关系的竞合关系 6、形成竞争优势与维持竞争优势、形成竞争优势与维持竞争优势 一个好的商业模式应该要能明显呈现一个好的商业模式应该要能明显呈现竞争优势竞争优势，而优势将呈现在，而优势将呈现在差异化，专注于

20、利己市场，以及具有以差异化，专注于利己市场，以及具有以低成本创造高价值低成本创造高价值的能力。也就的能力。也就是说，一个成功的商业模式能将波特提出的三种创造竞争优势策略：是说，一个成功的商业模式能将波特提出的三种创造竞争优势策略：成成本本(cost)、差异、差异(differentiation)、专注、专注(focusonniche)，加以加以充分地融合运用。总之，商业模式需要显示企业能在利己市场有效率充分地融合运用。总之，商业模式需要显示企业能在利己市场有效率(低成本低成本)地提供差异化产品，创造价值满足顾客需求。竞争优势的关键地提供差异化产品，创造价值满足顾客需求。竞争优势的关键在于企业是

21、否掌握与创造顾客价值密切相关的在于企业是否掌握与创造顾客价值密切相关的核心能力与关键资源核心能力与关键资源，而，而且这些资源能力还需要具有一定程度的专属性，以阻碍潜在的跟进者且这些资源能力还需要具有一定程度的专属性，以阻碍潜在的跟进者 七把钥匙：七把钥匙：1、杠杆操作、杠杆操作 2、前卫思考、前卫思考 3、市场调察、市场调察 4、利用时间差、利用时间差 5、快速发应、快速发应 6、提升效率、提升效率 7、风险评估、风险评估八大原则：八大原则：1、集中力量、集中力量多元化的陷阱多元化的陷阱 2、找准焦点、找准焦点向深处、不要向宽处发展向深处、不要向宽处发展 3、寻求简单、寻求简单少就是多，成为领

22、导者，小河里的大鱼少就是多，成为领导者，小河里的大鱼4、重强避弱、重强避弱建立垄断领域，不能做第一就做唯一建立垄断领域，不能做第一就做唯一 5、无形资产导向、无形资产导向无形资产比有形资产重要无形资产比有形资产重要5倍倍 6、目标顾客导向、目标顾客导向不是所有的客户都是目标客户不是所有的客户都是目标客户 7、时间原则、时间原则急功近利的陷阱，高估一年，低估十年急功近利的陷阱，高估一年，低估十年8、实验原则、实验原则成功的最低标准成功的最低标准-活着活着九大模型：1、价值主张（、价值主张（Value Proposition）：）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的即公司通过其产品和服务所能

23、向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义2、消费者目标群体（、消费者目标群体（Target Customer Segments）：）：即公司所瞄准的即公司所瞄准的消费者消费者群体。这些群体具有某些共性，群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）3、分销渠道（、分销渠道（Distribution Channels）：）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述

24、即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略策略4、客户关系（、客户关系（Customer Relationships）：）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关）即与此相关。5、价值配置（、价值配置（Value Configurations）：）：即资源和活动的配置即资源和活动的配置6、核心能力（、核心能力（Core Capabilities）

25、：）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格即公司执行其商业模式所需的能力和资格7、合作伙伴网络（、合作伙伴网络（Partner Network）：）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（司的商业联盟（Business Alliances）范围。）范围。8、成本结构（、成本结构（Cost Structure）：）：即所使用的工具和方法的货币描述即所使用的工具和方法的货币描述9、收入模型（、收入模型（Revenue Model）：）：即公司通过各种收入流

26、（即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径来创造财富的途径1、精准的行销包装来吸引顾客注意（品质、服务、价格）精准的行销包装来吸引顾客注意（品质、服务、价格）2、准确的沟通（了解对方需求）准确的沟通（了解对方需求）3、多元化优势时代的来临（一专多能）多元化优势时代的来临（一专多能）4、分子化时代的来临（分子化时代的来临（H2O、CO、CO2、CO3）5、核心利基时代（绝对优势）核心利基时代（绝对优势）6、快速的改变（速度是快速的改变（速度是21世纪的通行货币）世纪的通行货币）7、专心、积累专心、积累8、个性化、个体化个性化、个体化9、娱乐化效果娱乐化效果10、欲望行销欲望行销-卖感觉而不是卖产品卖感觉而不是卖产品十大趋势：十大趋势：