组织与人力资源管理制度设计.pptx

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1、调查结果调查结果 个人行为个人行为 管理技管理技能能1.极强的想象能力 98%1.98%1.制定经营管理战略 78%78%2.2.薪酬与绩效挂钩 91%2.91%2.人力资源管理 53%53%3.3.经常与员工沟通 89%3.89%3.市场营销与销售 48%48%4.4.管理人员的规划 85%4.85%4.财务管理 24%24%5.5.重视道德 85%5.85%5.谈判技巧 24%24%6.6.经常与客户沟通 78%6.78%6.国际经济与政治 19%19%7.7.辞退不称职员工 71%7.71%7.科学与技术 15%15%8.8.奖励忠诚的员工 44%8.44%8.利用传播媒介 13%13%

2、9.9.保持重要的决策 21%9.21%9.生产管理 9%9%10.10.重视传统 13%13%10.10.计算机技术 7%7%第1页/共59页探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场10、采办与供应链管理 11、财务工程第2页/共59页现在企业所面临的挑战在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、进行知识创新和应用的

3、企业。流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力业务员工知识技术获得业务竞争优势获得业务竞争优势领先产品及服务领先产品及服务吸引和留住优秀员工吸引和留住优秀员工获得持久竞争优势获得持久竞争优势知识的传递与共享知识的传递与共享产品和技术的创新产品和技术的创新第3页/共59页知识经济时代对企业人力资源管理的要求企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的要求：由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、为员工的成长服务员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。人力成本常常是企业支出中的最大成本第

4、4页/共59页企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工作重心也发生了改变。战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、激励和保留等方面具有竞争力；使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势的能力；能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确的、即时更新的人力资源信息的能力 第5页/共59页通过实现卓越的人力资源管理通过实现卓越的人力资源管理为员工创造机会，为企业创造价值，使企业的人力资源投使企业的人力资源投资转变为巨大的利益回报，以增强企业的吸资转变为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、使企业的获得持久的创新动力，实现引力、使企业的获得持久的创新动力，实现企

5、业的优异运营和领先的产品和服务企业的优异运营和领先的产品和服务增加新的商业机会增加新的商业机会增加企业利润增加企业利润改进新产品开发能力改进新产品开发能力改善员工技能改善员工技能建立融洽的员工关系建立融洽的员工关系吸引吸引/留住留住优秀员工优秀员工为企业节约运营成本为企业创造竞争优势摆脱事务性工作，提摆脱事务性工作，提高工作效率高工作效率规划、控制企业人力规划、控制企业人力资源成本资源成本为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务第6页/共59页战略和目标战略和目标领先的产品服务优异的运营增强企业吸引力员工成长员工成长满足员工个性化需求促进员工能力提高获得持久创新动力技术技术用IT手段来保

6、障战略人力资源管理服务目标的实现组织流程组织流程规范企业运营管理适应外界变化企业文化和价值企业文化和价值建立“以人为本”的公司为组织变革服务为企业战略服务为员工成长服务企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管理要素和业务的协同通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同，打造一个人本企业第7页/共59页（一）组织与人力资源管理制度设计是现代企业制度的核心第8页/共59页组织与人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题文化整合是组织管

7、理的最高层次第9页/共59页组织与人力资源管理制度设计的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合第10页/共59页战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析第11页/共59页GE战略思维战略分析：高科技、服务与核心业务。战略规划：四大战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长六个西格玛战略电子商务战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系第12页/共59页企业战略的发展历史1900 1910年：规模1910 1930年：科学管理1930 1940年：人际关系管理1940 1950年：组织功能结构1950

8、 1960年：战略规划1960 1970年：经济预测1970 1980年：市场战略与组织设计第13页/共59页1980 1990年：多元化阶段战略业务单元（SBU）：如事业部制全面质量管理以客户为导向平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、学习与成长 附加值（EVA）矩阵管理：平衡收益与风险第14页/共59页1990 现在全球化信息技术人力资源管理组织文化学习型组织知识管理第15页/共59页旧组织和新组织的初步认识旧组织旧组织新组织新组织第16页/共59页一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性公平性专业性清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复

9、杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。第17页/共59页二、新组织的主要特点以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制第18页/共59页新组织五个基本特性1 1、网络性2 2、扁平性3 3、灵活性4 4、多样性5 5、全球性/国际性第19页/共59页三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位个人职位是组织基本单位团体是基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息纵

10、向流动信息横向和纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）扁平（管理层次少）强调结构强调结构强调过程强调过程强调规则和标准程序强调规则和标准程序强调结果和产出强调结果和产出第20页/共59页旧模型新模型固定工时和长工时固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强

11、烈期望的单一强势文化对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的环境被看做是全球性的种族中心性种族中心性国际性国际性第21页/共59页四、组织的挑战理解未来组织的构架理解未来组织的构架开发个人技能开发个人技能管理组织管理组织管理环境管理环境网络性网络性团队工作团队工作团队结构团队结构联盟、合作联盟、合作/竞争竞争扁平性扁平性谈判谈判诱因诱因/职业职业界限界限灵活性灵活性多项任务多项任务劳动力管理劳动力管理学习学习多样性多样性倾听

12、倾听/移情移情冲突解决冲突解决利益相关者利益相关者国际性国际性跨文化沟通跨文化沟通跨边境整合跨边境整合地方反应性地方反应性第22页/共59页雇员雇员雇主雇员如果你：*忠诚*工作努力*完成工作我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性我们将：*提供技能培训*认识到你的贡献*公证付酬，并让你分享成功人力资源管理的对等承诺与制度契约人力资源管理的对等承诺与制度契约第23页/共59页1 1、人力资源管理的重要性、人力资源管理的重要性、人力资源管理的重要性、人力资源管理的重要性是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开

13、拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员强调的重点在于雇员强调的重点在于雇员强调的重点在于雇员每时每刻每时每刻每时每刻每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。满足顾客需求的能力、技能和工作表现。满足顾客需求的能力、技能和工作表现。满足顾客需求的能力、技能和工作表现。第24页/共59页2、人力资源的基本特征、人力资源的基本特征人力资源 活的资源人力资源 创造价值和利润的资源人力资源 因知识开发的无限性而成为可以无限

14、开发的资源人力资源 现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源第25页/共59页3 3、人力资源的价值、人力资源的价值、人力资源的价值、人力资源的价值 Benefits VALUE 价值=-Costs成本人对组织的价值：人对组织的价值：取决于他取决于他对组织核心能力的贡献！对组织核心能力的贡献！人的社会价值：人的社会价值：劳动力市场决定劳动力市场决定第26页/共59页High ValueHigh Value高价高价值值Low ValueLow Value低价值低价值GenericGeneric普普遍性遍性Core核心核心Idiosyncratic独特性独特性Ancillary辅助Com

15、pulsory事务UniqueUnique唯唯一性一性第27页/共59页研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A.Snell,Cornell UniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高

16、第28页/共59页4、人力资源管理的层面、人力资源管理的层面高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做第29页/共59页5 5、人力资源的价值定位、人力资源的价值定位、人力资源的价值定位、人力资源的价值定位尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值；劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。第30页/共59页6 6、人力资源管理的系统思考

17、、人力资源管理的系统思考、人力资源管理的系统思考、人力资源管理的系统思考思想表达了基本的用人理念；政策和原则固化了用人的思想；制度细化了用人政策和原则；方法保障了用人制度的可操作性。第31页/共59页7、人力资源管理的五大难题、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。第32页/共59页什么是人力资源管理?企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福

18、利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系8、人力资源管理的职能、人力资源管理的职能第33页/共59页二、人力资源管理的职责二、人力资源管理的职责传统人力资源管理部门的职能1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。第34页/共59页现代人力资源管理部门的职能1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；3）监督、控制、反馈和调

19、整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。第35页/共59页 人力资源部门的工作工资管理 人事研究 招聘录用保险福利 工作分析 人力资源规划工作设计 培训与发展 安全与职业健康纪律 激励：奖励 薪资设计与管理绩效评估 职前教育 雇员通讯劳资谈判 士气调查 建议系统解雇 工作咨询 休假与请假制度意见处理 晋升 住房保障社会娱乐 退休 解职内部医疗 公共服务 饮食服务 职业生涯 调动 工资测算 第36页/共59页直线经理与人力资源经理的职责直线经理与人力资源经理的职责职能 直线经理责任 人力资源经理责任吸引 提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划

20、等。单位人力计划与战略一致；录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考 出最终录用决策。查背景，身体检查，对介绍人进行检查。保持 公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关 面对解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。员服务。第37页/共59页职能 直线经理责任 人力资源经理责任发展 在职培训，逐个丰富化，技术培训，管理发展，师带徒活动，激励方法 组织发展，职业规化、应用，给下属的反馈。咨询。评价 绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。调整 纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨

21、动。询，其他相关方针管 理制定。第38页/共59页人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台9、人力资源管理的系统平台建设、人力资源管理的系统平台建设第39页/共59页第40页/共59页第41页/共59页人力资源战略管理的思考模式 人力资源战略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展第42页/共59页1、人力资源竞争的对等与优势、人力资源竞争的对等与优势 竞争对等 竞争优势常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题雇员援助 更加迅速地沟通和行动多样化管理 真正杰出的创新工作生活创新质量 管理变化的能力弹性工作时间 团队协作与灵活、

22、高效的组织遵守法律和规章 与社会的合作关系人员重置管理 明显的成本优势，高生产率雇员选拔 服务质量福利成本控制政策 高超的雇员技能雇员引导国际人力资源管理第43页/共59页2 2、人力资源战略、人力资源战略、人力资源战略、人力资源战略在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业

23、行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。第44页/共59页3 3、为什么需要人力资源战略为什么需要人力资源战略界定实现企业目标的机遇与障碍；促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较开阔的视野检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程培育一种紧迫感和积极行动精神建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针提出企业和企业管理人员开发的战略要点。第45页/共59页4、人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神

24、；4）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。第46页/共59页4、人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供

25、应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。战略手段包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。第47页/共59页人力资源管理的制度体系员工发展计划：培训与开发、工作设计等。员工保障计划：职业安全、职业保障等。员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。员工工作制度：人员管理的规章、制度。第48页/共59页总经理人事行政总监人事行政副总人力资源部行政部行政部人力资源部案例第49页/共59页文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究

26、个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员权力差距：组织成员之间权力分配的差异性回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力急物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）第50页/共59页罗夫斯蒂德文化纬度罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚10050 0 集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔 美国美国 91 英国英国 89 法国法国 71 德国德国 67 中国中国 82 法国法国 68 法国法国 86 德国德国 65 中国中国 63 英德英德 66 美国美国 62 中国中国 23 美国

27、美国 40 英德英德 35 美国美国 46 英国英国 35 中国中国 50 法国法国 43第51页/共59页组织文化的本质组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1 1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险2 2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析3 3、结果定向：注重结果而不是手段与过程4 4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响5 5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动6 6、进取心：成员的进取心和竞争性如何7 7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度第52页/共59页组织文化的层次物质层：可

28、以观察到的组织结构和组织 过程等支持性价值观：包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等第53页/共59页文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设第一批成员从自己的经验中领悟的东西高层管理人员的示范作用所有员工的一致性 创建者 员工的甄选 高层管理人员 社会化 （开始）（保持）（固化）第54页/共59页（二）人力资源管理的圣经第55页/共59页八条圣经 教条1：人性是恶的 教条2：人是没有自觉性的 教条3：人是需要控制的 教条4：人是重要的 教条5：人是难于管理的 教条6：人是需要尊重的 教条7：人是多样化的 教条8：人的管理是一门科学第56页/共59页两条主线 工作系统研究人的系统研究 一个原则 人与工作的匹配第57页/共59页人力资源管理模型人力资源管理模型人力资源政策人于工作相适应工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制第58页/共59页感谢您的观看！第59页/共59页