第五章生产计划(生产运作与管理,陈荣秋).ppt

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1、第五章生产计划(生产运作与管理,陈荣秋)（一）长期计划：（一）长期计划：对产品开发、总产值、质量、生产能力对产品开发、总产值、质量、生产能力规模、品种结构优化、资源发展等方面的长远的统筹安排。规模、品种结构优化、资源发展等方面的长远的统筹安排。一般五年或更长时间制定一次，每年进行滚动修改。（二）中期计划（二）中期计划又称为综合计划、生产计划大纲（年度生产计划）计划期一般为一年。生产计划大纲：生产计划大纲：规定企业在计划年度内的生产目标。规定企业在计划年度内的生产目标。它用一系列指标来表示，以规定企业在品种、质量、产量和产值等方面应达到的水平。人们通常所称的生产计划。编制依据：编制依据：对产品需

2、求的预测，以及长期计划对当年提出对产品需求的预测，以及长期计划对当年提出 的任务要求。的任务要求。企业生产计划的总体系可分为不同的层次：长期计划，中期计划和短期计划。目的：面对不确定需求设定中短期的总的产出水平。目的：面对不确定需求设定中短期的总的产出水平。二、生产运作能力二、生产运作能力（一）定义（一）定义：企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，：企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定在先进合理的技术组织条件下所能生产一定 种类产品的最大数量。种类产品的最大数量。1、由其机器设备（即固定资产）的产出量所决定的。（现代企业的生产过程主要是借助机器设备完

3、成的。）2、按一定时间期，一般为一年内所能生产的产品产 量代表。3、在现有的技术组织条件下所能达到的产出量。广义：一个系统在一定时间内可以实现的最大产出量。广义：一个系统在一定时间内可以实现的最大产出量。包括设备能力、人员能力和管理能力。包括设备能力、人员能力和管理能力。生产运作能力是保证一个企业未来长期发展的核心问题，是生产运作能力是保证一个企业未来长期发展的核心问题，是制定企业年度计划的重要依据之一。制定企业年度计划的重要依据之一。要点：要点：（三）计算（三）计算生产能力的度量有两种基本形式：投入度量和产出度量。以产出度量时，需注意以下几方面：1、品种单一，可用、品种单一，可用具体产品数具

4、体产品数表示生产能力；表示生产能力；2、品种数较少，可用、品种数较少，可用代表产品数代表产品数表示生产能力；表示生产能力；3、多品种，以、多品种，以假定产品假定产品的产量表示生产能力。的产量表示生产能力。代表产品：代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大 的产品。假定产品：假定产品：按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不 存在的产品。查定能力：查定能力：重新调查核定的能力。现实能力：现实能力：计划年度实际可达到的生产能力。设计能力：设计能力：建厂或扩建后达到的最大年产量。（二）分类：（二）分类：例：代表产品和假设产品的计算产品计划年产量单位产品台时定额折换成代表产品C的产量折换

5、成假定产品的产量 A 50 20 B 100 30 C 125 40 D 25 80 合计 300 则 tpj=nitij/N npi=nitij/tpj设tpj为假定产品在j机床加工的台时定额，ni为具体产品i的年计划产量，tij为i产品在j机床加工的单位产品台时定额，N为各种产品年产量之和，npi为具体产品i折换成假定产品的产量125257550275278213655300tpj=36.67（台时）（四）决定生产能力的要素（四）决定生产能力的要素生产生产能力能力生产组织方式生产组织方式产品特征产品特征生产资源生产资源设备与场地设备与场地人的因素人的因素管理因素管理因素生产任务与生产能力的

6、不平衡存在两种情况：生产任务与生产能力的不平衡存在两种情况：1、生产能力大于生产任务；、生产能力大于生产任务；2、生产能力小于生产任务。、生产能力小于生产任务。（五）生产能力与生产任务（负荷）的平衡及调整策略（五）生产能力与生产任务（负荷）的平衡及调整策略生产能力小于生产任务生产能力小于生产任务生产能力大于生产任务生产能力大于生产任务延长工作时间和增加班次延长工作时间和增加班次增加人员与人员培训增加人员与人员培训利用外部资源利用外部资源更新设备更新设备改进工艺改进工艺 维持库存维持库存搭配产品生产搭配产品生产开发新产品开发新产品减少人员减少人员减少班次与工作时间减少班次与工作时间第二节第二节

7、综合生产计划的制定综合生产计划的制定一、生产计划指标体系一、生产计划指标体系生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。（一）品种指标（一）品种指标企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。（二）产量指标（二）产量指标企业在计划期内出产的合格产品的数量关系到企业能获得多少利润。（三）质量指标（三）质量指标企业在计划期内产品质量应达到的水平。（四）产值指标（四）产值指标用货币表示的产量指标综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。商品产值、总产值、净产值商品产值、总产值、净产值（五

8、）出产期：（五）出产期：为了保证按期交货确定的产品出产期限。为了保证按期交货确定的产品出产期限。对于MTO企业，确定交货期和产品价格是主要的决策。对于MTS企业，主要确定品种和产量。二、生产计划环境二、生产计划环境生产计划生产计划现有原材料现有原材料竞争者行为竞争者行为 外部能力外部能力（如分包商）（如分包商）当前生产能力当前生产能力市场需求量市场需求量经济状况经济状况生产中的活动生产中的活动现有劳动力现有劳动力库存量库存量企业外部企业外部企业内部企业内部需求管理的任务：协调、控制各种需求的来源，从而有效地需求管理的任务：协调、控制各种需求的来源，从而有效地利用生产系统并按时发货。利用生产系统

9、并按时发货。三、处理非均匀需求的策略三、处理非均匀需求的策略数量数量月份月份1、均衡策略、均衡策略：通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变改变库存水平改变库存水平数量数量月份月份2、追赶策略、追赶策略：使生产率与需求率匹配（1）稳定的劳动力水平）稳定的劳动力水平变动的工作时间变动的工作时间（2）改变工人数量）改变工人数量（3）分包）分包3、混合策略、混合策略分阶段跟踪需求的变化，采用长期追赶、短期均分阶段跟踪需求的变化，采用长期追赶、短期均 衡的策略。衡的策略。数量数量月份月份（1）象限法：）象限法：由美国波士顿顾问中心提出。按“市场引力”和“企业实力”两大类因素对产品进行评价，确定对

10、不同产品所应采取的策略，确定产品最佳产品组合方案。四、四、MTS年度生产计划的制定年度生产计划的制定其核心内容：确定品种和产量（一）品种的确定（对于多品种）（一）品种的确定（对于多品种）确定方法采用线性规划法确定在一定资源约束下各种产品的产量，使利润最大。（2）收入利润顺序法：）收入利润顺序法：将生产的多种产品按销售收入和利润排序。（二）产量的确定（二）产量的确定五、五、MTO企业年度生产计划的确定企业年度生产计划的确定（一）接受订货决策（一）接受订货决策考虑因素：考虑因素：企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作量，生产能力与原材料、燃料、动力供应状况，交货期要求，价格是否能接受等。（二）

11、品种、价格与交货期的确定（二）品种、价格与交货期的确定1、品种的确定：、品种的确定：可用线性规划法确定。2、价格的确定、价格的确定成本导向法：以产品成本作为定价的基本依据。市场导向法：按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围3、交货期的确定：、交货期的确定：对单件小批生产十分重要 第三章第三章 主生产计划的编制主生产计划的编制主生产计划是分时段的计划，它确定企业计划何时生产、主生产计划是分时段的计划，它确定企业计划何时生产、生产多少种最终产品。生产多少种最终产品。一、大量大批生产企业一、大量大批生产企业生产的直接目标是补充成品库存。采用直接改变库存水平的策略较好。保证生产的节奏性。有三种方式

12、分配各季各月的产量：有三种方式分配各季各月的产量：（一）均匀分配方式（一）均匀分配方式将全年计划产量按平均日产量分配给各月将全年计划产量按平均日产量分配给各月适合于需求稳定、生产自动化程度较高的情况（二）均匀递增分配方式：（二）均匀递增分配方式：将全年计划产量按劳动生产率每将全年计划产量按劳动生产率每季（或每月）平均增长率，分配到各月生产季（或每月）平均增长率，分配到各月生产适用于需求逐步增加，企业劳动生产率稳步提高的情况（三）抛物线递增分配方式：（三）抛物线递增分配方式：将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月生产。1、对于订有合同的产品，按合同规定的数量与交货期安排；2、产量大、季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排；3、产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理；4、同一系列不同规格的产品，产量较少时，尽量安排在同一时期内生产。二、成批生产企业二、成批生产企业三、单件小批生产三、单件小批生产品种多、规格杂、产量小、生产技术准备工作量大品种多、规格杂、产量小、生产技术准备工作量大安排较复杂。安排较复杂。重点：出产期限的搭配。重点：出产期限的搭配。此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!